Investire sul talento per crescere e innovare

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1 Medie Imprese Motore di Sviluppo Investire sul talento per crescere e innovare Best practice nelle medie imprese manifatturiere italiane. Indagine svolta dalla School of Management del Politecnico di Milano per conto di GE Capital

2 Indice GE Capital per il talent management 1 Il team dei ricercatori 2 La School of Management del Politecnico di Milano 3 La gestione dei talenti: un tema strategico 4 Obiettivi della ricerca e metodologia 5 Le imprese del campione 6 I principali risultati 7 Il talent management: l'opinione delle imprese 8 Il caso IBM 12 Il caso Dinamica Generale 17 Gli approcci al talent management 18 I tre profili delle aziende italiane 20 Che cosa fanno le aziende per attrarre e trattenere i talenti 22 Il punto di vista dei talenti 24 L opinione degli esperti 26 Il talent management: consigli per l uso 30 2

3 GE Capital per il talent management Abbiamo ormai tutti ampia coscienza che nel prossimo futuro le economie avanzate continueranno a confrontarsi in modo sempre più diretto con quelle di nazioni in cui i fattori produttivi elementari, mano d opera e capitale, saranno disponibili a condizioni più favorevoli. Ne consegue che, in questo contesto economico, la capacità di competere con successo, contando su risorse economiche contingentate e operando in un ampio scacchiere, dipenderà ormai sempre più dalla qualità delle attività e dei prodotti che saremo in grado di offrire. Sarà quindi il capitale umano e il talento in particolare a fare la differenza, in termini di innovazione, motivazione e determinazione al raggiungimento dei risultati. Gli imprenditori che saranno in grado di costruire un talent mix adeguato e di mantenerlo nel tempo potranno contare su un vantaggio competitivo determinante. Nel nostro Paese queste dinamiche sono enfatizzate. Soprattutto per le caratteristiche del tessuto economico, mediamente costituito da imprese più piccole e dinamiche, ma anche per la difficile contingenza che stiamo attraversando, costretti in un processo di nation building europeo basato su fondamenti di rigore, ordine e pianificazione che condizioneranno le possibilità di manovra dei policy makers italiani. Competere sulla qualità e sulla distintività del made in Italy è diventato un obbligo riconosciuto. Per farlo, il talento degli esecutori è la leva più importante per crescere e probabilmente tra quelle maggiormente in linea con le corde di noi italiani. La ricerca svolta dalla School of Management del Politecnico di Milano, che ha analizzato le strategie di gestione dei talenti messe in atto dalle medie imprese italiane, rappresenta un lavoro molto interessante perché ricco di stimoli e di spunti concreti per migliorare l efficacia e i risultati delle politiche aziendali di talent management. Per noi di GE Capital analizzare le dinamiche delle medie imprese è particolarmente rilevante sia per identificare concrete azioni di sostegno future sia perché siamo fermamente convinti che queste imprese rappresentino il vero motore di sviluppo per una crescita dinamica e sostenibile in Italia. Buona lettura Fabio Giovanni Rescalli Chief Marketing Officer GE Capital Italy 1

4 Il team dei ricercatori Franco Giacomazzi laureato in Ingegneria industriale meccanica, è professore di Marketing School of Management Politecnico di Milano, già docente di Economia e Organizzazione Aziendale all Università di Bologna. Ricopre anche incarichi istituzionali e manageriali. Le sue attuali aree di studio sono: Marketing B2B, Marketing Metrics, Innovazione. È responsabile del progetto Investire nel talento per crescere e innovare. Raffaella Cagliano è professore ordinario di Organizzazione aziendale al Politecnico di Milano. È coordinatore dell area didattica di Organization Theory and Design e direttore dell area Specialized Masters del Consorzio MIP-Politecnico di Milano. La sua attività di ricerca riguarda l innovazione dei paradigmi e dei modelli organizzativi. Recentemente i suoi studi si sono orientati all analisi delle pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane a supporto delle strategie di sostenibilità delle imprese. È responsabile scientifico del progetto Investire nel talento per crescere e innovare. Giacomo Copani dottore di ricerca in Ingegneria gestionale, è responsabile del gruppo di ricerca Manufacturing Business Models dell Istituto di Tecnologie industriali e automazione del Consiglio Nazionale delle Ricerche. È collaboratore alla ricerca presso la cattedra di Marketing School of Management Politecnico di Milano. Le sue attuali aree di studio riguardano modelli di business manifatturieri, product-service systems, sostenibilità industriale, roadmapping tecnologico. Ha supportato il coordinamento, l analisi e la raccolta dati del progetto Investire nel talento per crescere e innovare. Filomena Canterino è dottoranda in Ingegneria gestionale al Politecnico di Milano. È teaching assistant del corso di Comportamento organizzativo e risorse umane e del corso di Sistemi School of Management Politecnico di Milano. La sua attività di ricerca riguarda la leadership nel contesto del cambiamento organizzativo. Ha svolto attività di analisi, raccolta ed elaborazione dei dati nel progetto Investire nel talento per crescere e innovare. Maddalena Ginelli laureata in Ingegneria gestionale al Politecnico di Milano, è junior consultant in Zucchetti Spa. Svolge attività di consulenza e business process re-engineering su processi HR. Supporta le aziende nella ridefinizione dei processi operativi di gestione delle risorse umane, identificando interventi di cambiamento e ottimizzazione. Ha collaborato all analisi e all elaborazione dei dati del progetto Investire nel talento per crescere e innovare. 2

5 La School of Management del Politecnico di Milano È da oltre trent anni uno dei più prestigiosi enti di formazione manageriale per laureati di tutte le discipline. Attraverso un esteso network di relazioni internazionali con università, istituzioni e imprese volte all internazionalizzazione del proprio business, la School of Management contribuisce allo sviluppo dell innovazione e alla crescita del sistema economico globale. La Scuola, che può contare su un corpo docente di più di 200 tra professori, ricercatori, tutor e staff, ha ricevuto nel 2007 l accreditamento EQUIS (European Quality Improvement System) entrando nel circuito delle 120 Business School riconosciute, a livello internazionale, dall EFMD (European Foundation for Management Development). Dal 2009 è nella classifica del Financial Times delle migliori Business School d Europa. Nel dicembre 2013, per il quinto anno consecutivo, il quotidiano londinese ha confermato la qualità della School of Management del Politecnico di Milano, che compare al 38esimo posto nel Ranking European Business School delle migliori 80 scuole. Anche nel 2014, la Scuola ha confermato il posizionamento a livello mondiale per molti criteri, tra cui: collaborazione con le imprese nella progettazione dei corsi, applicazione nelle aziende dei nuovi metodi appresi durante i percorsi di formazione, preparazione del corpo docente. Nell aprile 2014 la Scuola è entrata nel prestigioso network Unicon che riunisce le più prestigiose Business School del mondo e certifica la qualità della formazione Executive. 3

6 La gestione dei talenti: un tema strategico Negli ultimi anni l attenzione per la gestione dei talenti è cresciuta sia tra le aziende sia nel mondo accademico. Nell attuale scenario economico italiano, caratterizzato da elevate pressioni, poter contare su persone di talento è diventata per le aziende un esigenza prioritaria, una condizione necessaria per mantenere competitività nel mercato. Qualità e competenze delle risorse umane costituiscono un rilevante vantaggio competitivo in tutti i settori. La loro importanza per il successo aziendale rende la gestione dei talenti una fondamentale leva strategica, come emerge anche dal rapporto ISTAT 2014 sulla competitività Chi vince e chi perde: l industria italiana oltre la crisi. 4

7 Obiettivi della ricerca e metodologia La ricerca nasce per approfondire questi temi e fornire una visione completa della gestione dei talenti nelle medie imprese italiane. Il lavoro è parte di un progetto di ricerca sul tema "talent management" condotto da GE Capital in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano. Obiettivo: identificare le strategie di gestione dei talenti messe in atto dalle medie imprese appartenenti al settore manifatturiero, le pratiche adottate, la loro efficacia e rispondenza alle attese dei talenti, il loro allineamento alle best practice di gestione delle risorse umane. L indagine rappresenta sia il punto di vista delle imprese sia quello dei talenti. Sono state contattate circa mille imprese del settore manifatturiero di medie dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 50 e 500 e un fatturato tra 20 e 500 milioni di euro. Le opinioni sono state raccolte attraverso una web-survey erogata con un questionario standard a risposte prevalentemente chiuse. Al questionario hanno risposto 130 imprese attraverso: responsabili del personale o human resource manager; professionisti delle human resource ed esperti di talent management che lavorano nelle medie imprese o a stretto contatto con esse. Sono state inoltre esaminate le case history di due imprese con un sistema di talent management efficace e realizzate interviste con professionisti delle risorse umane, esperti di talent management e professionisti che facilitano il contatto tra talenti universitari e aziende. Il punto di vista dei talenti invece è stato rilevato attraverso 25 interviste a brillanti studenti o alumni (italiani e stranieri) che hanno frequentato un master del MIP, la Business School del Politecnico di Milano o la laurea in Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. 5

8 grafico 1 Fatturato Qual è stato il fatturato registrato dall azienda nel 2013 (in milioni di euro?) grafico 2 Numero di dipendenti Quanti dipendenti ha l azienda? 11,49 1,15 5,75 18,39 63,22 12,64 3,06 12,24 43,88 40,82 % % Più di Le imprese del campione Il campione delle imprese che hanno risposto alle domande riflette, in termini di caratteristiche demografiche e generali, la totalità delle medie imprese manifatturiere italiane. Nei grafici sono riportati il fatturato e i dipendenti delle imprese del campione. Per quanto riguarda il fatturato (grafico 1), il segmento più numeroso (63%) è quello delle imprese con un fatturato 2013 tra 10 e 49 milioni di euro. Per quanto riguarda gli addetti (grafico 2), la maggioranza delle imprese intervistate è al di sotto del 250 dipendenti: il 43% ne ha tra 100 e 249; il 40,8 ne ha tra 50 e 99. Circa la metà (47%) delle imprese fa parte di un gruppo (di queste, il 53% sono capogruppo, il 47% filiali). Il 58% delle imprese intervistate sono multinazionali, il 42% nazionali. Il 76% è a controllo familiare. Le risposte delle aziende rispetto alla percezione del contesto mostrano dimensioni del mercato mediamente stabili e tassi di cambiamento tecnologico-stabilità non elevati, ma numero di concorrenti e, soprattutto, intensità della competizione elevati. 6

9 Le medie imprese manifatturiere italiane credono nei talenti come motore di sviluppo, ma investono poco nelle politiche per attrarli e farli crescere. È questa la fotografia che emerge dall indagine estensiva e dalle interviste agli esperti. Di seguito sono sintetizzati i risultati chiave della ricerca. I principali risultati Le medie imprese manifatturiere italiane hanno politiche di talent management poco strutturate. Tendono a reclutare i talenti secondo una logica di breve periodo, spesso legata all esigenza di coprire una posizione specifica. Solo una minoranza adotta pratiche avanzate per l attrazione dei talenti e investe nella valorizzazione del brand come employer. Il recruitment avviene prevalentemente in forme tradizionali: screening dei curricula, interviste biografiche e sulle competenze, inserzioni sulla stampa. Il web è ancora relativamente poco utilizzato. Similmente, la pratica più utilizzata per mantenere i talenti è la formazione. Attitudine al cambiamento e capacità decisionali e di leadership sono le qualità che le aziende associano più frequentemente al talento. I talenti sono attratti dalle grandi multinazionali, di rado scelgono le piccole e medie imprese. Le piccole imprese italiane attraggono difficilmente i talenti perché hanno brand poco riconoscibili e offrono opportunità di crescita limitate. Le medie imprese, pur non avendo abitualmente funzioni strutturate per la gestione del talento, hanno invece maggiori possibilità, soprattutto quando l imprenditore è illuminato. Le pratiche per trattenere i talenti sono poco frequenti. La causa principale di abbandono è l offerta di lavoro da parte di aziende concorrenti. Le ragioni che inducono invece a restare sono, soprattutto, l ambiente stimolante e la reputazione dell azienda. Le pratiche di talent management adottate dalle aziende sono considerate, mediamente, poco efficaci con criticità particolari per job rotation ed executive coaching. La pratica considerata più efficace è la formazione. Questa pubblicazione è una sintesi della ricerca. La versione integrale può essere consultata nel sito internet di GE Capital (www.gecapital.it). 7

10 grafico 3 Definizione di talento grafico 4 Il talento è un eccezione? Secondo Lei, i tratti che caratterizzano un talento sono: 4% 50% 46% 52% 48% Una persona giovane, dotata di intelligenza sopra la media e di alto potenziale (ovvero capacità di crescere professionalmente e di assumere elevate responsabilità in tempi rapidi) Una persona dotata di spiccate competenze professionali distintive particolarmente utili all azienda Altro Una dote innata che si ritrova in pochi individui Sviluppabili in tutti gli individui motivati Il talent management: l opinione delle imprese Che cosa s intende per talento? La popolazione degli intervistati si divide in due: il 46% (grafico 3) considera il talento come una persona ad alto potenziale con intelligenza sopra la media; l altra metà associa strettamente il talento al possesso di spiccate competenze tecniche. Il talento appartiene solo a pochi oppure tutti possono essere dei talenti? Anche in questo caso le risposte si sono divise a metà (grafico 4). Non c è una visione comune e condivisa di che cosa s intende per talento: l accezione data al termine (e l importanza che un tipo di talento ha rispetto all altro) porta ad adottare pratiche differenti. 8

11 grafico 5 Fattori importanti per caratterizzare un talento Indichi per favore quanto è importante ciascuno dei seguenti fattori per caratterizzare un talento nella sua azienda (1 = mai; 2 = raramente; 3 = abbastanza spesso; 4 = spesso; 5 = molto spesso; N/D = non so) 4,40 4,16 4,16 4,09 4,09 4,08 4,07 3,99 3,88 3,57 3,20 Attitudine al cambiamento Capacità decisionali se incertezza Capacità decisionali se stress Capacità di leadership Creatività Attitudini caratteriali Valori Competenze tecniche Apprendimento Desiderio di eccellere Esperienze professionali Per quanto riguarda invece le qualità che caratterizzano un talento (grafico 5), la più importante sembra essere l attitudine al cambiamento; meno importanti sono il desiderio di eccellere e le esperienze professionali. In generale, caratteristiche e attitudini individuali sembrano avere un importanza maggiore rispetto a competenze ed esperienze. Rispetto alle competenze ricercate, la principale è quella tecnica (78% delle imprese intervistate), seguita da quella commerciale (35%). 9

12 grafico 6 Sistema strutturato di talent management Nella sua azienda esistono una strategia e un sistema strutturato di attrazione e gestione dei talenti? 6% Sì No, non è ancora presente, ma intendiamo introdurlo in futuro 39% No, non è presente e non sentiamo la necessità di introdurlo in futuro 55% Quali strategie sono adottate per attrarre i talenti? Le risposte disegnano un orientamento tradizionale nell attrazione dei talenti in azienda che, nella maggior parte dei casi, segue un percorso indifferenziato rispetto alla ricerca di personale per coprire posizioni vacanti in azienda. Gli strumenti di recruiting più frequentemente utilizzati sono quelli tradizionali: valutazione dei curriculum vitae, interviste sulle competenze e interviste biografiche. Poco ricorrenti nelle risposte sono le pratiche più recenti o più elaborate, come l utilizzo di assessment center o di contest. Le aziende, in pratica, non sono ancora pienamente consapevoli dell importanza e della potenzialità del web. Lo strumento più frequentemente utilizzato nelle pratiche di recruiting è l offerta di stage per studenti, seguito dall utilizzo del sito aziendale per comunicare informazioni riguardanti l azienda, mentre sono scarsamente utilizzate le pratiche di employer branding come per esempio pubblicità e campagne di comunicazione. Per quanto riguarda i canali di ricerca utilizzati nella fase di recruiting, quelli mediamente più rilevanti sono le autocandidature e la consulenza di società specializzate nella gestione delle risorse umane. I canali mediamente meno rilevanti sono il ricorso alle società di recruitment on line, la ricerca su Google o l utilizzo di altri strumenti web. 10

13 grafico 7 Ottica di breve e lungo periodo Nella sua azienda i talenti vengono reclutati dall esterno: 6% Prevalentemente in funzione della necessità di coprire specifiche posizioni aperte Secondo campagne preordinate e pianificate, indipendentemente dalla presenza di posizioni aperte 94% Le strategie di sviluppo e mantenimento Una volta assunti, i talenti vanno sostenuti e sviluppati, in modo da metterne a frutto il potenziale e trattenerli in azienda. I fattori che le aziende ritengono più importanti a questo fine sono l offerta di opportunità di apprendimento e crescita e l incoraggiamento nello sviluppo della carriera. Flessibilità del lavoro e attenzione per il benessere dei lavoratori sono considerati fattori scarsamente importanti per aiutare lo sviluppo e il mantenimento dei talenti in azienda. Occorre rilevare che la consapevolezza dell importanza delle opportunità di apprendimento e crescita e di sviluppo di carriera non è abitualmente tradotta dalle imprese nell adozione di specifiche pratiche che le favoriscano. Le pratiche di sviluppo e mantenimento dei talenti sono adottate mediamente in modo non frequente, fatta eccezione per la formazione e la remunerazione ad hoc, adottate invece abbastanza spesso. Il sistema di talent management aziendale Un primo sguardo alle risposte porta a valutazioni non incoraggianti. Il 94% degli intervistati dichiara di non avere un sistema strutturato di attrazione e gestione dei talenti (grafico 6). Tra questi, il 39% non avverte la necessità d introdurlo. Per fare talent management, questo 94% utilizza i tradizionali sistemi di gestione del personale. La tendenza è poi quella di individuare i talenti prevalentemente prima dell assunzione (43% del campione). È stato inoltre chiesto se i talenti sono reclutati prevalentemente in base alla necessità di coprire specifiche funzioni, oppure secondo campagne preordinate e continuative non vincolate a specifiche posizioni aperte. Le risposte indicano che la maggior parte delle aziende adotta un ottica di breve periodo, attivando la ricerca di un talento solo a ridosso di una necessità specifica (grafico 7). 11

14 Il caso IBM Non appartiene alla categoria delle imprese oggetto dell indagine, ma è un esempio di eccellenza sul tema che può essere fonte di riflessioni e di ispirazione. IBM è un'azienda statunitense, tra le maggiori al mondo nel settore informatico. Produce e commercializza hardware e software, offre infrastrutture, servizi di hosting e consulenza in settori che spaziano dai mainframe alle nanotecnologie. Opera in 170 Paesi con un organico di dipendenti. In Italia è presente dal 1927 con una consolidata tradizione di progetti, iniziative e partnership a supporto della crescita economica e dell innovazione. Chi è un talento secondo IBM? Si parla di un ristretto numero di persone (15 20% dei dipendenti) che possono diventare, dopo un opportuno percorso di crescita, i futuri leader. I tratti che li definiscono sono la capacità di adattamento, la volontà di mettersi in discussione, studiare, apprendere e identificarsi nell azienda in modo forte. Come avviene l identificazione dei talenti? Tutti i neoassunti possono potenzialmente essere considerati talenti. In IBM l identificazione avviene in maniera strutturata: non si fa all assunzione ma dopo qualche anno. Un sistema di valutazione comune in tutto il mondo permette di scegliere i BTLT (Business and Technical Leadership Talent) che sono indirizzati verso specifici percorsi di sviluppo professionale per ricoprire, in prospettiva, le posizioni chiave. IBM continua peraltro a mantenere la tradizionale distinzione fra Performance e Potenziale, che considera come due variabili gestionali correlate ma indipendenti. Che cosa può attrarre i talenti e motivarli a restare in azienda? Il principale elemento è l'opportunità di partecipare da subito a progetti in aree tecnologiche molto avanzate (come per esempio il cloud, le soluzioni mobile, Watson ecc.) e l inserimento in team internazionali di un'azienda che è leader nell'innovazione. Questo vale sia per profili e ruoli tecnici sia per quelli commerciali. Un altro elemento importante è l attenzione all equilibrio tra vita privata e lavoro. Quest aspetto, che ha acquisito rilevanza negli ultimi anni, è particolarmente curato da IBM per migliorare la produttività e sviluppare il potenziale della persona. C'è comunque sempre una prima fase di sacrificio iniziale richiesto al neo-assunto, il "fare la gavetta". È cambiato infine anche il concetto di fedeltà all'azienda: ora significa essere engaged, cioè dimostrare la volontà di mettersi in discussione, di "sporcarsi le mani" e di fare parte di una comunità professionale. Esiste un sistema formalizzato di gestione dei talenti? In IBM il sistema è formalizzato in un processo che è uniforme in tutto il mondo e ha cadenza annuale. Si parte a inizio anno dal basso: a tutti i people manager è richiesto di identificare nella loro organizzazione i talenti e alimentare un database mondiale con la valutazione del potenziale. I talenti sono poi aggregati e verificati ai livelli superiori (via via crescenti), discussi nel corso dell anno nelle cosiddette talent review. Le talent review sono riunioni del people management in cui vengono rivisti i nomi delle persone a più elevato potenziale, i mentor, i piani di sviluppo, le tavole di rimpiazzo ecc. incrociando i dati del Paese di riferimento e della business unit di appartenenza. 12

15 grafico 8.1 I ruoli che identificano i talenti Nella sua azienda il ruolo/i preposti alla identificazione dei talenti sono: grafico 8.2 I ruoli che gestiscono i talenti Nella sua azienda coloro che gestiscono i talenti (decidendo gli avanzamenti di carriera): Alta Direzione Direttori di funzione Responsabile delle risorse umane Capi diretti Esperti di talent management Consulenti esterni % % Per quanto riguarda i ruoli aziendali coinvolti nella gestione dei talenti, si registrano differenze tra il momento dell individuazione e la gestione. I ruoli preposti all individuazione sono principalmente l alta direzione, i direttori di funzione e i responsabili delle risorse umane (grafico 8.1). Nella gestione successiva, il ruolo dei responsabili delle risorse umane è significativamente ridotto e l alta direzione assume un ruolo centrale (grafico 8.2). I responsabili delle risorse umane esercitano quindi un ruolo limitato nella gestione vera e propria dei talenti una volta assunti, caratteristica che può essere messa in relazione con la mancanza, nella maggior parte delle aziende intervistate, di processi strutturati di talent management. 13

16 grafico 9 Sistema di talent management e altri processi aziendali Nella sua azienda la gestione dei talenti è considerata come: grafico 10 La qualità dei talenti in azienda Come considera la qualità del gruppo dei talenti nella sua azienda? 29% 10% 3% 12% 27% 71% 48% Un insieme di processi specifici indipendenti dal resto dei processi aziendali Un sistema che interagisce in modo formalizzato e frequente con gli altri processi e le altre funzioni aziendali Non soddisfacente Quasi soddisfacente Soddisfacente Molto soddisfacente Estremamente soddisfacente Quanto all integrazione con gli altri processi e le altre funzioni aziendali, nella maggior parte dei casi (71%), la gestione dei talenti è vista non integrata con gli altri processi e funzioni (grafico 9). L efficacia del sistema di talent management Il 47% delle aziende dichiara di avere un numero di talenti tra l 1 e il 5% dei dipendenti. Solo il 4% dichiara di avere un numero di talenti superiore al 15%. Con riferimento agli ultimi tre anni, l 80% delle aziende ha dichiarato di aver reclutato un numero di talenti inferiore al 5% del totale degli impiegati e dirigenti. Bassa l internazionalizzazione: i talenti presenti delle medie imprese manifatturiere italiane sono quasi esclusivamente italiani, un dato particolarmente critico dovuto probabilmente alla barriera linguistica, ancora molto forte in molti settori e soprattutto nelle PMI, che lascia poco spazio ai talenti che non parlano italiano. È stato poi chiesto agli intervistati di valutare la qualità dei talenti presenti in azienda. Il 50% la considera soddisfacente (grafico 10). Sembra buona anche la performance sul tempo di permanenza in azienda: in media, il talento resta in azienda più di 24 mesi, raramente meno di sei mesi, fatto che indica una buona capacità delle aziende di trattenere i talenti una volta trovati e assunti. 14

17 grafico 11 Le cause dell abbandono Indichi per favore quanto è d accordo con la seguente affermazione: La ragione per la quale i talenti lasciano questa azienda è (1 = per niente d accordo; 5 = totalmente d accordo) 3,41 2,85 2,71 2,42 2,39 2,33 2,21 Offerte di lavoro più interessanti da aziende concorrenti Limitate possibilità di promozione Limitati piani e azioni dedicati allo sviluppo dei talenti Retribuzione non soddisfacente Carenza di formazione professionale Altro Ambiente poco stimolante La causa più frequente di abbandono consiste nell offerta di lavoro da imprese concorrenti. Meno influenti sembrano essere le eventuali carenze nell offerta dell azienda (retribuzione non soddisfacente o ambiente poco stimolante) (grafico 11). 15

18 grafico 12 Le ragioni per restare Indichi per favore quanto è d accordo con la seguente affermazione: La ragione per la quale i talenti rimangono in questa azienda è (1 = per niente d accordo; 5 = totalmente d accordo) 4,07 3,64 3,24 3,20 2,97 Reputazione dell azienda Ambiente stimolante Retribuzione soddisfacente Buone possibilità di promozione Soddisfacenti piani e azioni dedicati allo sviluppo dei talenti Le principali ragioni che inducono invece a restare sono l ambiente stimolante e, soprattutto, la reputazione dell azienda (grafico 12). Quanto ai tempi per fare carriera, in media, i talenti riescono ad accedere a posizioni manageriali dopo sei anni dall ingresso. Molto raramente ciò avviene in meno di quattro anni. Poco utilizzate sono le attività di review, che permettono di monitorare la situazione dei talenti in azienda in modo da individuare eventuali azioni migliorative. È stato infine chiesto agli intervistati di valutare l efficacia di alcune delle principali pratiche di talent management adottate dall azienda. Per nessuna delle pratiche si raggiunge il giudizio di abbastanza efficace, con criticità particolari per la job rotation e l executive coaching. La pratica più efficace è la formazione, un dato comunque interessante se messo in relazione con il rapporto ISTAT sulla competitività dei settori Chi vince e chi perde: l industria italiana oltre la crisi del 2014, che mostra come le imprese manifatturiere che hanno aumentato il fatturato nel periodo di crisi sono anche quelle che hanno investito molto in formazione. 16

19 Il caso Dinamica Generale È una media impresa che è riuscita ad adottare con successo una strategia di talent management strutturata. Ha sede a Poggio Rusco (Mantova), realizza sistemi di pesatura e soluzioni tecnologiche per il settore dei macchinari agricoli, dei macchinari per allevamento, per l industria e per le macchine medicali. Ha un fatturato di circa 14 milioni di euro, è il primo player in Europa nel settore dell agribusiness e si contende il primato globale con un competitor americano. Due anni fa si è integrata con un gruppo italiano quotato in Borsa, con competenze e portafoglio complementari, entrando in un network industriale diversificato. Chi è un talento? Un talento è una persona in grado di gestire in autonomia il lavoro e, soprattutto, avere iniziativa. Deve assumere il rischio di prendere decisioni in modo proattivo, in linea con i valori e la strategia aziendali. È scontato affermare che debba avere una preparazione di base adeguata: ciò che lo distingue è la sua dinamicità e la capacità di rischiare. Purtroppo, l immobilismo è una caratteristica diffusa anche tra i più bravi. Ovviamente devono esserci le condizioni per esprimere tale dinamicità e in Dinamica Generale si sta lavorando affinché tutti quelli che sono in grado possano farlo. Come attrae i talenti Dinamica Generale? Come li motiva a restare in azienda? Si parte dal presupposto che i talenti devono sentirsi parte attiva e importante del progetto aziendale. Non si possono affidare loro dei compiti come meri esecutori. Nel caso di Dinamica Generale, sono motivati dal livello di avanguardia della tecnologia offerta dall azienda e dal lavoro non statico, soprattutto dopo la recente fusione e l ingresso nel nuovo gruppo industriale allargato. Per motivare i talenti e mantenerli fedeli occorre offrire loro opportunità di crescita oltre ad adeguati ritorni economici e benefit. Quali criticità incontra l impresa nella gestione dei talenti? La criticità principale è la localizzazione: Poggio Rusco non offre grandi stimoli per giovani brillanti abituati alla vita in città. Vi sono quindi due possibilità: reclutare talenti nel bacino locale (un limite, indubbiamente) o attrarre persone da fuori e fare in modo che s integrino nel territorio (molto difficile). Due le risposte dell azienda: identificare e seguire costantemente i talenti locali; porre in atto azioni che la rendano attraente per i giovani nel territorio. Significativa, a questo riguardo, la sponsorizzazione di una squadra di basket locale che adesso milita in serie A2 e che ha attratto giocatori professionisti anche dagli Stati Uniti. Il successo della squadra e il suo legame con il territorio è un modo per trasmettere i valori aziendali ed è una pratica di employer branding molto efficace. Il contributo dell azienda alla vita sociale del territorio è rilevante. In occasione del recente terremoto, Dinamica Generale ha organizzato eventi di beneficienza e contribuito attivamente alla ricostruzione. Attraverso queste iniziative, Dinamica Generale è diventata un azienda di riferimento nel proprio territorio ed è considerata un organizzazione in cui è bello trovare lavoro. Questo aiuta nella capacità di attrarre i talenti locali. È soddisfacente il pool di talenti nell azienda? L azienda può contare oggi su 3-4 talenti, un numero soddisfacente, tutti provenienti dal territorio. In passato, ci sono state esperienze negative. Per esempio, sono stati assunti due manager che, nonostante le referenze, si sono rivelati inadeguati. In entrambi i casi provenivano da altre città ed erano stati introdotti da società specializzate nella selezione del personale. Per questo oggi la selezione è condotta esclusivamente dall azienda. In seguito alla visibilità e alla reputazione costruita negli anni recenti l offerta di talenti locali è molto migliorata, in termini di qualità e quantità. Dinamica Generale sta ora valutando una nuova opzione: il reclutamento di talenti da Paesi esteri in difficoltà, per esempio l Ucraina. 17

20 Gli approcci al talent management Una più approfondita analisi dei dati fa emergere approcci comuni tra gruppi di aziende, sia in termini di definizione e caratteristiche dei talenti sia in termini di strumenti, pratiche e canali utilizzati per attrarli e gestirli. L analisi ha inoltre permesso di individuare sia i principali macro-fattori che guidano le pratiche di talent management sia i profili di comportamento nella popolazione delle imprese target (tabella a fianco). 18

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