Una ricerca sulle supply

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1 SUPPLY CHAIN Una ricerca sulle supply chain globalizzate di R. Crippa Roberto Crippa, director, Italian Operations TruEconomy Consulting L obiettivo di questa ricerca è definire quale relazione scorra tra la value proposition e le strategie di gestione della supply chain adottate dalla aziende consultate nel corso dell indagine, quale l impatto sulle performance di business e, infine, quali le strategie che prediligono i best performer Introduzione Scopo della ricerca di seguito presentata, frutto di un lavoro congiunto tra il prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston e l olandese TruEconomy Consulting una delle principali società europee di consulenza sul supply chain management è l esplorazione dei legami tra: la value proposition d impresa e le strategie di supply chain atte a supportarla efficacemente; le strategie di business, finanziarie e di supply chain; le performance di business, finanziarie e delle operations al fine di identificare i modelli comportamentali vincenti in un contesto economico sempre più complesso e incerto. Come i risultati di ricerca hanno mostrato, le suddette correlazioni non solo esistono inequivocabilmente ma se correttamente impostate e gestite costituiscono una solida base per il conseguimento di robuste posizioni di dominanza. Resta dunque confermata l analogia delle supply chain come DNA delle imprese: portatrici di un codice genetico che determina le potenzialità (e i limiti) nel conseguimento armonioso di tutti gli obiettivi di azienda. È possibile e doveroso fare ingegneria genetica sulle supply chain, ridisegnandone strutture, meccanismi 1 0 > l u g l i o / a g o s t o < L o g i s t i c a M a n a g e m e n

2 Figura 1 Figura 2 organizzativi e processi di gestione di pari passo con l evoluzione del contesto di riferimento e della value proposition. Ma ciò richiede un costante allineamento tra le rispettive agende degli executive: amministratori delegati (CEO), direttori finanza (CFO) e direttori operations/supply chain (SCM), come le pagine seguenti evidenziano. La metodologia di ricerca Un tratto distintivo di questa ricerca è stato l intervista congiunta dei CEO, CFO e COO/supply chain manager di quasi duecento aziende europee di svariati settori, al fine di poter valutare in modo omogeneo ed esaustivo le correlazioni ricercate. Sotto la guida del prof. David Simchi- Levi (MIT), di James Paul Peruvankal (MIT) e del dott. Constantine Vassiliadis (TruEconomy), sono state esaminate le risposte pervenute, selezionando infine le ottantadue imprese che avevano completato in modo esaustivo tutte le sezioni del questionario di ricerca (CEO, CFO, COO/SCM) e raggruppandole secondo due macro-modelli di gestione delle operations: risposta flessibile ed Sono quindi state analizzate in dettaglio le rispettive aree di focalizzazione strategica e le performance di business, finanziarie e delle operations per identificare le correlazioni vincenti tra la value proposition e gli appropriati stili di gestione della supply chain. Incrementare la flessibilità Una prima importante risultanza è la crescente attenzione alla ricerca di flessibilità. Il più recente pensiero in materia di operations management pone l accento sulla distinzione tra quelle aziende le cui strategie di supply chain si focalizzano sull efficienza dei costi e quelle che mirano a elevati gradi flessibilità in risposta ai repentini cambiamenti di mercato. Il campione di aziende analizzate si è per la maggior parte connotato come rivolto alla ricerca di una strategia di risposta flessibile, con enfasi sulla massima reattività: cinquanta delle ottantadue società si caratterizzano come appartenenti al modello gestionale di risposta flessibile, mentre le restanti trentadue si riconoscono nel modello di Alcune differenze di comportamento si riscontrano inoltre osservando la stratificazione dei partecipanti per settore, come evidenziato in Fig.1. Si evidenzia una marcata tendenza verso l adozione di modelli a risposta flessibile nel settore Hi-Tech, caratterizzato da un elevato tasso di innovazione di prodotto. Tuttavia, anche in settori quali Consumer Packaged Goods, Health Care e Retail si riscontra come una significativa percentuale di imprese caratterizzano le loro strategie di supply chain con elementi di flessibilità. Una delle principali spiegazioni è che la rapidità nell innovazione dei prodotti sta aumentando negli ultimi anni anche nei settori più tradizionali. Inoltre, l incremento d instabilità sia della domanda che della fornitura e l accrescersi del rischio di supply chain forniscono ulteriori spinte verso l adozione di strategie a risposta flessibile. Le aree di focalizzazione per il top management Attraverso appositi questionari mirati, sono state esplorate le aree di focalizzazione degli executive: CEO, CFO e COO/direttori SCM, mettendo a fuoco le principali aree di rilevanza strategica, di conseguimento delle performance di business e di attuazione delle strategie di supply chain. La prospettiva dei CEO La Fig.2 mostra le principali aree di focalizzazione secondo la prospettiva dei CEO: crescita, differenziazione competitiva e ritorno per gli azionisti sono rispettivamente ai primi tre posti. La maggior parte degli intervistati concorda anche per quanto concerne le leve sulle quali agire: conseguire la crescita puntando sui ricavi dalle vendite, la profittabilità e l introduzione di nuovi prodotti/servizi; mantenere la differenziazione competitiva focalizzandosi sull innovazione, la soddisfazione dei clienti e lo sfruttamento del marchio; assicurare il ritorno per gli azionisti prestando attenzione ai costi operativi, alle politiche di prezzo e all allocazione delle risorse disponibili. L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > l u g l i o / a g o s t o < 1 1

3 Figura 3 Figura 4 La prospettiva dei CFO Nell ottica dei CFO (cfr. Fig.3) i primi tre fattori da tenere in considerazione sono dati da: costi, redditività e liquidità. Il conseguimento degli obiettivi di costo passa attraverso il contenimento del costo del venduto, l efficienza operativa e la riduzione delle spese generali e amministrative. In maniera non certo inaspettata, secondo quanto emerso dall indagine i CFO che focalizzano la loro agenda sulla redditività enfatizzano gli obiettivi di EBIT (Earning Before Interest and Tax) e di margine operativo, mentre quelli che puntano a una maggiore liquidità danno maggiore rilevanza al cash flow operativo, al capitale d esercizio, al corporate cash e al ciclo cash-to-cash. La prospettiva dei COO/Supply Chain Manager Come evidenziato in Fig.4, i primi tre obiettivi per i responsabili della supply chain includono la soddisfazione della domanda, l organizzazione della supply chain e dei correlati processi/tecnologie a supporto, gli acquisti. La soddisfazione della domanda è principalmente raggiunta attraverso la riduzione dei tempi di risposta e delle rotture di stock. Il miglioramento dell organizzazione e della gestione della supply chain richiede la focalizzazione sui processi di Sales & Operations Planning (S&OP) e, a seguire, sugli strumenti IT a supporto della pianificazione e della collaborazione lungo la supply chain. Gli obiettivi sul fronte acquisti vertono infine sulla riduzione dei costi di fornitura, sulla qualità/affidabilità dei fornitori e sulla riduzione dei lead time di fornitura. Alla ricerca di un modello di eccellenza Un esame più approfondito e una lettura incrociata dei risultati della ricerca hanno inoltre consentito di approfondire le strategie adottate dalle imprese eccellenti facenti capo rispettivamente ai due modelli gestionali risposta flessibile ed Scopo di questo approfondimento è l identificazione, per le imprese best performer, delle correlazioni esistenti tra le strategie corporate, finanziarie e delle operations messe in campo, al fine stabilire un legame chiaro tra la value proposition d impresa e le proprie strategie di supply chain. Individuare i best performer Nella seconda parte dell indagine, ai partecipanti è stato chiesto di fornire una valutazione delle performance di business rispetto ad alcuni Key Performace Indicator (KPIs) largamente diffusi nella prassi. Tra quelli relativi alla supply chain: rotazione delle giacenze; costi di supply chain; livello di servizio; tempi di consegna; profittabilità e accuratezza previsionale. Ovviamente, ci si aspetterebbe che una strategia mirante all efficienza di costo ponesse maggior enfasi alla rotazione delle giacenze e al contenimento dei costi di supply chain, mentre una strategia di risposta flessibile mirasse al conseguimento di performance ottimali in termini di servizio e tempi di consegna. I parametri di cui sopra sono pertanto stati rispettivamente scelti come criteri di selezione delle imprese eccellenti all interno dei due macro-gruppi efficienza di costo e risposta flessibile. La Fig. 5 mostra la caratterizzazione dei best performer per i due gruppi sopraccitati: in tutto, trenta imprese. Comparando questo campione con le altre aziende della ricerca, è quindi stato possibile identificare le strategie delle operations maggiormente efficaci, nonché le correlazioni tra esse, le strategie di business e le performance finanziarie. Alcune considerazioni sulle strategie delle operations La Fig.6 mostra le aree di focalizzazione per le strategie delle operations relativamente alle trenta imprese eccellenti identificate come sopra descritto. Prendendo spunto da tali aree e analizzando nel dettaglio le risposte al questionario di ricerca, si possono trarre alcune interessanti considerazioni, di seguito sintetizzate. Prima considerazione: le imprese a risposta flessibile enfatizzano il servizio al Mercato Le risultanze della ricerca evidenziano come tutte le imprese di questo gruppo abbiano indicato che soddisfare la 1 2 > l u g l i o / a g o s t o < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

4 Figura 5 Figura 6 domanda sia al primo posto nei loro obiettivi. Ai vertici delle priorità si trovano anche la riduzione dei tempi di consegna e la minimizzazione delle rotture di stock. Un ulteriore aspetto emerso nel corso dell indagine suggerisce che per raggiungere tali obiettivo le aziende tendono a seguire queste linee-guida: Diversificazione competitiva e flessibilità attraverso la produzione e la distribuzione implementazione di strategie di differenziazione ritardata (postponement). Soluzioni IT per la pianificazione (previsione, disponibilità alla vendita, programmazione esecutiva) in modo da minimizzare i ritardi di informazione e gestire al meglio fornitura e produzione per soddisfare il ciclo delle vendite e una corretta datazione ordini Iniziative di collaborazione e visibilità a monte e a valle nella supply chain. Peraltro, la minimizzazione dei costi totali di supply chain è importante (quasi) allo stesso modo per tutte le aziende appartenenti ai due gruppi efficienza di costo e risposta flessibile. Seconda considerazione: La visibilità nelle operations è un elemento chiave per il modello strategico efficienza di costo L importanza per la visibilità nelle operations è tre volte più alta per le aziende caratterizzate da modelli strategici imperniati sull efficienza di costo. L attenzione di queste aziende per scorte contenute e per una lean supply chain riduce alcuni gradi di flessibilità ed espone maggiormente le operations ai rischi di supply chain. Per sopperire a ciò, le imprese che enfatizzano l efficienza di costo devono investire maggiormente sulla visibilità lungo la supply chain. In primis, sulla visibilità delle scorte di filiera. Terza considerazione: Le imprese a risposta flessibile e quelle ad efficienza di costo adottano differenti strategie innovative I risultati della ricerca mostrano che le aziende che hanno scelto l efficienza di costo tendono a dare particolare rilevanza al Design for Supply Chain. Ciò implica la progettazione dei prodotti e dei processi valutando contemporaneamente sia le caratteristiche di prodotto sia quelle della supply chain che sarà chiamata a realizzare detti prodotti. Questo solitamente porta a una riduzione del numero di componenti, alla razionalizzazione del catalogo e del Parco Fornitori, alla progettazione di prodotti generici personalizzabili nelle ultime fasi del processo di trasformazione (postponement). I concetti di risk pooling possono essere applicati per ridurre l incertezza e volatilità, e i tempi di consegna possono essere ridotti grazie all adozione di tecniche di postponement. Recenti iniziative in materia di Design for Supply Chain in diverse aziende hanno portato alla riduzione del capitale d esercizio immobilizzato riducendo le... le strategie di risposta flessibile sono spesso applicate da imprese operanti in Settori Hi-Tech e ad alta velocità di cambiamento, caratterizzati dalla frequente introduzione di nuovi prodotti e servizi... giacenze mantenendo o addirittura migliorando il livello di servizio. Queste azioni sono più frequenti nelle imprese che adottano modelli di efficienza di costo. L innovazione nelle aziende a risposta flessibile è invece focalizzata su elevati tassi di introduzione di nuovi prodotti e servizi. Ciò deriva probabilmente dal fatto che le strategie di risposta flessibile sono spesso applicate da imprese operanti in Settori Hi-Tech e ad alta velocità di cambiamento, caratterizzati L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > l u g l i o / a g o s t o < 1 3

5 dalla frequente introduzione di nuovi prodotti e servizi che richiedono una continua integrazione tra i processi di innovazione e delle operations. Infine, le aziende caratterizzate da efficienza di costo pongono particolare rilevanza all innovazione nel canale distributivo, che può portare a significative riduzioni di costi di trasporto e stoccaggio, nonché alla mitigazione dei correlati rischi di supply chain. Quarta considerazione: Le imprese a risposta flessibile e quelle ad efficienza di costo adottano differenti strategie di acquisto Nell impostare le strategie di acquisto, le imprese ad efficienza di costo mirano alla minimizzazione dei Total Landed Cost, mentre quelle a risposta flessibile si focalizzano sulla minimizzazione del lead time di fornitura. Prestazioni finanziarie e di business Dopo aver completato tutte le sezioni del questionario di ricerca, ai partecipanti è stato chiesto di classificare la performance della loro azienda in base ai Figura 7 Figura 8 risultati conseguiti rispetto agli obiettivi prefissati per i principali KPIs finanziari. La Fig.7 illustra similarità e differenze riscontrate tra i best performer dei macro gruppi risposta flessibile e efficienza di costo. Come si può notare, le imprese che adottano strategie di risposta flessibile eccellono in quasi tutti i KPIs ad eccezione di due: rotazione delle giacenze (ove le aziende improntate all efficienza di costo primeggiano), e rotazione degli asset totali, ove le prestazioni si eguagliano. Parimenti (vedi Fig.8), c è poca differenza tra i due gruppi di imprese eccellenti per quanto concerne il conseguimento dei propri obiettivi di business, quali ad esempio i ricavi e il Return On Equity. Qualche differenza a favore delle imprese che adottano strategie di risposta flessibile si riscontra invece per quanto riguarda il livello di soddisfazione dei clienti e la quota di mercato. L agenda dei top manager e le strategie di supply chain Tenendo in considerazione de differenze comportamentali tra i due macro-gruppi di imprese, le trenta aziende eccellenti sono state ulteriormente analizzate al fine di identificare le correlazioni tra le azioni prioritarie degli executive e le strategie di supply chain. Certamente non è questa l unica ricerca che si focalizza sulla natura di tali correlazioni. Nel testo Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations (MIT Press, settembre 2010), il prof. Simchi-Levi ha sviluppato uno schema di riferimento per supportare le aziende a collegare le proprie strategie delle operations alla value proposition offerta ai loro clienti. A tale proposito, Simchi-Levi fornisce diversi esempi: il primo riguarda Wal- Mart, multinazionale americana proprietaria dell omonima catena di negozi al dettaglio, la cui strategia consiste nel definire sistematicamente il prezzo minimo del giorno in armonia con il modello di efficienza di costo adottato. Al contrario, la strategia commerciale adottata dal retailer online Amazon si basa sulla scelta e la disponibilità immediata dei prodotti, con una strategia delle operations incentrata sulla efficiente e affidabile evasione degli ordini. Un altro esempio riguarda la strategia commerciale di Dell Computers per quanto riguarda la vendita dei prodotti online: in questo caso la parola d ordine è Customer Experience, offrendo al cliente ha la possibilità di scegliere il tipo di configurazione desiderata. La correlata strategia delle operations punta pertanto alla flessibilità attraverso una produzione legata all assemblaggio su ordine. Assai diversa è la sfida che Dell ha dovuto affrontare da quando si è affacciata sul canale di vendita Retail. In questo caso, infatti, la value proposition offerta non è tanto la selezione il numero di configurazioni possibili in un negozio è abbastanza limitato quanto un prezzo contenuto. Le strategie delle operations retrostanti il canale Retail devono pertanto enfatizzare modelli di efficienza di costo. Le risultanze emerse in questa ricerca sottolineano ulteriormente l importanza della correlazione tra le azioni prioritarie dei top manager e le strategie di supply chain. Ad esempio, suggeriscono come le aziende che puntano alla crescita hanno strategie di supply chain focalizzate 1 4 > l u g l i o / a g o s t o < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

6 Figura 9 definito: Business Performance Indicator (BPI). Si è provveduto a comparare i BPI dei trenta best performer con quelli delle rimanenti cinquantadue aziende partecipanti alla ricerca. Il risultato è mostrato in Fig.9. Figura 10 Come si può notare, gran parte delle migliori aziende mostra un alto BPI, mentre la percentuale delle altre aziende con analoghi livelli BPI è molto più piccola. Ad esempio, il 62% delle migliori aziende ha un BPI al di sopra della media rispetto al 43% delle restanti aziende. Parimenti, il 47% delle migliori aziende appare tra le prime posizioni nella classifica BPI rispetto al 25% delle altre imprese. sull organizzazione, sui processi e sulla tecnologie a supporto. Parimenti, quando nell agenda degli executive figura lo sviluppo di capacità, le strategie delle operations puntano all investimento in asset di supply chain e al loro efficace utilizzo. Di grande importanza è stata infine l identificazione di una forte corrispondenza tra la focalizzazione sulla corporate social responsibility e l innovazione nella supply chain. Ciò è plausibile in quanto la corporate social responsibility include, tra gli altri, i seguenti obiettivi: riduzione delle emissioni di CO²; eliminazione di sprechi; risparmio energetico e idrico. Tutti questi aspetti richiedono la progettazione di prodotti, processi manifatturieri e di supply chain innovativi. Alcune delle evidenti differenze tra i due macro-gruppi di aziende individuati dalla presente ricerca riguardano il ruolo giocato dall innovazione, che stimola la crescita nelle aziende a risposta flessibile mentre la ostacola in quelle ad Questo perché le strategie a risposta flessibile sono associate a Settori con alta velocità di evoluzione e alto contenuto tecnologico, laddove l innovazione gioca un ruolo predominante. D altro canto, l innovazione richiede spesso significativi investimenti che mal si attagliano in contesti ove l efficienza di costo è dominante. La ricerca si è infine focalizzata sulla quantificazione della rilevanza che l agenda dei Top Manager riveste per le performance di supply chain. A tal proposito, i quattro principali indicatori di business ricavi, quota di mercato, soddisfazione dei clienti, Return On Equity sono state sintetizzate mediante opportune tecniche in un singolo indicatore di performance In modo analogo, i parametri per la misurazione delle performance finanziarie Return On Equity, Return On Assets, rotazione degli asset totali, rotazione delle scorte, operating cash flow, net working capital to assets, margine operativo, debt to equity ratio e total debt ratio sono stati sintetizzati in un Financial Performance Indicator (FPI). Quest indicatore è mostrato in Fig.10 ove sono comparate le trenta aziende best performer e le restanti cinquantadue. Ancora una volta, appare la netta supremazia delle best performer anche in campo finanziario. Conclusioni La relazione tra le strategie di supply chain e quelle di business è stata esaminata con l obiettivo di stabilire le connessioni tra la gestione delle operations e la value proposition di impresa. Le risultanze della ricerca evidenziano non solo l importanza della correlazione tra gli obiettivi del top management e le strategie di supply chain, ma mostrano anche chiaramente come performance di supply chain, di business e finanziarie procedano di pari passo, assicurando una solida posizione di dominanza. Sebbene le relazioni analizzate nella presente ricerca ricoprano un vasto spettro di elementi strategici, molte sono ancora le aree inesplorate e di grande interesse scientifico e di business. Le metodologie sviluppate nel corso dell indagine qui presentata e le informazioni raccolte costituiscono una valida base di partenza per ulteriori approfondimenti in un prossimo futuro. L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > l u g l i o / a g o s t o < 1 5

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