Progettare l IT Governance: un aumento di costi o un aumento di valore?

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1 Progettare l IT Governance: un aumento di costi o un aumento di valore? Antonio Teti Università degli Studi di Chieti-Pescara Dati semestrali del Rapporto Assinform L INFORMATICA ITALIANA CONTINUA AD ACCELERARE: 1 SEMESTRE 2007: It + 1,7%,TLC+0,5%. Con un tasso di crescita dell 1,7% segnato a fine giugno di quest anno (era stato di +1,1% nel primo semestre 2006 e + 0,4% nel 2005) il settore informatico nazional e si conferma alla testa della ripresa dell economia, segnalando la rinascita della domanda d innovazione tecnologica nel Paese. Industria e servizi stanno aumentando gli investimenti in informatica a un ritmo superiore a quelli indirizzati all acquisto di macchinari e attrezzature, attestati nello stesso periodo a +1,3%. E questo il dato rilevante che emerge dai risultati semestrali registrati dal settore It nella prima parte dell anno in corso, divulgati da AITech-Assinform Nelle aziende PMI cosa accade? Rapporto PMI : innovare per sopravvivere Politecnico di Milano Obiettivo: analizzare l'utilizzo e la diffusione delle ICT in un campione statisticamente significativo di imprese italiane con un numero di addetti compreso tra 10 e 500.

2 Dati semestrali del Rapporto PMI La Ricerca ha analizzato l utilizzo e la diffusione delle ICT in un campione significativo di più di imprese italiane con numero di dipendenti compreso tra 10 e 500; dati che sono stati poi utilizzati per misurare il livello di maturità infrastrutturale, applicativa e ICT delle PMI italiane. Il quadro che emerge dall analisi mostra una situazione di forte transizione e cambiamento: Circa il 55% delle imprese utilizza un infrastruttura ICT in evoluzione, caratterizzata, cioè, da un buon livello di aggiornamento, anche se non ancora del tutto completa e coerente; Circa il 29% delle imprese utilizza un infrastruttura embrionale, poco aggiornata e con un basso livello di completezza Solo il 16% delle imprese utilizza un infrastruttura evoluta ; Dall analisi del parco applicativo delle PMI italiane analizzate emerge uno scenario eterogeneo: circa 1 impresa su 3 utilizza esclusivamente un pacchetto elementare, che consente di gestire alcune attività di base, quali l amministrazione e la contabilità. A queste si aggiunge un numero di imprese (pari a circa il 12%) che non utilizzano nessuna applicazione lato server, ma si affidano esclusivamente ad applicazioni di produttività personale. Il restante 45% delle imprese utilizza un portafoglio applicativo che garantisce un buon livello di copertura dei processi, ma caratterizzato da diversi livelli di flessibilità e standardizzazione. Dati semestrali del Rapporto PMI Quasi 1 impresa su 3 ricorre ad un sistema gestionale evoluto (gestionale nazionale, gestionale verticale o ERP), mentre il 43% delle imprese utilizza esclusivamente un pacchetto elementare, per la gestione dell amministrazione e della contabilità. La percentuale di imprese che hanno adottato sistemi specifici a supporto della Business Intelligence varia da 5% al 29% sulla base delle dimensioni delle imprese stesse. Tali applicazioni vengono utilizzate quasi esclusivamente per effettuare analisi commerciali e a supporto del controllo di gestione. Inizia a diffondersi l utilizzo di applicazioni Web più evolute rispetto al semplice sito istituzionale, soprattutto nelle imprese di dimensioni maggiori, appartenenti a specifici settori; le applicazioni più diffuse sono le Intranet rivolte ai dipendenti (utilizzate da una percentuale di imprese che varia tra il 16% ed il 53%, sulla base delle dimensioni), le applicazioni Extranet rivolte ai clienti business (utilizzate da una percentuale di imprese che varia tra il 7% e il 37%, sulla base delle dimensioni), e i siti di commercio elettronico B2c, utilizzati esclusivamente dalle imprese che si rivolgono direttamente al consumatore finale. Cresce anche l utilizzo di applicazioni Mobile&Wireless da parte delle PMI italiane. In particolare, la percentuale di imprese che utilizza applicazioni di Mobile Office varia tra il 16% e i 47% sulla base delle dimensioni, mentre l utilizzo di altre applicazione Mobile&Wireless (prevalentemente Sales Force Automation su rete cellulare e gestione dei magazzino su rete Wi-Fi) varia tra i 7% ed il 46%, sempre sulla base delle dimensioni. Le applicazioni RFId, quasi assenti nelle imprese con meno di 50 dipendenti, sono utilizzate da circa il 9% di quelle con numero di dipendenti compreso tra 250 e 500. Il settore in cui tale tecnologia è maggiormente utilizzata è l Alimentare, a seguito delle normative sulla tracciabilità. Le applicazioni più utilizzate sono quelle per la gestione del magazzino, per il controllo degli accessi e di antitaccheggio (soprattutto nel Commercio).

3 Dati semestrali del Rapporto PMI L analisi effettuata sulla maturità ICT delle PMI italiane intervistate mostra un 40% di PMI immature, sia a livello infrastrutturale che applicativo, un 46% con un buon livello di maturità o infrastrutturale o applicativa, e solo un 12% caratterizzato da elevato livello di maturità ICT complessiva. I dati statistici dicono infatti che le PMI italiane spendono in media 850 euro per addetto, ossia circa la metà di quanto spende un impresa francese o una tedesca di pari dimensioni, un terzo di un impresa britannica o del nord Europa, un quarto di quanto spende in media un impresa negli Stati Uniti Rapporto PMI : innovare per sopravvivere Uno dei maggiori problemi delle aziende risiede nella loro incapacità di classificare la spesa. A volte controllano infatti la spesa in termini di acquisito, ma resta poi fuori controllo la componente manutenzione e consumo, che spesso esce dalla gestione IT per passare agli acquisti o alla finanza. Fra gli elementi di analisi emerge anche che le aziende migliori hanno una funzione informatica e un responsabile IT (che mediamente non esiste nelle aziende più piccole) e nella situazione migliore (imprese fra 250 e 500 adde tti) ha a sua disposizione mediamente quattro persone. Tuttavia anche queste aziende migliori spesso non sono in grado di proporre l ICT come leva per l innovazione di processo e di prodotto L 80% delle PMI è smarrito di fronte alle opportunità che l Information Technology e l IT Management offre per far evolvere l azienda.

4 È possibile classificare le PMI italiane sulla base di 4 livelli principali di Maturità ICT: Imprese immature, pari al 42%; si tratta di imprese di piccole dimensioni, con meno di 50 addetti. Il supporto informatico è ridotto alle attività essenziali e in alcuni casi completamente assente. Solo in 1/4 di esse è presente un responsabile IT ed anche la spesa IT è estremamente ridotta. Imprese statiche, pari al 25%; si tratta di imprese caratterizzate da un buon livello di maturità applicativa, ma con un infrastruttura spesso elementare. La spesa IT è in genere contenuta, indice di u buon livello di efficienza nell utilizzo dell IT. Imprese impostate, pari al 21%; si tratta di imprese in cui sono state poste le basi infrastrutturali per lo sviluppo del sistema informativo ma che non hanno ancora sviluppato il portafoglio applicativo o che necessitano di interventi di razionalizzazione. La presenza di un responsabile IT è ritenuta fondamentale e la spesa informatica risulta in genere particolarmente elevata. Imprese lungimiranti, pari al 12% dei casi; si tratta di imprese che presentano un elevato livello di maturità ICT, sia infrastrutturale che applicativa. In tali imprese è in genere presente una direzione IT strutturata e la spesa IT è elevata. Rapporto PMI : innovare per sopravvivere Rapporto PMI : innovare per sopravvivere Le imprese immature o miopi devono questa incapacità di ottenere ritorni strategici alle seguenti cause: ad un sostegno inadeguato agli investimenti nelle ICT da parte dei vertici dell azienda, che spesso le considera come un costo da contenere ; alla difficoltà di chi, in azienda, si occupa dell implementazione dei sistemi informativi ad avere una chiara visione delle esigenze di business che tali tecnologie devono supportare, fattore spesso all origine di investimenti poco allineati con la strategia aziendale.

5 Rapporto PMI : innovare per sopravvivere Il risultato dell analisi evidenzia che le aziende più mature sono generalmente quelle che hanno saputo progettare l IT Governance grazie all integrazione ma soprattutto alla gestione delle tecnologie ICT nei processi aziendali consentendo il miglioramento dei servizi/prodotti offerti in mercati sempre più globalizzati e in forte crescita. I casi tipici di aziende italiane di successo, sono quelli dove l imprenditore riesce a comprendere l importanza dell IT Governance che focalizzi la sua attenzione: sull implementazione dei prodotti IT per miglioramento del business aziendale; sulla formazione continua del personale sulle nuove tecnologie; sul corretto utilizzo delle tecnologie IT; sul monitoraggio continuo della qualità delle tecnologie IT utilizzate; sul monitoraggio continuo dei costi dei servizi IT necessari all azienda. L IT Governance come strumento di valore: alcuni esempi di IT Management (e di adozione di ITIL )

6 ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Fondata nel 1784, la Bank of New York Company rappresenta la financial holding company più vecchio degli Stati Uniti e gestisce un giro di affari di circa 102 bilioni di dollari e custodisce e amministra circa 10.8 trilioni di dollari. Possiede uffici in 33 paesi del mondo e le sue competenze spaziano dal securities servicing, al treasury management, all investment management, all individual and regional banking services. Tra 2002 e 2005, la banca decide di avviare un processo di ristrutturazione dell intera infrastruttura ICT per consentire, in vista di imminenti acquisizioni e fusioni di aziende operanti nel settore finanziario, una migliore organizzazione dei servizi IT all interno e all esterno dell organizzazione. Tale decisione veniva assunta anche in funzione della rilevante numero di sedi distribuite geograficamente in diversi del globo. Tra i tanti problemi affrontati ci fu anche quello della gestione del troubleshooting (risoluzione dei problemi) dei servizi IT gestiti all interno dell azienda. Soprattutto dopo il tragico evento dell 11 settembre 2001, i responsabili IT decisero di delocalizzare i propri data-centers in diverse aree del paese nel tentativo di ridurre la centralizzazione dei sistemi informativi in pochi uffici centrali. Gli obiettivi prefissati furono: ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Progettare e realizzare un sistema di comunicazione globale tra le varie sedi attribuendo una particolare importanza ai sistemi di storage, ai più moderni sistemi di comunicazione, e all implementazione di servizi di tipo web-oriented; Completare lo sviluppo e la costruzione di due data centers proprietari entro un massimo di tre anni che comprendessero: - un nuovo data center per la gestione del disaster/recovery and contingency che possa garantire la continuazione dei servizi erogati alla clientela in caso di guasti/malfunzionamenti dei dispositivi informatici; - un nuovo data center dedicato alla produzione di sistemi e applicazioni per la clientela che possa consentire la sperimentazione di nuovi prodotti senza inficiare sulla efficienza dei servizi offerti; Assicurare che i data centers siano provvisti delle più moderne tecnologie atte a garantire l integrità, l affidabilità, continuità dei servizi offerti alla clientela;

7 ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Altri obiettivi: Realizzare una robusta Wide Area Network (WAN) che possa contenere molteplici linee di accesso alla rete Internet controllate da un efficiente sistema di controllo, monitoraggio e filtraggio del traffico trasmesso da e verso la rete Internet; Garantire che la rete della Bank of New York fosse gestita totalmente dal personale della struttura riducendo al massimo il coinvolgimento di strutture o personale esterno all organizzazione ; Verificare costantemente gli obiettivi e le previsioni della Direzione dell organizzazione per rimodellare, eventualmente, i servizi offerti internamente ed esternamente ; Pubblicizzare la Bank of New York come la maggiore industria leader nel business continuity e nell information security ; Aderire, in base ad una decisione assunta dal Board of Directors, allo standard ITIL per la gestione del Change Control e Change Management e del Disaster Resolution. ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Inizialmente gli IT Managers della Banca di New York pensavano che il corretto utilizzo dei sistemi informativi, delle reti, di software specifici fosse sufficiente a garantire il soddisfacimento globale delle esigenze dei propri clienti interni ed esterni. Tuttavia far funzionare bene i sistemi informativi non è abbastanza!!!. Joseph Gallagher, Vice Direttore IT che si occupa di implementaz ione dei processi nella Banca, asserisce Quando i Senior Business Managers chiedevano agli IT Managers: cosa fanno i tecnici? Come stanno lavorando i processi? Mi mostrate alcune misurazioni?. Noi non eravamo in grado di soddisfare queste richieste. Oggi possiamo garantire misurazioni accurate e controlli continui fruibili per elaborazioni statistiche sulla continuità dei servizi erogati e i tempi di ripristino degli stessi in caso di crash.

8 ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Tutto ciò è stato reso possibile grazie al fatto che tra i Technology Managers della Banca giravano già da qualche tempo alcuni testi di ITIL che, dopo essere stati opportunamente analizzati, hanno consentito la creazione di un repository informativo sulle best practices (pratiche migliori) da seguire per risolvere alcuni malfunzionamenti e/o inefficienze dei servizi IT erogati. L adozione di ITIL ha consentito di realizzare un "feedback loop che ha permesso la riduzione/eliminazione degli incidenti mediante l analisi degli incidenti verificatisi precedentemente e accuratamente memorizzati in appositi databases. Attraverso l analisi degli incidenti pregressi è stato possibile strutturare le azioni correttive e le metodologie preventive per ridurre/eliminare il numero degli inconvenienti. ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Grazie all adozione di ITIL, la Bank of New York, attualmente, identifica e definisce un numero maggiore di incidenti e di cause che determinano il malfunzionamento di servizi IT interni o esterni. Gallagher asserisce che precedentemente, ogni struttura IT delle rispettive organizzazioni utilizzava il proprio metodo per gestire gli inci denti e la misurazione e l utilizzo di metriche approssimative rendeva tutto pi ù difficile la verifica dell efficacia dei processi utilizzati. Anche la comunicazione all interno delle strutture era particolarmente difficoltosa e le indagini riconducibili alla verifica delle cause dell incidente erano molto spesso limitate e incoerenti. Soprattutto, il personale coinvolto non era stato adeguatamente preparato alla gestione dell incidente e dell attivazione dei processi di ripristino. Per la Banca era determinate capire se gli incidenti che si verificavano potevano comportare conseguenze all intera struttura IT o solo ad una parte di essa. In sostanza era fondamentale comprendere se il disservizio causato era da circoscrivere ad settore o area particolare o se inficiasse, in qualche modo, sull itera infrastruttura IT.

9 ITIL nella Bank of New York: la soluzione per gestire il troubleshoot Alla Bank of New York ad ogni incidente viene assegnato un severity number (numero di gravità) che va da 1 a 4. La numerazione rappresenta il livello di gravità: il 4 rappresenta un indice minore che non necessita di un attenzione immediata, il numero 1 indica il massimo livello di gravità che può comportare un impatto significativo sui servizi erogati dal Business e Customer Services. Il Service Desk identifica l incidente e ne diventa proprietario. L istituto bancario statunitense segue questa linea guida, facendo una eccezione quando si tratta di incidenti di altissima priorità che afferiscono al Business e al Customer Services. In questo caso la banca attribuisce la proprietà dell incidente alla struttura IT General Services che ne detiene la gestione, anche se può continuare ad avvalersi della collaborazione del Service Desk che fungerà da incident coordiantor occupandosi delle operazioni di gestione (incident ticket, telephone conference call,etc). Secondo Gallagher "Questa distribuzione di responsabilità durante gli incidenti di priorità alti assicura che tutto lo Staff IT si concentri sulla risoluzione dell incidente". In tal senso si evita che una unica persona possa gestire interamente l incidente. ITIL nella Bank of New York: i risultati concreti dell adozione di ITIL Una volta che l incidente è stato risolto, si attiva il processo di "problem management" per determinare ed analizzare la causa che lo ha provocato. Questa processo rappresenta la fase investigativa della causa dell incidente; dopo aver identificato le cause, vengono analizzate e attivate le azioni correttive per prevenire i problemi. Durante il 2005, la banca registrava una media di 65 severity-one-incident per mese. Durante i primi cinque mesi di 2006, il numero cadeva a 51, con un ribasso del 21.5% dal Anche il costo riconducibile alla risoluzione dei severity-incident declinava da una media di $1,600 per incidente in luglio 2004, a circa $200 per incidente in gennaio Da una media mensile di 65 severity-one -incident identificati nel 2005, il 15% erano da attribuire all errore umano, il 13% a difetti del sistema operativo, l 11% a problemi di offerta di servizi, 11% a problemi di processo, 8% al software e 8% ad analisi tecniche imprecise; il 13% era dovuto a ragioni ignote

10 ITIL nella Bank of New York: gestire il troubleshoot Conclusioni: Nel giro di qualche anno i benefici conseguiti dalla implementaz ione del modello ITIL presso la Bank of New York hanno consentito: di ridurre il numero mensile medio di severity-incident, da 65% nel 2005, al 20% nel di tagliare il numero mensile di printer severity-incident, da 500 nel giugno 2004 a 100 nel 2006; di ridurre il numero mensile delle password-related incidents, da circa nel gennaio 2005 a meno a di del Il governo dell Information Technology nell Air Operation Center (AOC) dell US Air Force L Air Operations Center è un complesso ed autonomo sistema informatizzato che ha il compito di gestire la catena C2 (Comando e Controllo) di tutte le operazioni aree dell Aviazione statunitense effettuate in un contesto geografico definito. L'aviazione militare statunitense, ormai da qualche tempo, è impegnata nel tentativo di trasformare il suo datato sistema di gestione delle funzioni IT degli AOC, in agili imprese in grado di gestire le moderne tecnologie IT attraverso il miglioramento delle strategie organizzative dell IT Management. L'USAF ama definire questa evoluzione con il termine di trasformazione. L'industria privata la identifica con il termine di IT Governance. Per costruire, al suo interno, un modello di IT Governance, l'usaf deve trasformare la sua attuale infrastruttura di gestione dei componenti in un modello di gestione dei servizi IT. Per realizzare un sistema di IT Service Management, l USAF comprende che è indispensabile creare una infrastruttura che si occupi della gestione dei servizi IT e che focalizzi la sua attenzione sui bisogni degli utenti/clienti (fruitori dei servizi) e sul miglioramento dei servizi offerti.

11 Il governo dell Information Technology nell Air Operation Center (AOC) dell US Air Force L'USAF gestisce le funzioni C2 secondo il modello di pianificazione centralizzata ed esecuzione decentrata. L AOC rappresenta pertanto il nucleo C2 decentralizzato utilizzato dall USAF per condurre le operazioni aeree in uno specifico teatro operativo. L AOC provvede alla funzione che in gergo viene definita operational-level -control of theater aerospace forces focalizzando l attenzione sulla pianificazione, direzione e stima delle operazioni condotte nello spazio aereo di pertinenza. Struttura funzionale dell AOC (fonte Leveraging ITIL to govern AOC Information Technology) Il governo dell Information Technology nell Air Operation Center (AOC) dell US Air Force AOC Locations (fonte Leveraging ITIL to govern AOC Information Technology)

12 Il governo dell Information Technology nell Air Operation Center (AOC) dell US Air Force L USAF sperimenta la gestione dei processi del Change Management ad un nucleo a cui partecipano 3 teams principali: il C2 General Officer Steering Group (C2 GOSG); lo Spiral Development Integrated Product Team (SDIPT); il Configuration Change Board (CCB) Due volte all anno un gruppo di generali a tre stelle si riunisce per discutere sui bisogni del settore C2 dell USAF e per definire le linee guida della gestione degli AOC. I risultati delle riunioni vengono trasmessi al C2 GOSG. Il GOSG ha il compito di definire la mission del C2, gli obiettivi, gli investimenti strategici e i piani de lle operazioni che dovr à gestire l USAF. Il C2 GOSG e composto da diversi alti ufficiali dell aviazione statunitense di consolidata esperienza che hanno il compito di assumere decisioni anche sulle politiche di gestione e di evoluzione degli AOC. Lo SDIPT definisce, valida e gestisce le priorità dei bisogni di ogni AOC Weapon System. Lo SDIPT è a sua volta composto da tre gruppi specializzati: - il Requirements Working Group (RWG); - il Sustainment Working Group (SWG); - l Engineering Working Group (EWG). Il governo dell Information Technology nell Air Operation Center (AOC) dell US Air Force AOC IT Management Process (fonteleveraging ITIL to govern AOC Information Technology)

13 Il governo dell Information Technology nell Air Operation Center (AOC) dell US Air Force Dopo che la lista dei bisogni è stata approvata dai tre gruppi di lavoro, viene approvata e pubblicata dal Change Control Board (CCB). Il CCB riesamina il documento ufficiale e le soluzioni adottate e assume la decisione finale dell inserimento del documento nell AOC baseline. Dal quel momento il nuovo modello di riferimento dell AOC viene utilizzato come base di riferimento per tutti gli AOC (Baseline Configuration AOC) Pertanto l USAF è passata da una gestione dell IT component management (incentrata soprattutto sulla gestione degli approvvigionamenti e della scelta dei componenti IT) alla gestione dell IT Governance. Concludendo L utilizzo delle tecnologie IT, per le aziende, può rappresentare un reale strumento di evoluzione del business e di ottimizzazione dei costi, ma non basta!!! Se si intende ottimizzare la qualità dei prodotti/servizi IT di qualità bisogna investire in formazione, competenza, professionalità. È non bisogna dimenticare che l Information Technology non è un centro di costo, ma un centro di valore!!!

14 Per saperne di più ITIL, PRINCE2, CMMI, COBIT, ISO20000 e molto altro ancora!