UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PARMA TECNICHE DI SIMULAZIONE A SUPPORTO DEL BUSINESS PROCESS REENGINEERING

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PARMA FACOLTÀ DI INGEGNERIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN INGEGNERIA GESTIONALE TECNICHE DI SIMULAZIONE A SUPPORTO DEL BUSINESS PROCESS REENGINEERING SIMULATION TECHNIQUES TO SUPPORT BUSINESS PROCESS REENGINEERING marco.campana84@gmail.com Relatore: Chiar.mo Prof. Alberto Petroni Correlatore: Sig. Massimo Varacca Tesi di Laurea di: Marco Campana ANNO ACCADEMICO 2010/2011

2 Sommario INTRODUZIONE... 1 PARTE I: LA GESTIONE PER PROCESSI: INDICATORI E MISURE DI PERFORMANCE OBIETTIVI STRATEGIA E STRUTTURE ORGANIZZATIVE CONCETTI GENERALI DELL APPROCCIO PER PROCESSI I CAMBIAMENTI IN ATTO NELLE ESIGENZE ORGANIZZATIVE AZIENDALI DEFINIZIONE DI PROCESSO CARATTERISTICHE DEI PROCESSI CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI IL PROCESS OWNER LE 7 ATTIVITÀ GLI INDICATORI DI PROCESSO CLASSIFICAZIONE DEGLI INDICATORI LE PROPRIETÀ DEGLI INDICATORI COERENZA CON L OBIETTIVO DI RAPPRESENTAZIONE LIVELLO DI DETTAGLIO O RISOLUZIONE PROPRIETÀ DI NON CONTRO-PRODUTTIVITÀ IMPATTO ECONOMICO E FACILITÀ D USO ESAUSTIVITÀ NON RIDONDANZA MONOTONIA COMPENSAZIONE VALIDAZIONE DELLE PROPRIETÀ LA COSTRUZIONE DI UN SET DI INDICATORI DI PROCESSO PARTE II: BPR, LA TEORIA BREVE STORIA DEL BPR I PERCORSI DEL BPR... 47

3 2.1.2 LE TRE AREE DISCIPLINARI I FIGLI DEL BPR L ALLINEAMENTO STRATEGICO CONTINUO DEFINIZIONE DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING LE 4 CARATTERISTICHE PORTANTI DEL BPR L INTERVENTO DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING: FASI/PASSI PER UN APPLICAZIONE METODOLOGICA PASSO 1: DELINEARE IL CONTESTO STRATEGICO PASSO 2: IDENTIFICARE L AMBITO E IL LIVELLO DI INTERVENTO PASSO 3: FISSARE GLI OBIETTIVI STRATEGICI PASSO 4: RICOSTRUIRE LA MAPPA DEL PROCESSO REALE PASSO 5: DEFINIRE LE METRICHE DI PERFORMANCE DEL PROCESSO PASSO 6: MISURARE I GAP TRA GLI OBIETTIVI STRATEGICI E SITUAZIONE ATTUALE PASSO 7: DISEGNARE LE ALTERNATIVE DI RIPROGETTAZIONE PASSO 8: SPERIMENTARE E CORREGGERE PASSO 9: PROGETTARE IL SISTEMA DI MONITORAGGIO E CONTROLLO PASSO 10: PREPARARE LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO LO STUDIO DELLE COMPETENZE IL BPR NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE RACCOMANDAZIONI PER L UTILIZZO DELLA METODOLOGIA PARTE III: TECNICHE DI SIMULAZIONE E DESIGN OF EXPERIMENT ANALISI DEI SISTEMI E MODELLI LA MODELLAZIONE DEI PROCESSI DI BUSINESS VALIDAZIONE DEL MODELLO MAPPA E MODELLO DI PROCESSO TRANSAZIONI ATTIVITÀ EVENTI E RISORSE MODELING TIPS AND TRIKS SIMULAZIONI WHAT-IF...101

4 3.3 RISULTATI OTTENIBILI TRAMITE LE SIMULAZIONI ANALISI DEL REPORT DI SIMULAZIONE RANDOMIZE SIMULATIONS LOG TRANSACTION WARM UP TIME E SNAPSHOTS COSTRUZIONE BACKWARD DEL TEMPO CICLO IL DESIGN OF EXPERIMENT CODIFICA DELLE VARIABILI DESIGN MATRIX I GRAFICI DEL DOE RISULTATI OTTENIBILI TRAMITE IL DOE SET OTTIMALE DI RISORSE MODIFICA DELLE COMPETENZE PATH SWITCH PROCESS LIMITAZIONE DEL NIS SIX SIGMA E DMAIC PARTE IV: CASO DI STUDIO: COLSER ANALISI PRELIMINARE LA STORIA DELLA COOPERATIVA CONTESTO STRATEGICO COSTRUZIONE DEL PROCESSO AS-IS GESTIONE DELLA VARIETÀ DESCRIZIONE DEL FLUSSO PARAMETRIZZAZIONE DEL MODELLO ANALISI DEL PROCESSO AS-IS MATRICE DEI GAP REINGEGNERIZZAZIONI DI PROCESSO PRIMA IPOTESI: MIX OTTIMALE DI RISORSE...178

5 4.3.2 SECONDA IPOTESI: JOB ENLARGEMENT RISORSA UFFICIO RDO TERZA IPOTESI: ALLINEAMENTO COMPETENZE DEI ROA VALUTAZIONI FINALI E SCELTA DEL PROCESSO WILL-BE CONCLUSIONI ALLEGATI BIBLIOGRAFIA RINGRAZIAMENTI...215

6 INTRODUZIONE Come ormai è noto anche ai meno attenti, l era del XXI Secolo contiene tutte quelle caratteristiche che hanno la potenzialità di impattare sulle organizzazioni decretandone il successo o la sconfitta definitiva. Le minacce provenienti dall ambiente che circonda le organizzazioni sono molteplici e la capacità di gestire le azioni in contesti complessi si trasforma in un opportunità irrinunciabile per coloro i quali vogliono creare un vantaggio competitivo tacito, difficilmente imitabile, ed in grado di rappresentare le fondamenta sul quale costruire del valore aggiunto per l organizzazione e per tutti gli stakeholders. Quando la sostenibilità del business chiede alle aziende di mettere in campo le proprie competenze e di acquisirne di nuove, l importanza delle attitudini al cambiamento e la propensione all innovazione delle modalità di gestione organizzativa interne, diventano i nuovi fattori critici di successo per il raggiungimento degli obiettivi strategici. In questo contesto il Business Process Management (BPM) può costituire il fattore abilitante di nuova generazione che introduce nelle organizzazioni una cultura rivolta alla customer satisfaction, alla misurazione delle performance aziendali e all attenzione per le attività svolte. L elaborato delle pagine a venire non vuole essere solamente una Tesi Sperimentale di Laurea Specialistica, ma vuole ambiziosamente diventare un manuale con tutte le carte in regola per poter essere consultato da tutte le figure aziendali interessate al miglioramento delle prestazioni. L elemento costituente su cui ruota tutta la trattazione è il Processo aziendale. Questa entità, che appartiene da sempre alle organizzazioni, viene recentemente scoperta e solo recentemente è stato riconosciuto il forte contributo che essa può dare alla creazione del valore. Il processo viene quindi studiato, analizzato e compreso fino al punto da poter essere ingegnerizzato mediante la creazione di un modello che è in grado di ricreare, in un ambito virtuale, il comportamento reale del processo. L ambiente simulativo permette, ora, una reingegnerizzazione del processo basata su fatti numerici grazie all analisi scientifica del processo, e alla possibilità di testare gli interventi ancor prima di attuarli, paragonando in questo modo gli effetti di reingegnerizzazioni diverse. La simulazione è lo strumento che consente di dare forma alla previsione di quello che accadrà al processo a fronte di una modifica del contesto, dello scenario, o delle condizioni al contorno in cui il processo si trova ad operare. Questo modo di affrontare il cambiamento è metodico, strutturato e proattivo e costituisce quelle competenze di valore che consentono di trasformare le minacce dell ambiente in opportunità di successo, i punti di debolezza delle altre organizzazioni in punti di forza per la propria. Chi non è in 1

7 grado di gestire il cambiamento lo subisce passivamente, lo vede come una minaccia e fa della propria rigidità aziendale un punto di debolezza. Chi, invece, riesce a dominare il cambiamento, a gestirlo e controllarlo misurando le performance dei processi aziendali, vede le minacce provenienti dall ambiente come delle opportunità per superare i propri competitor, e trasforma la sua flessibilità (anche culturale) in un punto di forza. La Tesi è strutturata in 4 Parti (o Capitoli) suddivise in paragrafi e sotto-paragrafi. Vediamone brevemente il contenuto: PARTE I: viene introdotta la Gestione per Processi illustrandone i concetti, gli elementi costituenti, ed il contributo che può apportare una sua implementazione. Si prosegue con la trattazione degli indicatori di performance per la gestione dei processi. PARTE II: il Capitolo è dedicato al Business Process Reengineering (BPR) e a tutte le sue varianti. In particolare viene riportata una metodologia da seguire passo-passo per poter applicare in maniera rigorosa e strutturata un intervento di BPR. PARTE III: questa parte rappresenta il cuore dell elaborato. Sono descritte le tecniche di modellazione dei processi ed i risultati che possono essere ottenuti dalla simulazione dei processi di business e dalla reingegnerizzazione effettuata attraverso il Design Of Experiment (DOE). PARTE IV: l ultimo Capitolo è dedicato al caso di studio in cui le tecniche esposte nella terza parte vengono effettivamente utilizzate in ambito aziendale per dimostrare il potenziale dei nuovi strumenti di gestione. 2

8 PARTE I: LA GESTIONE PER PROCESSI: INDICATORI E MISURE DI PERFORMANCE Nella prima parte di questo Capitolo viene introdotta la Gestione per Processi. Questo nuovo metodo di management propone di vedere l azienda come un insieme di processi che non deve solo essere uno strumento per ottenere delle certificazioni legate alla qualità, ma deve diventare un modello organizzativo su cui impostare il funzionamento delle attività aziendali. Capiremo perché, nelle sfide dell arena competitiva attuale, le organizzazioni, siano esse pubbliche o private, profict o no profict, manifatturiere o di servizi, vengano chiamate ad operare in maniera diversa da tutte le più consolidate tradizioni manageriali diffuse nei tempi passati. Dopo opportuni richiami di gestione aziendale, viene introdotto il concetto di processo; ne vengono descritte le caratteristiche, la classificazione e le modalità di rappresentazione. Infine viene brevemente esposta la metodologia delle 7 attività per implementare, in azienda, un piccolo progetto rivolto alla determinazione, descrizione e documentazione dei processi chiave. La seconda parte del Capitolo è dedicata alle misure e agli indicatori di performance per la gestione dei processi. Una delle principali difficoltà sta nel saper distinguere le misure di prestazione davvero importanti da quelle superflue. Misurare le prestazioni aziendali ha la stessa importanza di misurare i parametri vitali di un paziente durante un operazione chirurgica: gli indicatori rappresentano lo stato di salute e il buon funzionamento e coordinamento degli organi aziendali. La quantità di dati che investe quotidianamente un organizzazione non può e non deve trasformarsi in una mole di informazioni ingestibile. A tal proposito, le organizzazioni devono saper distinguere quelli che sono gli indicatori chiave di prestazione (Key Performance Indicator: KPI) da quelle misure che risultano superflue e che possono essere trascurate. Appesantire l organizzazione con un sistema di misura delle performance ridondante, troppo dettagliato e non esaustivo è un errore tanto grave quanto non implementare per niente il sistema. Per questi motivi vengono trattati gli indicatori in maniera analitica limitando, in tal modo, lo spazio in cui si possono commettere degli errori. Inoltre non si perde mai di vista l obiettivo ultimo degli indicatori che è quello di rappresentare il risultato effettivamente conseguito. 1.1 OBIETTIVI STRATEGIA E STRUTTURE ORGANIZZATIVE Prima di addentrarci nella trattazione della gestione per processi e nello studio degli indicatori, è necessario richiamare alcuni concetti tipici della gestione aziendale e rispolverare alcune definizioni. 3

9 Questo serve ad incrementare la consapevolezza del miglioramento che l introduzione del concetto di processo, può portare all impresa. Partiamo dall elemento su cui ruota tutta l analisi, le organizzazioni, la cui definizione è quella di: Entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l ambiente esterno. Per ambiente esterno si intende tutto ciò che non fa parte dell organizzazione, rappresenta quindi il suo complementare. Nell ambiente esterno si trova l ambiente di riferimento o task environment, che è quella parte di ambiente con il quale l organizzazione agisce in modo diretto e che ha un impatto immediato nella capacità dell organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Infine l ambiente competitivo o arena competitiva, è quella parte di ambiente in cui determinate organizzazioni appartenenti allo stesso mercato e/o settore vivono cooperando o dandosi battaglia per affermare o conquistare la propria leadership. Con il termine azienda si intende il mezzo, e quindi lo strumento, con il quale le organizzazioni (le imprese) risiedono nel mercato; non è altro che l interfaccia tra ambiente e organizzazione. Possiamo definire l azienda come: Un sistema composto da persone, e da numerosi altri fattori, materiali ed immateriali, che sviluppa relazioni al proprio interno e con il contesto esterno nel quale opera, investito di responsabilità sociali, finalizzato alla produzione di beni e/o all erogazione di servizi e chiamato a conseguire un utile. Vediamo ora la mission dell azienda, ovvero il suo scopo ultimo; è il motivo per cui esiste l organizzazione e rappresenta il suo movente al livello più aggregato. Indica la direzione su cui camminare ed il verso in cui procedere. La mission traina tutta l organizzazione verso di sé, ed essendo quest ultima un entità fortemente inerziale, bisogna fare in modo che il suo viaggio proceda sempre lungo una strada senza curve. Lo strumento per fare in modo che un organizzazione proceda nella direzione e verso indicato dalla sua mission è l insieme degli obiettivi. La mission raffigura l obiettivo generale dell organizzazione e talvolta è indicata con degli obiettivi ufficiali che, discendendo direttamente dalla mission, definiscono le attività di business e possono focalizzarsi sui valori, sui mercati e sui clienti che distinguono l organizzazione. Questi obiettivi sono di tipo qualitativo e spesso vengono messi per iscritto e mostrati all interno dell azienda. Il controllo d altro canto, si basa su delle misure, e non può fare riferimento a questo tipo di obiettivi, che essendo qualitativi, non sono misurabili. Gli obiettivi ufficiali vengono quindi disaggregati in obiettivi operativi, chiamati da talune organizzazioni anche obiettivi strategici in quanto output di ben precise strategie aziendali (anche se, di solito, un obiettivo strategico indica un livello più alto mentre gli obiettivi operativi fanno riferimento alle attività operative aziendali). Questa disaggregazione porta a costruire un albero gerarchico, o piramide degli obiettivi, ed il livello di 4

10 dettaglio solitamente, si spinge ad una profondità tale da poter misurare un obiettivo strategico rendendolo quantitativo, e tale da poter affidarlo ad un determinato centro di responsabilità (CDR) o unità organizzativa (UO). La strategia è l insieme di azioni che si decide di mettere in atto per poter raggiungere un certo obiettivo. Questa definizione, condivisa e riconosciuta da tutte le organizzazioni, lascia spazio però ad una piccola imprecisione. La strategia, in realtà, è quello strumento che permette di tradurre un obiettivo non solo nelle azioni necessarie per raggiungerlo ma anche nei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo. Quando si è di fronte ad un obiettivo molto aggregato, infatti, non sempre si è in grado di determinare tutto il ventaglio di azioni necessarie per poterlo raggiungere. Risulta quindi indispensabile tradurre l obiettivo in un insieme di azioni e di sotto-obiettivi attraverso l uso di strategie in diversi livelli. La pianificazione è quella attività che permette di decidere cosa bisogna fare. La programmazione invece, è quella attività che permette di decidere quando bisogna fare qualcosa. Ecco spiegato il motivo per cui si parla di pianificazione strategica e non di programmazione strategica, di fatti, il cosa fare, non è altro che l insieme di azioni scelte per perseguire i propri obiettivi. Obiettivo e azione indicano entrambi il cosa bisogna fare. Ma allora coma fare a distinguerli? In realtà è molto semplice, basta porsi una domanda elementare: So già come farlo?. Se la risposta alla domanda è si, ci troviamo davanti ad un azione da intraprendere e da eseguire appena si presenta la necessità. Viceversa, se la risposta è no, e siamo chiamati a dover prendere delle ulteriori decisioni per scegliere come fare una certa cosa, allora siamo di fronte ad un obiettivo. È il concetto di decisione la chiave di tutto. La strategia e la decisione non sono separabili: non esiste strategia senza decisioni e non esistono decisioni senza strategia. Nel momento in cui viene presa una decisione, qualsiasi sia il livello aziendale in cui viene presa, si sta di fatti scegliendo una strategia. Anche strategia e obiettivo sono inseparabili: la decisione implica una strategia che a sua volta comporta l esistenza di un obiettivo da raggiungere. La Figura 1.1 mostra la piramide degli obiettivi e come le strategie dei diversi livelli aiutino a disaggregare gli obiettivi di alto livello facendoli cascare sulla struttura organizzativa. 5

11 Mission Livello di business Obiettivi ufficiali Strategia di livello 1 Livello azienda Obiettivi strategici Strategia di livello 2 Livello CDR Obiettivi operativi Strategia di livello n Livello UO Obiettivi operativi Figura 1.1: La Piramide degli Obiettivi Gli obiettivi operativi tipici del livello azienda possono essere di vario genere: Performance generale Risorse Mercato Sviluppo del personale Innovazione e cambiamento Produttività Generalmente accade che gli obiettivi operativi possano essere sia qualitativi che quantitativi. A livello azienda possono essere ancora fortemente aggregati e quindi qualitativi; verranno pertanto disaggregati attraverso le strategie fino ad ottenere azioni e obiettivi misurabili. La Figura 1.2 spiega questi concetti visivamente. L utilizzo del simbolo Gateway-and (join e split) aiuta la comprensione ma si rimanda al terzo capitolo per conoscerlo in maniera approfondita. L obiettivo di livello richiede una strategia di livello per poter essere tradotto in azioni da eseguire. In uscita abbiamo delle azioni di livello per raggiungere l obiettivo dello stesso livello e dei sotto-obiettivi di livello +1. La strategia di livello +1 tradurrà questi obiettivi in azioni dello stesso livello e in obiettivi di livello +2, e così via. L iter si ferma quando rimangono solamente azioni da implementare e non ci sono più obiettivi da tradurre. Ovviamente la pianificazione strategica aziendale riguarderà i primissimi livelli (tipicamente 1 e 2), ovvero fino a determinare gli obiettivi dei CDR/UO, tutte le altre decisioni dei livelli successivi verranno prese direttamente dalle unità organizzative e dal comparto aziendale attraverso la delega. 6

12 Strategia livello k Strategia livello k+1 Obiettivo livello k Obiettivi livello k+1 Obiettivi livello k+2 Azioni obiettivo livello k Azioni obiettivo livello k+1 Figura 1.2: Scomposizione strategica degli obiettivi La Figura 1.3 riporta come un obiettivo operativo di performance globale (Aumentare il fatturato del 10%) venga tradotto dalla strategia a livello azienda in un azione e in un sotto-obiettivo operativo. Effettuare uno studio sull attuale allineamento strategico è un azione in quanto si sa già come svolgerla e non si devono prendere ulteriori decisioni in merito. Conoscere meglio il cliente invece è un obiettivo. La strategia a livello CDR/UO traduce questo obiettivo in due azioni da implementare. Questo esempio riporta volutamente un obiettivo operativo a livello azienda che è già misurabile. La scomposizione in azioni e sotto-obiettivi in questo caso non è necessaria per rendere l obiettivo misurabile, ma per poter definire delle azioni che sono eseguibili a livello operativo e che vengono considerate dall organizzazione assolutamente necessarie per raggiungere l obiettivo aggregato. Pianificazione strategica Aumentare il fatturato del 10% Obiettivo livello azienda Strategia livello azienda Effettuare uno studio sull attuale allineamento strategico Conoscere meglio il cliente Obiettivo livello CDR/UO Marketing Delega decisionale Azione strategica livello azienda Preparare questionario Analizzare risposte questionario Strategia livello CDR/UO Azioni livello CDR/UO Marketing Figura 1.3: Esempio di scomposizione 7

13 Un altro aspetto importante è quello di struttura organizzativa che rappresenta la metodologia utilizzata per suddividere il lavoro all interno dell azienda. Le tipologie più comuni sono: Funzionale Divisionale Territoriale A Matrice Orizzontale Per Progetti Ognuna di esse rappresenta una scelta ben precisa che discende direttamente dal tipo di obiettivi e dal genere di ambiente in cui opera l azienda. Questo fa si che la struttura organizzativa entri, con tutto diritto, a far parte della strategia utilizzata per perseguire i propri obiettivi. Decidere quale sia la struttura organizzativa più adatta per riuscire a dominare il proprio business non è assolutamente una scelta banale, e necessita di una conoscenza profonda di una moltitudine di fattori che vanno dall analisi dell ambiente competitivo al tipo di prodotti/servizi offerti, dalla conoscenza dei propri clienti a quella dei possibili mutamenti delle regole del gioco. In letteratura sono presenti svariate tecniche che supportano l identificazione e lo studio di questi fattori: è possibile analizzare l ambiente di rifermento utilizzando le dimensioni della semplicità-complessità e della stabilità-instabilità. La SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permette di individuare le opportunità e minacce provenienti dall esterno e di valutare i punti di forza e di debolezza interni all organizzazione. Le cinque forze di Porter aiutano lo studio esterno mentre la catena del valore di Porter supporta l analisi interna dell organizzazione. Dal punto di vista strategico Miles e Snow individuano quattro tipologie di organizzazioni: impresa esploratrice, impresa difensiva, impresa analitica, impresa reattiva. D altro canto Porter propone la leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione. Tutte le tecniche sopra citate aiutano a comprendere il proprio business e permettendo di prendere delle decisioni in una posizione più consapevole e ricca di informazioni. L ultimo concetto che viene presentato in questo paragrafo riguarda la differenza tra la struttura meccanica e quella organica. Quando l ambiente esterno è stabile, l organizzazione interna caratterizzata da regole, procedure e da una chiara gerarchia che enfatizza i collegamenti verticali, il controllo è centralizzato, il lavoro ripetitivo, altamente specializzato e routinario, le strategie scelte sono l impresa difensiva e la leadership di costo allora ci troviamo di fronte ad una struttura meccanica. Viceversa, se l ambiente è instabile, l organizzazione è di tipo orizzontale, il controllo è decentralizzato e sostituito dalla delega della responsabilità, i collegamenti sono orizzontali e non finalizzati al controllo ma alla comunicazione e al coordinamento, le strategie scelte sono l impresa 8

14 esploratrice e la differenziazione, allora l azienda in questione ha una struttura organica. Ovviamente questi sono due estremi all interno del quale esistono un infinità di casi nei quali una struttura può essere più o meno meccanica oppure organica. 1.2 CONCETTI GENERALI DELL APPROCCIO PER PROCESSI Come abbiamo già accennato precedentemente i collegamenti aziendali possono essere di tipo verticale oppure orizzontale. Quelli verticali sono gerarchici servono al controllo e solitamente vengono riportati in maniera formale all interno dell organigramma. I collegamenti orizzontali sono trasversali, non compaiono nell organigramma e servono prevalentemente alla comunicazione e al coordinamento. Il controllo verticale di un organizzazione è sempre entrato in contrasto con la necessità del coordinamento orizzontale. È uno dei tratti forse più critici del management e, proprio per questo motivo, sono nate nel tempo diverse strutture organizzative che in maniera ibrida, cercano di tenere conto in modo più o meno pesato, di entrambi gli aspetti. Quando l ambiente è complesso e instabile, o quando l ambiente è complesso e stabile, la gestione per processi può essere quella formula capace di risolvere molti problemi. Nel primo caso l organizzazione deve appiattirsi per favorire l innovazione, il cambiamento e la creatività creando una struttura che ruota attorno a dei processi flessibili ed efficaci; nel secondo caso la gestione per processi crea quei meccanismi di integrazione, comunicazione e coordinamento tra le unità e funzioni altrimenti difficoltoso. La gestione dello spazio lasciato libero tra le funzioni diventa un fattore critico di successo che aiuta a creare valore aggiunto, tacito e difficilmente imitabile, e che porta ad ottenere un vantaggio competitivo duraturo. L approccio per processi non vede più le unità organizzative raggiungere gli obiettivi ma i processi aziendali stessi. Quando un obiettivo casca su di una unità organizzativa non diventa parte dell unità organizzativa, e quindi raggiungibile esprimendo al meglio le conoscenze della funzione, ma diviene un obiettivo di processo, e quindi raggiungibile attraverso l attivazione e l esecuzione delle attività del processo. Basti pensare all obiettivo strategico di incremento del fatturato per una Impresa Di Costruzione (IDC) che diventa per la Direzione Commerciale un obiettivo funzionale (o di unità organizzativa) di incrementare il numero di offerte erogate. Questo obiettivo non viene raggiunto esclusivamente dalla Direzione Commerciale (dalla funzione), in quanto la formulazione di un offerta richiede una serie di attività da parte di tutte le funzioni dell organizzazione: l Ufficio Gare si occupa di reperire i certificati di qualità e i requisiti in possesso della IDC; la Funzione Tecnica valuta la disponibilità di materie prime, mezzi e strumenti, esegue computi metrici e fornisce parametri di produttività; il Servizio del 9

15 Personale ha il compito di reperire il costo orario omnicomprensivo del personale relativamente ad ogni categoria e specializzazione; la Direzione Amministrativa esegue il cash flow finanziario del progetto, stima i costi di polizze e fideiussioni. Il tutto viene eseguito da un team temporaneo guidato dal Proposal Manager (PLM). Le funzioni coinvolte e le attività svolte durante la formulazione di un offerta sono tra le più diverse. È impensabile che l obiettivo di erogare un maggior numero di offerte sia affidato alla sola unità organizzativa commerciale. A perseguire tale obiettivo è l intero processo e quindi tutti gli attori coinvolti nel processo di formulazione dell offerta, ognuno con le sue specifiche attività e responsabilità. La gestione per processi non vuole imporre un passaggio obbligato che porta le funzioni a diventare processi e le aziende meccaniche a diventare organiche. Lo slogan dalle funzioni ai processi che spesso si sente dire quando si parla di visione per processi non ha l obiettivo di cambiare ex novo la struttura organizzativa aziendale. Passare ai processi non significa cambiare organigramma ma avere una maggiore consapevolezza delle attività svolte, del flusso logico/causale del lavoro e delle prestazioni derivanti dall esecuzione di tali attività. In questo modo si creano automaticamente quei collegamenti orizzontali prima assenti necessari ad integrare e coordinare le funzioni aziendali. Per diventare un azienda rivolta alla gestione dei processi non è necessario modificare il tipo di struttura organizzativa. È sufficiente documentare, analizzare, ingegnerizzare e reingegnerizzare i processi, istituzionalizzando il contributo che questa nuova pratica gestionale può portare alla creazione del valore I CAMBIAMENTI IN ATTO NELLE ESIGENZE ORGANIZZATIVE AZIENDALI Aumentare la produttività, riuscendo allo stesso tempo a diminuire i costi ed a fornire prodotti o servizi di maggior gradimento per i clienti, è diventato un obiettivo per molte aziende che intendano anche solo mantenere la propria posizione sul mercato, a fronte di una concorrenza interna ed internazionale sempre più agguerrita. Diverso è stato fino ad ora il discorso per le aziende che offrono servizi di pubblica utilità. Aziende sanitarie, di trasporti, elettriche, e di telecomunicazioni non hanno dovuto affrontare nessuna forma di concorrenza e spesso, neppure alcuna forma di serio controllo sulla reale efficienza ed adeguatezza dei servizi resi. Negli ultimi anni, come reazione a situazioni di cattiva gestione ed a seguito della sempre minore disponibilità di risorse da parte della Pubblica Amministrazione, si è accentuato l interesse nei confronti delle prestazioni, economiche e non, di tali servizi. In particolare ci si è chiesti se i modelli organizzativi e gestionali sperimentati presso le aziende private potessero essere utilmente applicate nelle aziende pubbliche senza snaturarne la funzione sociale. 10

16 Sia in ambito pubblico che privato, le aziende si sono quindi ritrovate a dover perseguire contemporaneamente obiettivi diversi: la soddisfazione del cliente, la razionalizzazione delle risorse interne, la flessibilità e l innovazione; partendo però da strutture organizzative e modelli gestionali teorizzati e applicati originariamente in contesti molto diversi da quelli attuali. A tal fine la letteratura economico-aziendale propone allora, con sempre maggior insistenza, l introduzione di un nuovo approccio: la Gestione per Processi. La lettura delle attività aziendali in chiave di processi anziché di funzioni nasce dalla volontà di avvicinare sempre di più l azienda al mercato, nel momento in cui mutano sia l intensità che le caratteristiche della competizione. Si è passati infatti da una situazione tipica della prima metà del nostro secolo, in cui la domanda di beni e consumo era superiore all offerta, ad una, diametralmente opposta, in cui il consumatore è in una posizione di forza rispetto al produttore: i consumatori hanno di conseguenza molto più potere rispetto al passato, e possono permettersi di essere estremamente selettivi nelle loro scelte di acquisto. L attenzione tende sempre di più a spostarsi dal fattore prezzo al fattore qualità e questo determina lo sviluppo di strategie aziendali volte all individuazione di prodotti in grado di incontrare le esigenze dei consumatori. Gran parte delle moderne filosofie gestionali e dei nuovi strumenti organizzativi fanno riferimento, con intensità diverse, a una visione trasversale dell organizzazione, che vede l azienda come insieme di processi di business e non come sommatoria di funzioni e/o divisioni da coordinare. In effetti le interdipendenze tra le unità organizzative, che le precedenti logiche organizzative avevano tentato di ridurre drasticamente emergono oggi con maggiore criticità in presenza di contesti competitivi nei quali risulta vincente la capacità di creare valore per il cliente. La suddivisione del lavoro e la predisposizione di meccanismi di controllo e di valutazione delle prestazioni incentrati sulla specializzazione rappresentano, in effetti, forme di coordinamento efficaci soltanto in presenza di contesti meccanico-burocratici caratterizzati da stabilità e bassa concorrenza. L adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo funzionale ha consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza all interno delle singole funzioni, ma nel momento in cui aumenta il numero delle funzioni di un impresa e aumenta il grado di differenziazione delle stesse diventa molto difficile riuscire a gestire le interdipendenze che si formano tra di esse. Quindi, se prima l atteggiamento aziendale era mirato ad ottimizzare le attività all interno delle funzioni senza tenere conto che l obiettivo ultimo doveva essere quello dell ottimizzazione globale dei processi, oggi è proprio la gestione degli spazi interfunzionali, precedentemente trascurati, ad offrire i più ampi potenziali di miglioramento. L analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento delle aziende ruotano allora sempre con maggior frequenza, anche se talvolta in modo non sempre espressamente dichiarato, attorno al concetto di processo. 11

17 La lettura per processi comporta un analisi e una progettazione dell organizzazione aziendale, che non si concentri sui concetti classici di attività, compiti e funzioni, gerarchicamente legati, ma che si basi su un insieme di attività omogenee dal punto di vista dell output e correlate tra di loro al di là dei confini funzionali, regolate da meccanismi di coordinamento che trascendono l aspetto puramente gerarchico-strutturale: è essenziale dunque per il management concentrare la propria attenzione sui processi. Alcuni dirigenti pensano che per avere successo basti avere i prodotti e i servizi giusti. Tuttavia tale tesi risulta difficilmente condivisibile, in quanto i prodotti hanno cicli di vita brevi e anche i migliori diventano ben presto obsoleti. Non sono i prodotti, ma i processi che li creano ad assicurare il successo nel lungo periodo. Le convinzioni che costituiscono la base del nuovo approccio culturale introdotto dal Total Quality Management (TQM) vedono la gestione per processi come uno strumento fondamentale per orientare l azienda verso la qualità ed il suo continuo miglioramento; il riferimento a questi concetti, tuttavia, non è nuovo in questo ambito, in quanto già la seconda edizione delle normative della famiglia ISO , Norme di gestione per la qualità e di assicurazione della qualità, ed in particolare la ISO Guida per la scelta e l utilizzazione (delle norme), presenta l organizzazione aziendale come una rete di processi. Il documento in questione individua come obiettivo ultimo dell organizzazione quello di pervenire, attraverso una sequenza di operazioni più semplice e lineare possibile, alla produzione di un risultato che abbia un valore aggiunto sia per il cliente finale che per l azienda. A tal fine i processi e le loro interfacce interne ed esterne dovrebbero essere sistematicamente monitorati ed analizzati per potervi intervenire con azioni di miglioramento. Solo quando un organizzazione applica i principi e i metodi per la qualità all intero sistema di gestione, può ottenere effetti positivi sui vari fronti aziendali: quote di mercato, produttività, redditività, competitività, customer satisfaction, ecc. La costruzione dei Sistemi di Gestione per la Qualità trovano supporto negli otto principi fondanti della norma ISO 9000:2000: 1) Organizzazione orientata al cliente. Le organizzazioni sono chiamate a capire le esigenze presenti e future dei clienti. 2) Leadership. I responsabili stabiliscono unità di intenti, indirizzi e clima interno dell organizzazione. 3) Coinvolgimento del personale. Il pieno coinvolgimento del personale è essenziale per il raggiungimento degli obiettivi. 4) Approccio per processi. Un obiettivo si ottiene con maggiore efficacia quando le attività e le risorse sono gestite in termini di processo. 12

18 5) Approccio sistemico alla gestione. La gestione sistemica accresce l efficacia e l efficienza di un organizzazione nel perseguire i propri obiettivi. 6) Miglioramento continuo. Il miglioramento continuo delle prestazioni costituisce una sfida permanente delle organizzazioni. 7) Decisioni basate su dati di fatto. Le decisioni devono basarsi sull analisi dei dati e delle informazioni disponibili. 8) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori. Un organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti. Un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore DEFINIZIONE DI PROCESSO Ma che cosa si intende per processo? Vediamo alcune definizioni disponibili in letteratura: Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate al fine di gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita e raggiungere uno specifico obiettivo. Dove per attività si intende un aggregazione di operazioni elementari nell ambito del quale si determina il consumo delle diverse risorse aziendali (umane, tecnologiche, strutturali, di know-how) (Toscano G., Aspetti organizzativo-contabili della gestione per processi, Sviluppo & Organizzazione, n.139, settembre-ottobre 1993); Insieme di attività, decisioni, informazioni, flussi di materiale interrelati tra loro, che tutti insieme determinano il successo competitivo dell azienda. In una scissione radicale dai tradizionali modi di intendere le organizzazioni, questi core process passano attraverso le unità funzionali, geografiche e di business, ed anche attraverso i confini dell azienda. Ogni core process sarà composto da diverse attività chiave focalizzate su uno o più obiettivi strategici fissati in termini di tempi, qualità e costi (Kaplan R.S. e Murdock L., Il ridisegno del core process, in Sistemi & Impresa, n.4, 1991); Il processo viene definito come una serie di attività che prende l input, aggiunge valore, e produce output (Harrington H.J., Verso uno status di classe mondiale, The Quality, n 2/3, aprile-settembre, 1993); Un organizzazione razionale di persone, materiali, energia, impianti e procedimenti in attività concepita per produrre uno specifico risultato finale (Pall G.A., Quality Process Management, Prentice- Hall, 1987); Una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, macchine, materiale) per fornire uno specifico risultato finale. Tale sequenza è caratterizzata da: input misurabile, attività con valore aggiunto, output misurabile, attività ripetitive. Gli input provengono dai fornitori (interni e/o esterni) e gli output sono destinati ai clienti. I processi sono quindi catene di fornitori/clienti ed in 13

19 questa logica ogni fase del processo deve conoscere i bisogni sia del cliente finale che del cliente a valle (Biroli M., Process analysis o Process Management, in Sistemi & Impresa, n.9, 1992); Infine, l elaborato di Tesi, propone una sua definizione: Un sistema di attività interdisciplinari e logicamente interdipendenti, la cui esecuzione, avviata da eventi che introducono degli input, produce degli output che sono la trasformazione a valore aggiunto degli input. La trasformazione consuma risorse umane e/o materiali. Risulta critico per la riuscita del processo il coordinamento delle attività e la gestione del flusso di informazioni Nonostante l estrema varietà di espressioni è immediato notare che molte definizioni contengono elementi comuni: talvolta fanno uso di termini diversi per esprimere concetti analoghi, talaltra appaiono più complesse per la volontà di arricchire e di entrare in maggior dettaglio, ma non esistono tra di esse differenze di fondo. Davenport molto intelligentemente dice: La definizione dei processi è più un arte che una scienza. Questa frase dimostra, in maniera chiara e concisa, come sia inutile all interno di un azienda usare risorse per trovare delle formule che vadano bene qualsiasi sia il campo di applicazione. La piramide in Figura 1.4 esprime la complessità del mondo dei processi. Alcune organizzazioni possono considerare delle attività ciò che invece sono considerati sotto-processi o addirittura processi in altre organizzazioni. Non è tanto importante trovare una formulazione standard, applicabile da tutte le aziende, quanto evitare di sprecare risorse cercando di far prevalere una definizione sull altra. Basterà comprendere le differenze delle definizioni e trovare un linguaggio con il quale interfacciarsi. Gli analisti di processo ad esempio, come vedremo più avanti, considerano attività un pacchetto di lavoro ben preciso. Macroprocessi Fortemente trasversali, interfunzionali o interaziendali Processi Sotto-Processi Attività Trasversali e interfunzionali all interno dell azienda Interfunzionali o interpersonali sono parte di processi più ampi Insieme di compiti che producono un output omogeneo Compiti Mansioni ben definite Opera zioni Massimo livello di dettaglio: possibilità di applicare Tempi e Metodi Figura 1.4: Gerarchia dei Processi 14

20 1.2.3 CARATTERISTICHE DEI PROCESSI Le differenti attività di un processo sono legate tra loro dalle informazioni e dai prodotti e servizi che si scambiano. Uno specifico evento dà inizio alla prima attività del processo, che, a sua volta, permette lo svolgimento delle successive attraverso meccanismi di tipo causa-effetto. Alcune caratteristiche fondamentali sono attribuibili a tutti i processi di business: In ogni processo si può individuare un output globale, unico e completo, e le diverse attività che lo costituiscono sono tutte finalizzate al raggiungimento dello stesso. L output del processo può essere costituito in parte da elementi prodotti in modo involontario nel corso dello svolgimento delle attività. Ogni processo ha dei clienti ai quali è destinato l output prodotto. Tali clienti possono essere sia interni all azienda che esterni. Molte imprese tendono a concentrarsi maggiormente sulla soddisfazione dei clienti esterni assegnando la priorità a quei processi che si interfacciano direttamente con questi ultimi. È importante che l azienda trasferisca l ottica di mercato anche nei rapporti interni tra processi. Anche se il cliente non ha possibilità di cambiare fornitore, questa logica tende a migliorare la comunicazione e a far penetrare le esigenze del cliente esterno più profondamente. Il processo attraversa i confini organizzativi formali. Lo svolgimento di un processo può richiedere la partecipazione e l operato sia di più unità appartenenti alla medesima impresa sia di entità organizzative differenti. Nella maggior parte dei casi, pertanto, il suo flusso è indipendente dalla struttura organizzativa formale. Il processo permane nel tempo, almeno fino a che è in grado di contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali, ma la sequenza di svolgimento delle attività che lo compongono tende a modificarsi, in quanto esse sono sottoposte a frequenti modifiche al fine di migliorarne l efficienza e l efficacia. Ciascun processo aziendale è suddivisibile in sotto-processi, dei quali si può decidere di effettuare o meno, a fini analitici, una ulteriore scomposizione, fino ad arrivare al livello delle attività, ovvero al livello di scomposizione ritenuto adeguato ai fini dell analisi. Il numero dei livelli di scomposizione che si ottiene è dunque variabile, anche se non è comunque conveniente scendere troppo in profondità, poiché si corre il rischio di frazionare eccessivamente le informazioni fino ad ottenere una mole ingestibile di dati. 15