Outline. Strategia e SI. Strategia. Strategia definizioni e tipi. Strategie aziendali IT e strategia Approcci alla definizione della strategia

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1 Outline Strategia e SI Strategie aziendali IT e strategia Approcci alla definizione della strategia Tradizionale e puro Strategia Termine militare Strategia Arte militare che ha per scopo prevalere sul nemico Guerra, fatta di battaglie.. pace, fatta di varie guerre Tattica Arte militare riguardante la gestione di una battaglia Strategia definizioni e tipi

2 Strategia aziendale Definizione dei fini dell impresa, sviluppo dei piani d azione per conseguirli [Chandler] Sviluppo dei piani d azione per conseguire I fini aziendali [Ansoff] Definizione dei fini e al di fuori Fini dell impresa Finalita livelli di profitto destinazione del profitto profit no profit, familiare o spa,.. Relazione rispetto a interlocutori sociali Relazione rispetto ambiente Area di business Modalita per raggiungere le finalita posizione rispetto ai competitor numero uno o di nicchia Qualita o costi Tecnologia e strategia Tecnologia impatta produzione, relazioni con altri attori Innovazione tecnologica puo avere grande impatto sulla strategia Prodotto: mp3 + banda larga (Sony, EMC, Virgin) Telefonia mobile Fotografia digitale (Kodak) Meccanismo al quarzo per orologi (industria CH vs J) Ms DOS + PC (IBM vs Microsoft) Processo: catena di montaggio (Ford) Composizione digitale giornali Tempi di innovazione tecnologica Diffusione delle innovazioni nel tempo Macchina a vapore: 100 anni Da invenzione (1712) a uso per produzione e trasporto Elettricita : 50 anni da invenzione a uso in fabbriche e abitazioni Radio: 38 anni Da invenzione a 50 Milioni utenti TV: 13 anni Da invenzione a 50 Milioni utenti Internet: 4 anni Da invenzione a 50 Milioni utenti

3 Riflessione strategica Processo aziendale per definire la strategia Tradizionalmente [Anstoff] gruppo di persone che si dedicano a fare strategia/pianificazione lungo termine Oggi: difficile prevedere evoluzione a piu di 3 anni Strategie emergenti: definite non da gruppo a parte, centralizzato, ma in modo distribuito Strategie [Porter] Leadership di costo Economie di scala, investimenti in miglioramenti processo, poco in RD, marketing, pubblicita Differenziazione prodotto o servizio capace di distinguersi da altri Focalizzazione Nicchia di mercato + leadership costo Nicchia di mercato + differenziazione Strategie [Porter] Vantaggi competitivi Basso costo Unicità Ampia Focalizzaz ione Leadership a basso costo Differenziazione IT e strategia Limitata Leadership a basso costo focalizzata Differenziazione focalizzata

4 Attori del sistema competitivo [Porter] Strategia e Attori Nuovi entranti Minaccia di nuove entrate Fornitori Clienti Concorrenza Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti Intensità concorrenza Prodotti sostitutivi Prodotti sostitutivi Potere contrattuale clienti Settore dei clienti concentrato e/o acquista in grandi volumi Cliente acquista prodotti standard e non differenziati Acquisto incide su costi totali del cliente Minacce di integrazione a monte Potere contrattuale fornitori Molto concentrato Costi di switching Minacce di integrazione a valle

5 Minacce di entrata Economie di scala Reazione attesa degli incumbent Necessita capitali Controllo canali distribuzione Vantaggi di costo (economie di apprendimento) Intensita concorrenza Numero imprese nel settore Bassi tassi di crescita Alte barriere all uscita Forti aumenti di capacita produttiva Ruolo strategico di informatica 1.Tecnologia per miglioramento di processo decisione strategico ESS, MIS, DSS 2.Risorsa per attuare strategia scelta 3.Forma di innovazione per prodotto/processo 4.Tecnologia per costruire asset (informazioni) 1.Tecnologia per processo decisionale strategico Reporting interno - MIS Visione sintetica di realta aziendale Costo di processo X Giacenze medie di magazzino Tempo di progettazione Qualita di produzione Osservazione delle variabili di mercato / contesto - ESS Accesso a information provider Mercato (Nielsen, Databank etc) Tecnologie, brevetti, pubblicazioni Costruzione e manutenzione modelli predittivi ESS,DSS Analisi what if, simulazioni

6 2.Risorsa per attuare strategia Es. Banca retail Obbiettivo strategico: aumentare soddisfazione del cliente allo sportello Risorsa IT: migliorare efficenza di ogni singola transazione Permettereaggiuntarapidae pococostosadi nuovi servizi / transazioni [Chandler] la struttura di una impresa riflette la strategia I sistemi informativi devono supportare al meglio la strategia ed esserne espressione Allineamento tra strategia e obbiettivi di SI [Skinner] aziende vanno incontro a fallimenti quando gli obbiettivi delle funzioni interne sono disallineate rispetto alla strategia corporate Es. Strategia corporate: eccellenza Funzione produzione: costo Funzione personale: obbedienza sistemi informativi sono raramente neutri rispetto a strategia O la supportano appieno o la sabotano Verificare allineamento Nuovi investimenti in SI sono coerenti con strategia? Mentalita e cultura di responsabili SI sono in sintonia con strategia? SI soddisfa tutti utenti e non privilegia certe funzioni strategiche?

7 3.Forma di innovazione prodotto/processo Assicurazioni on line Genertel, Directline, etc Nuovi entranti oppure spin off di assicurazioni tradizionali oppure divisione di assicurazione tradizionale Libri e musica Fotografia LAN su automobile Ordini wireless da forza commerciale 4.Tecnologia per costruire asset Es. Installazione POS (point of sale) in retailers (Auchan, Carrefour etc) Fase 1: miglioramento di processo checkout per azienda e clienti Fase 2: possibilita (via data mining) di costruire profili clienti (fidelizzazione, marketing, etc) Fase 3: (eventuale) vendita e incrocio dei profili Ruolo strategico di informatica Approccio tradizionale IT automatizza i sistemi informativi, e lo deve fare supportando al meglio la strategia (punto 2) Es. Generali, uso di ICT Approccio strategico puro ICT puo cambiare la strategia (punto 3 come variabile per definire la strategia) Es. Generali, spin off di Genertel Approccio strategico tradizionale

8 Esempio Allineamento strategico Tra strategia e funzioni aziendali e essenziale Funzione SI deve pure essere allineata Funzione SI non puo avere unico obbiettivo valido sempre Banca retail1 Strategia: attirare clienti con migliori servizi a sportello Funzione SI: investimenti per migliorare tempi risposta, flessibilita, funzioni Banca retail2 Strategia: attirare clienti con remunerazione conti piu alta Funzione SI: risparmio Allineamento Tipici errori: goal di SI non allineato con strategia Goal SI multipli e incompatibili Migliorare servizio e risparmiare sui costi Esplicito Implicito

9 Allineamento esplicito 1.identificare caratteristiche di strategia che dipendono da SI 2.definire prestazioni critiche di SI 3.assegnare a direzione SI obbiettivi corrispondenti a prestazioni critiche 4.verificare che funzione SI abbia un assetto (tecnologia, applicazioni, risorse umane) in accordo con obbiettivi 5.verificare che SI (come variabile organizzativa) sia coerente con altre variabili organizzative Es. Banca retail Strategia: servizi di qualita a sportello Goal SI: investire su front office, meno su back office Es. Societa distribuzione prodotti consumer Strategia: incrementare quota mercato Goal SI: automatizzare acquisizione ordini da forza vendite Es. (incoerenza tra variabili organizzative) Azienda produzione impianti singoli a commessa Alcune commesse in anticipo, altre in ritardo No pianificazione produzione dettagliata Strategia: rispettare date consegna Goal SI: supporto a schedulazione produzione Situazione: a volte schedulatore assegna pausa a unita di produzione (attendere job critico piuttosto che far partire job pronto ma non critico) Situazione: lavoratori pagati a cottimo non rispettano le pause Effetto: lavoratori scontenti, date consegna non rispettate, schedulatore dismesso Variabili di organizzazione (schedulazione e risorse umane) in conflitto

10 6.implementare 7.definire/modificare struttura di funzione SI considerando Modello organizzativo Centralizzato vs. distribuito, per funzione vs per progetto, ecc Figure professionali DB administrator, web manager, ecc Programmazione e controllo Piani di lavoro flessibili a breve vs. piani a lungo termine Attribuzione dei costi A utenti finali (interni) vs. ad altre divisioni vs. a direzione Processo di allineamento non e lineare E continuo e procede per approssimazioni successive Allineamento implicito direzione assegna obbiettivi ad alcune funzioni (line) e non ad SI Line negoziano direttamente bisogni con funzione SI (e altre funzioni) Richiede Management by objective (per le line) Charge out di costi SI Mercato interno Evoluzione in ousourcing possibile (concorrenza tra SI interno e esterno) Approccio strategico puro

11 Approcci Tradizionale: strategia determina struttura azienda (e quindi anche goal SI) Puro: IT e sue innovazioni determinano la strategia IT deve essere presa in considerazione dal primo momento di definizione della strategia Da qui in avanti si usano le tecniche classiche di definizione strategia [Porter] tecniche classiche non sufficenti (considerano impresa come tutto unico) Occorre considerare tutta la catena di generazione del valore e del costo del prodotto Vantaggio competitivo puo venire da uso IT in una delle fasi/attivita con effetto su costo o valore Costo leadership di costo Valore differenziazione Value chain [Vicari] con IT non e detto che costo e valore siano in alternativa Anche perche effetto scala non vale (sempre) nel caso di IT Es. Acquisizione ordini da forza vendite in modo automatico Minori costi del processo Maggior valore e differenziazione rispetto concorrenza per maggior precisione e velocita

12 Es. Progettazione impianti Basso costo di sistemi CAD/CAE permette a piccole imprese di progettazione di affrontare lavori grandi (una volta appannaggio di grandi imprese) Es. Produzione software Presenza di strumenti open source permette a piccole imprese di utilizzare stessi ambienti sofisticati una volta accessibili solo a grandi imprese A sua volta open source e effetto di mancanza effetto scala (solo costi di progetto, no costi di produzione) per software. Impresa virtuale o impresa estesa Altra variabile nuova di cui tenere conto Grande impresa moderna Controlla tutto il ciclo produttivo Impresa virtuale Non controlla tutto il ciclo produttivo ma integra Produzioni interne (organizzazione gerarchica) Costo di produzione Fornitori / subcontraenti (mercato) Costo di transazione Misto (organizzazione mercato) es.: franchising [Williamson] l impresa e costantemente alla ricerca di equilibrio ideale tra i tre modi di produzione ICT impatta fortemente i tre modi (e la loro possibilita stessa) Es. E-procurement Imprese si consorziano e definiscono bid, fornitori rispondono in modo auction o in modo continuo Consip Produttori auto vs. fornitori componenti Es. Benetton Negoziin franchising Ogni sera andamento vendite in ogni negozio (modelli, colore, taglie) e disponibile in sede centrale Ogni settimana la produzione e rischedulata Con forte uso di subcontractor Effetto sul costo: giacenze e invenduto ridotti fortemente Effetto sul valore: cliente ha disponibilita di quello che vuole

13 Analisi sistematica opportunita strategiche da IT Innovazionidiprodotto Prodotti sostitutivi Peripheral da aggiungere al prodotto core Innovazionidiprocesso Razionalizzazione processo interno di produzione Cambiamento processi di acquisti e vendita Prodotti sostitutivi Servizi nuovi scaturiti da informazioni prima non disponibili Focus: produzione di informazione prima non disponibile, in genere accesso a pagamento Es. Banche dati Databank, analisi economiche Nielsen, analisi domanda Cerved, analisi bilanci aziende Prodotti sostitutivi Servizi nuovi scaturiti da fornitura accesso Focus: accesso, non produzione, spesso accesso gratuito Es. Raccolte documentali Brevetti Pubblicazioni Es. Cataloghi di aziende online Es. Informazioni su traffico, meteo, spettacoli Prodotti sostitutivi Informazioni in forma elettronica e non cartacea o altro Focus: cambio del media Es. Giornali (online) Musica, Libri, Film (CD, DVD o banda larga)

14 Prodotti sostitutivi Servizi nuovi Es. Gestione tesoreria aziende Dipende da collegamento real time con banche e package previsione flussi di cassa Es. Borsa telematica Es. Electronic bank transfer Peripherals Core fisico, peripheral informativo Es. Prodotto = cucina componibile, peripheral = Progettazione cucina su PC Risultato: vendita di prodotto o sistema di prodotto? Risultato: differenziazione Es. Prodotto = cosmetico, peripheral = analisi (sensore ottico + PC) pelle per scegliere cosmetico Peripherals Core non fisico, peripheral informativo Es. APL, servizio = trasporto container west coast, peripheral = package per tracking container e previsione tempo consegna Es. DHL, servizio = trasporto colli, peripheral = tracking online Es. Bancomat, servizio = cash dispenser, peripheral = accesso conto, ricarica SIM, etc Es. Software house, servizio = applicativo, peripheral = ambiente di sviluppo (per manutenzione) Processo interno Gestione risorse fisiche Es. Pianificazione e controllo produzione just in time (riduzione scorte e invenduti) Es. Cam, controlli numerici, robot Gestione risorse informative Es. SI per Selezione e controllo fornitori, per attuare/migliorare politica di acquisti Es. Automazione ordini da forza vendita

15 Esternalizzazione produzione Es. Produttori automobili ICT ha diminuito costi (e soprattutto tempi) di transazione rispetto produzione, permettendo di esternalizzare produzioni non strategiche Effetto: network di imprese (semilavorati, componenti, integratori) piuttosto che impresa verticalizzata; piu flessibile e meno sensibili a crisi Progettazione Es. CAD Qualita SI per supporto Sistema qualita Pianificazione, assicurazione, controllo Effetto: aumento qualita prodotto/servizio Processo esterno [Porter] 5 attori, concorrenti fornitori clienti, produttori prodotti sostitutivi, nuovi entranti I rapporti tra I 5 determinano la redditivita del settore, influenzando prezzi, investimenti, condizioni produzione ICT influenza costi produzione e transazione ICT modifica disponibilita informazioni nelle relazioni tra attori Clienti Obbiettivo: rafforzare relazione con cliente o distributore (ridurre relazioni con concorrenti) Es. Installare terminale(i) per acquisizione ordini presso cliente Esclude concorrenti con procedura cartacea Es. Fornire a farmacia SI per gestione farmacia (con ordini automatici in funzione magazzino)

16 Fornitori Obbiettivo: limitare la dipendenza Es. Trovare nuovi fornitori Es. Standardizzare formato ordine (commerciale e tecnico) per poter cambiare fornitore facilmente Concorrenti Obbiettivo: estromettere concorrente da accesso al mercato Es. Portale con offerta di case in certa zona geografica Portale piu affermato o con piu immobili dventa riferimento ed esclude gli altri

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