CONVEGNO CONCILIAZIONE FAMIGLIA-LAVORO Lecco, 11 dicembre La conciliazione nelle aziende: produttività e qualità della vita e del lavoro

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1 ASL LECCO CONVEGNO CONCILIAZIONE FAMIGLIA-LAVORO Lecco, 11 dicembre 2015 La conciliazione nelle aziende: produttività e qualità della vita e del lavoro Anna M. Ponzellini Apotema, Etica ed Economia dei servizi

2 La conciliazione non è solo una questione di genere Se si punta troppo su norme specifiche e separate per le donne (per le madri, per chi ha esigenze di cura), si creano dei ghetti che penalizzano le donne: un esempio per tutti, il part time solo per le madri, impedisce qualsiasi carriera Introdurre/contrattare norme che possano essere utilizzate da tutti, uomini e donne, in circostanze diverse e diverse fasi della vita (cura, studio, anzianità, malattia, disabilità): moltiplica le opportunità per tutti, aumenta la condivisione della cura tra uomini e donne (anche se per un po saranno ancora le donne le principali beneficiarie)

3 Un buon equilibrio vita-lavoro non è solo una questione di tutele Introdurre diritti e tutele aggiuntive incontra dei limiti. E difficile farlo nelle piccole imprese, nelle imprese in difficoltà, nella crisi: nonostante si dica il contrario, la maternità è un costo secco soprattutto per le piccole imprese. nonostante non si dica, l assenteismo delle madri in alcuni settori è un problema È da questo, oltre che da stereotipi e pregiudizi, che nasce la discriminazione nei confronti dell assunzione delle giovani donne

4 Il modello promozionale europeo di conciliazione è eticamente corretto ma si è dimostrato inefficace Il modello applicato per venti anni in Europa e in Italia quello ripreso anche dalle leggi italiane (la L.125 e la L. 53) - ha avuto risultati modesti: le imprese non hanno aderito, per via di incentivi solo occasionali ma soprattutto per la troppa macchinosità e burocrazia il sindacato non ci ha mai realmente creduto, ha considerato la conciliazione un «lusso» improponibile in molte imprese Tant è vero che la maggior parte delle buone prassi sono di iniziativa manageriale, non finanziate e non necessariamente contrattate.

5 La svolta: puntare meno sui diritti e più sulla produttività Pensiamo alle donne, alle madri, ai padri non solo come destinatari di tutela ma come risorse importanti per la produttività delle imprese: come ridurre l assenteismo? come non perdere il capitale umano di dipendenti che sono stati formati e che spesso, se non trovano condizioni accettabili per il WLB, se ne vanno? come usare al meglio le competenze che le persone portano dagli altri spazi della loro vita? come sfruttare la diversità dei bisogni e dei desideri dei singoli (per es., l esigenza di un orario diverso dall orario standard) per aumentare la flessibilità della azienda? come creare una situazione di benessere nel luogo di lavoro e fare in modo che le persone lavorino meglio?

6 High Performance Work Practices (HPWP) e produttività L innovazione organizzativa non solo tecnica è uno dei punti dolenti del nostro sistema industriale e dei servizi. La crisi ha evidenziato il problema, molte delle aziende hanno deciso di investire in questa «via alta» per la competitività, aggiornando i loro sistemi organizzativi. Come? Attraverso quelle che vengono chiamate «high performance work practices» (HPWP): - nuove forme di organizzazione e partecipazione, come lavoro in squadra, lavoro per progetti, gruppi di miglioramento e di problem solving, ecc. - nuove modalità di gestione delle persone: informazione capillare, delega, coinvolgimento, formazione continua, attenzione al benessere e al clima aziendale - le pratiche di WLB e in generale tutte le pratiche che puntano alla qualità della vita di lavoro Vi è ormai una letteratura importante soprattutto anglo-americana che ha studiato l impatto positivo sulla performance delle imprese sia delle HPWP in generale (Black e Lynch 2001, Leoni 2008), sia anche del WLB (Bloom et al. 2006)

7 Un nuovo ruolo delle parti sociali: la contrattazione win-win Si tratta della contrattazione in cui si vince entrambi. Ma come? Gli interessi delle aziende se quelli dei lavoratori sono diversi ma non necessariamente in conflitto Vi sono strade che rendono possibile almeno in parte l incontro tra entrambe le esigenze E però necessario che management e sindacato siano più creativi e conoscano bene come si organizza il lavoro La contrattazione win-win va bene anche nella crisi, soprattutto se si accompagna all innovazione organizzativa: può fare aumentare la produttività

8 Le 3 aree principali dove contrattare win-win per migliorare l equilibrio vita-lavoro 1. Innovazione organizzativa e degli orari di lavoro (orari flessibili e modalità di lavoro a distanza) 2. Gestione attiva della maternità e dei congedi 3. Welfare aziendale Ci concentreremo sul primo punto

9 IL MATCHING: LA FLESSIBILITA ORGANIZZATIVA E DEGLI ORARI COME GIOCO A SOMMA POSITIVA SUGLI ORARI DI LAVORO IMPRESE E DIPENDENTI hanno interessi diversi ma non necessariamente in conflitto IMPRESA Domanda di mercato (spesso non prevedibile) Saturazione impianti Ottimizzazione processi DIPENDENTI Esigenze personali e di cura, variabili nel corso di vita L INCONTRO RIESCE A PATTO CHE: A PATTO Strade diverse per modularizzazione degli orari: turni, Entrata/Uscita flessibili, banca delle ore, part time diversi, etc. Ampi sistemi che contengano anche regole per soluzioni personalizzate Destandardizzazione implica mobilità e polivalenza Nuove forme di valutazione della prestazione (specialmente per e-work, lavoro da casa, etc.)

10 Ma qual è la diffusione della flessibilità in Italia? In Italia la flessibilità organizzativa e degli orari è molto modesta, rispetto al resto d Europa (dati Eurostat 2010 e Eurofound 2007): Part time: 6% M e 29% F è inferiore alla media EU-27 (9-32) ma soprattutto rispetto agli altri paesi nord-centro europei (per es., in Germania 15-46) anche per le donne, almeno per la metà è involontario (quindi non per la conciliazione) Banca-ore: 1%, il più basso dopo Cipro, contro media europea di 10% (Germania 24, Danimarca 29, Francia, 8) Ingresso e uscita flessibile su base giornaliera è invece la soluzione più diffusa in Italia: 30% contro la media del 12 (10 in Germania, 16 in Francia) Telelavoro Anche qui molto basso: 3,9 % contro media EU 8,7 % (Germania 8,5 e Regno unito 41,2)

11 E invece quanto desiderano la flessibilità i lavoratori? QUALI SONO I BENEFITS CHE TRATTENGONO I TALENTI IN AZIENDA? Una recente indagine americana su alcune migliaia di dipendenti mette gli obiettivi dei lavoratori in questa graduatoria di importanza: Stipendio più alto Orario flessibile (51%) Lavoro interessante Possibilità di lavorare da casa (49%) Riconoscimento dei risultati Ascolto e messa in pratica delle proposte avanzate Job title (Indagine Career Builder, 2013) LA RICHIESTA DI PERSONALIZZARE LUOGO E TEMPO DELLA PROPRIA PRESTAZIONE E ORMAI MOLTO DIFFUSA

12 LA FINE DELL ORARIO STANDARD E LA STRADA VERSO LA PERSONALIZZAZIONE DEGLI ORARI QUALI SONO LE SPINTE? La produzione industriale flessibile e just in time flessibilità degli orari in produzione La terziarizzazione dell economia servizi tendono al 24h su 24h La femminilizzazione del mercato e la condivisione della cura i tempi della cura impongono i loro vincoli La differenziazione degli stili di vita - tendenze alla scelta e alla personalizzazione dell orario

13 IL LAVORO INDUSTRIALE, NELLA NUOVA GEOGRAFIA DEL LAVORO La globalizzazione riguarda non solo i mercati di destinazione delle merci, ma i fornitori (materie prime e semilavorati) e le possibilità di localizzazione (aperte dalle nuove tecnologie) La scelta della localizzazione (qui, in Cina, in Est Europa, in Brasile, in USA?) dipendono dalla vicinanza agli sbocchi di mercato e dal costo del lavoro ma anche dalla produttività (del lavoro e dell energia, vedi USA vs Cina, l Europa tranne UK e Olanda è in prospettiva fanalino di coda) e dalla intensità e vicinanza con la ricerca.

14 PRODUTTIVITA, FLESSIBILITA E ORARIO DI LAVORO Far risalire la produttività del lavoro è imprescindibile per mantenere il vantaggio della localizzazione e la competitività sui mercati. La produttività è enormemente legata alla produzione flessibile e just in time. Orari flessibili (multi-periodale, banca delle ore) e differenziati (part time, turni insoliti, week end) sono la risposta. La contropartita per i lavoratori sta nell aumentare le possibilità di scelta sull orario sia riguardo alla durata (full time o part time) che alla collocazione (nella giornata e nella settimana) della prestazione lavorativa.

15 LA FINE DELL ORARIO STANDARD: IL LAVORO TERZIARIO Tutto il lavoro che ha a che fare con clienti e utenti trasporti, uffici pubblici, ospedali, supermercati, banche, ristoranti, servizi alle persone deve adeguarsi alle esigenze dei consumatori: flussi giornalieri e settimanali di clientela in un magazzino o in un call-centre, domanda di assistenza in alcune ore precise della giornata, domanda di turismo solo in alcuni mesi dell anno (ma per molte ore giornaliere), lavoro a scadenza di progetto nei servizi informatici, etc. Quindi, gli orari di lavoro del terziario tendono sempre più ad imporre ai dipendenti «quando» lavorare, come si vede nel commercio, nei call centre, nelle cooperative di servizi: sabati, domeniche, orari serali.

16 LA FINE DELL ORARIO STANDARD: IL LAVORO TERZIARIO Tuttavia, il terziario è il settore che ha risposto di più ai bisogni dei dipendenti sul «quanto» lavorare: massima diffusione del part time in tutti i servizi (tranne terziario avanzato), mentre si e aumentano le donne nel settore. La turnistica risponde solo in parte alla domanda di flessibilità. La programmazione dei flussi (grande distribuzione, call centre, trasporti urbani) viene progressivamente ritarata: un anno, due mesi, la settimana, le 48 ore.. La flessibilità del lavoratore è la chiave della produttività. Nei servizi pubblici però se ne parla ancora poco. Anche qui la contropartita negoziale possibile non è tanto una ennesima indennità ma la possibilità di scelta per il singolo.

17 AGIRE SUGLI ORARI E IMPORTANTE SIA PER LA PRODUTTIVITA CHE PER LA QUALITA DELLA VITA Per uscire dalla crisi: Nuove flessibilità e miglioramento produttività per nuovi mercati, per nuovi processi di lavoro Riduzioni solidaristiche Per migliorare la qualità della vita Possibilità di scegliere quando lavorare ( orari a menù ) Flessibilità dell orario giornaliero/ settimanale

18 CHE RISULTATI CI POSSIAMO ASPETTARE DALL USO DI QUESTA LEVA? Aumento dell occupazione femminile Produttività e qualità del lavoro Riduzione dell assenteismo Condivisione della cura Sostenibilità sociale

19 Forme diverse di flessibilità dell orario di lavoro Part time Turnistica Banca delle ore Flexitime Orari personalizzati Telelavoro, smart-working Congedi parentali

20 Un caso industriale: Endress Hauser (DE) Si tratta di un caso di flessibilità evoluta (modello contrattuale tedesco) L azienda produce termometri industriali di alta precisione. La produzione è su commessa o a piccoli lotti. I prodotti a catalogo sono forniti in 48 ore, per cui la programmazione del lavoro viene fatta a brevissimo termine, su base settimanale e correttivi anche a due giorni La necessità di variare la produzione si scarica tradizionalmente sui lavoratori. La norma contrattuale delle 64 ore ore di flessibilità non basta e vengono fatti molti straordinari Gli straordinari sono volontari e questo implica lo spostamento di lavoratori da un impianto all altro, creano inefficienze e sono costosi per l impresa.

21 Un caso industriale: Endress Hauser (DE) L accordo sindacale ha previsto: In deroga rispetto al (vecchio) CCNL metalmenccanici, l aumento dalle 64 ore contrattuali a 96 ore di flessibilità annua per superare il ricorso agli straordinari Questo consente di razionalizzare la produzione, di realizzare maggiore equità distributiva (e anche di passare a tempo indeterminato alcuni lavoratori a termine). Il nuovo obiettivo: È quello di introdurre completamente la normativa tedesca sugli orari che prevede per i singoli il superamento dell orario quando l azienda lo chiede ma anche la possibilità di prendere ore di permesso (in egual numero) quando ne hanno bisogno per ragioni personali e familiari; Questo sistema si basa su un polmone è di 40 ore su cui andare in pareggio nel giro di sei mesi, gestito direttamente dalla squadra di lavoro. Una stuazione che consente di risolvere moltissimi problemi di conciliazione. La flessibilità non è pagata: un vero scambio alla pari.

22 Call centre Call & Call Il problema: bassa prevedibilità della domanda e sprechi di ore Pianificato Offerto

23 Call centre Call & Call gli orari di lavoro prima PRIMA - Doppio regime contrattuale: i neo-assunti più flessibili e svantaggiati Gli anziani più rigidi e privilegiati - Grandi varietà degli orari di fatto (anche concordati personalmente coi capi) - Malessere per senso di iniquità - Situazione paradossale: le donne che hanno figli grandi hanno il turno fisso al mattino, quelle con i bambini piccoli fanno la gran parte dei turni pomeridiani e serali

24 Call centre Call & Call gli orari e l organizzazione dopo Le soluzioni adottate si ispirano agli orari a menù e al lavoro in team EQUITA : All interno di ogni team si fanno orari simili Tutti ruotano sugli orari disagiati (sera e weekend) Non ci sono persone privilegiate POSSIBILITA DI SCELTA: Alcuni team hanno orari che variano in modo protetto Team mamme (bimbi sino a 3 anni) con orari prevalenti al mattino Team serale (studenti e altro lavoro) con orari prevalenti pomeriggio Il venerdì i team si scambiano gli orari mattino-pomeriggio DELEGA AL TEAM: Al team è delegata la gestione diretta delle micro-variazioni settimanali (permessi, assenze, flextime, ROL, Straordinari etc.)

25 Call centre Call & Call i risultati PER L AZIENDA Performance aziendali Maggiore flessibilità di Risposta Cliente Aumento produttività con riduzione sprechi di ore Riduzione assenteismo PER I DIPENDENTI Qualità del lavoro Equità e orari parzialmente scelti Autogestione dei team entro le regole Difesa e aumento occupati

26 LA FLESSIBILITA PER I PROFESSIONALS: ORARIO GIORNALIERO FLESSIBILE COSA INTENDIAMO PER ENTRATA E USCITA FLESSIBILI? Dove la presenza al lavoro non è vincolata al cliente o alla presenza del capo e dei colleghi, è possibile introdurre la possibilità di variare l orario standard di inizio/fine della giornata lavorativa. Nei casi più diffusi si stabilisce una fascia flessibile di ingresso, per esempio dalle 8 alle 9.30, a cui corrisponde il prolungamento dell orario nel pomeriggio. La fascia flessibile può essere anche molto più ampia, in questo caso può all opposto essere definita una fascia centrale di obbligo di presenza, per esempio dalle 11 alle 15. La flessibilità giornaliera in genere chiama in causa anche la ridefinizione della pausa pranzo, che in genere viene ridotta ad un ora (o anche a 45 ) o comunque messa in flessibilità.

27 LA FLESSIBILITA PER I PROFESSIONALS: ORARIO GIORNALIERO FLESSIBILE E POSSIBILE ANCHE UNA FLESSIBILITA PIU AMPIA In molte aziende si è superato il bilanciamento dell orario entro la giornata e si è stabilito che il pareggio delle ore potrà essere fatto entro la settimana, il mese o anche su periodi più ampi. In questi casi, eventuali residui passivi vengono addebitati come permessi non retribuiti. Nei casi di flessibilità su base mensile o plurimensile, vanno più accuratamente definiti l orario min/max giornaliero e settimanale e l ampiezza della fascia giornaliera di lavoro (per esempio, 8-20) Va quindi anche presa in considerazione la possibilità di cumulare fino a mezza giornata/ una giornata di flessibilita

28 Il caso di Italiana Assicurazioni E stato inizialmente introdotto solo per i dipendenti con impegni di cura (specificati in dettaglio) Si è inserito sopra un sistema già esistente di orario giornaliero flessibile Sono state messe a disposizione 32 ore da prendere a gruppi di ore o anche a giornate Comunque, non si può superare il tetto settimanale di 8 ore Il termine entro cui si deve andare in pareggio (un mese, sei mesi, etc.) va negoziato col proprio responsabile e dipende anche dal tipo di attività Per chi lavora a part time, le ore di flessibilità settimanale sono 4 NB Questo tipo di orario non è molto diverso da quello che in altri paesi europei si chiama banca delle ore (da noi la BDO è invece solo alimentata dagli straordinari)

29 LA FLESSIBILITA PER I PROFESSIONALS: LO SMARTWORKING COS E LO SMARTWORKING O LAVORO AGILE? Un modo di lavorare delocalizzato supportato dalle ICT (anche semplicemente, pc, tablet, smartphone), che non prevede una postazione fissa (a casa ma anche altrove) e in genere prevede che si lavori alcuni giorni (o ore) in azienda e alcuni fuori. NORMATIVA LEGALE CONTRATTUALE Finora in genere è applicato informalmente. Un punto importante è l implementazione graduale e sperimentale. In alcune realtà più grandi, si stanno diffondendo accordi aziendali (anche questi prevedono sperimentazione e verifica). Comunque, non è necessario applicare la disciplina (pesante e burocratica) del Telelavoro (Direttiva europea e Accordo Interconfederale del 1991). Il punto critico della sua applicazione è la regolazione degli infortuni. Inail non risponde degli incidenti fuori dal luogo di lavoro. Finora le aziende suppliscono coprendo il rischio con una assicurazione integrativa. E depositato in Parlamento un DDL (Madia), burocratico e inutile. Il Governo ne sta preparando un altro (una aggiunta al Jobs Act), più agile del precedente, che risolve - via Inail e accordo aziendale il problema della copertura degli infortuni. Sembrerebbe una delle modalità di innovazione organizzativa inclusa, quando contrattata, negli incentivi alla contrattazione decentrata previsti dall art.12 della Legge di stabilità 2016.

30 LO SMARTWORKING TECNOLOGIE DI SUPPORTO Si stanno sviluppando software appositamente dedicati allo smartworking (social computing, cloud, etc.), programmi di protezione dei dati, etc. ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE La svolta cruciale è il passaggio ad una valutazione non più basata sulla presenza (e sul controllo dei comportamenti) ma sui risultati. Questo ha implicazioni sulle competenze dei capi, sul rapporto capi-collaboratori e anche sulla capacità delle persone di auto-organizzare il proprio lavoro. Può servire fare formazione ad entrambi. E un modo di lavorare destinato a svilupparsi enormemente ma, ad oggi, non è detto sia adatto a tutte le attività o a tutte le persone: sperimentare è importante. Una modalità organizzativa può prevedere una pianificazione settimanale, con limite entro cui informare il proprio responsabile (per esempio, venerdì alle 15) per ottenere l approvazione, tramite inserimento del programma nel proprio Outlook Calendar (o analoghi).

31 LO SMARTWORKING RISULTATI PER LE PERSONE Per le persone sono indubbi i vantaggi in termini di miglioramento dell equilibrio vitalavoro: - risparmio dei tempi di commuting - essere presenti in altri luoghi e adempiere altri impegni durante la giornata - auto-regolazione delle prestazioni in modo da lavorare più a proprio agio RISULTATI PER LE AZIENDE Per le aziende sono stimati: - aumenti considerevoli di produttività (prestazioni più efficaci, maggiore saturazione dei tempi) - e contemporaneamente anche riduzione dei costi logistici (uffici, parcheggi, etc.)

32 Il caso Barilla BARILLA SMART WORK è stato introdotto due anni (marzo 2013) fa tramite accordo sindacale L accordo prevede la possibilità di lavorare da casa, volontariamente, per il 20% dell orario settimanale (8 ore). Non è autorizzato lavoro straordinario. L obiettivo dell azienda, oltre che di facilitare la conciliazione, era quello di introdurre un nuovo modo di lavorare (per progetti/obiettivi), quindi è stato accompagnato da un progetto di change management e di formazione Nel 2013 sono state individuate alcune aree amministrative e di progettazione (per un totale di 120/150 persone) dove iniziare la sperimentazione di sei mesi. Oggi (2015) l accordo è esteso a 1600 persone in tutto il mondo

33 Il caso Barilla ALCUNI DETTAGLI NORMATIVI In attesa di risposta dall Inail, l azienda ha provveduto a stipulare per questi lavoratori e per gli orari in cui lavoreranno all esterno dell azienda, una assicurazione privata. L azienda non si fa carico di alcuni costi: Adsl fiat (obbligatoria con 7MB in download), energia elettrica, buono pasto. LA REAZIONE DEL SINDACATO Il sindacato all inizio era perplesso: chiedeva un forfait per le spese e un forfait per le ore straordinarie A distanza di mesi ha fatto un sondaggio e ha verificato che le reazioni dei lavoratori sono state più che positive.