s.r.l. MANUALE PER L UTILIZZO DELLA BALANCED SCORECARD

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1 s.r.l. MANUALE PER L UTILIZZO DELLA BALANCED SCORECARD

2 INDICE INDICE... 2 INDICE DELLE FIGURE... 4 INDICE DELLE TABELLE... 4 Prefazione CAPITOLO PRIMO. Introduzione alla Balanced Scorecard Cos è la Balanced Scorecard o scheda di valutazione bilanciata La Balanced Scorecard come sistema di misurazione, di management e di comunicazione La mappa strategica Missione, valori e visione aziendale La strategia come cuore della Balanced Scorecard Come misurare le performances? Le prospettive della Balanced Scorecard L individuazione di obiettivi, misure, target ed iniziative all interno di ciascuna prospettiva I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard CAPITOLO SECONDO. L applicabilità della Balanced Scorecard nelle amministrazioni pubbliche ed aziende nonprofit La catena del valore e il processo per la determinazione dei parametri obiettivo negli Enti Locali La logica dell utilizzo della Balanced Scorecard nelle amministrazioni pubbliche ed aziende nonprofit Il Piano di comunicazione e formazione per una Balanced Scorecard di successo Le quattro prospettive della Balanced Scorecard per la Pubblica Amministrazione La prospettiva clientela/utenza La prospettiva dei processi interni La prospettiva dell apprendimento e della crescita La prospettiva economico-finanziaria

3 3. CAPITOLO TERZO. Come massimizzare l efficacia della Balanced Scorecard nel settore pubblico L allineamento a cascata della Balanced Scorecard L allocazione delle risorse e l assegnazione di responsabilità per la costruzione di una Balanced Scorecard efficace Alcuni casi di successo La BSC della Città di Charlotte La BSC dello Stato del Texas CAPITOLO QUARTO. L applicabilità della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza nell ambito del Progetto SLO.CS L organizzazione interna della Provincia di Cosenza La mappa strategica della Provincia di Cosenza I vantaggi legati all applicazione della Balanced Scorecard Una possibile applicazione della Balanced Scorecard al settore del mercato del lavoro Il monitoraggio del Progetto SLO.CS attraverso la BSC Descrizione del Progetto SLO.CS I temi strategici...79 Conclusioni Riferimenti Bibliografici

4 INDICE DELLE FIGURE Figura 1. La struttura della Balanced Scorecard Figura 2. La mappa strategica Figura 3. Lista parziale di stakeholders pubblici o senza scopo di lucro Figura 4. Gli indicatori più utilizzati per la prospettiva economico-finanziaria in ciascuno stadio di vita aziendale Figura 5. Il processo di fidelizzazione della clientela Figura 6. I rapporti di causa -effetto nella Balanced Scorecard Figura 7. La catena del valore di Porter - Una lettura dei processi Figura 8. Processo per la determinazione dei parametri-obiettivo Figura 9. Le prospettive per la Pubblica Amministrazione Figura 10. L'implementazione a cascata della Balanced Scorecard Figura 11. La mappa strategica della Città di Charlotte Figura 12. Organigramma Settore mercato del Lavoro della provincia di Cosenza Figura 13. L'architettura della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza Figura 14. La mappa strategica della provincia di Cosenza Figura 15. L'implementazione della BSC nel mercato del lavoro. Individuazione di obiettivi, FCS e responsabilità INDICE DELLE TABELLE Tabella 1. Gli indicatori lag e lead della Balanced Scorecard Tabella 2. Esempio di priorità della BSC Tabella 3. Possibili indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro Tabella 4. le finalità, gli obiettivi, le metodologie, le fasi ed i risultati del Progetto Tabella 5. La matrice della Balanced Scorecard pensata per il progetto SLO.CS

5 Prefazione La metodologia Balanced Scorecard (di seguito anche BSC ) o schema di valutazione bilanciata viene presentata all interno del Progetto SLO.CS (Strategie Locali per l occupazione in Provincia di Cosenza) come interessante ed innovativo modello di controllo strategico. Nella letteratura manageriale è ampiamente riconosciuta l importanza dei sistemi di rilevazione, misurazione e rappresentazione delle prestazione aziendali. La Balanced Scorecard come sistema di reporting è in grado di tenere sotto controllo le performances aziendali osservandole contemporaneamente da diverse prospettive. Questa innovativa metodologia, come vedremo, può essere utilizzata sia nell ambito di applicazione di metodologie di misurazione per aziende private sia quale modalità di controllo per le organizzazioni della Pubblica Amministrazione e le aziende non profit. Nella costruzione della Balanced Scorecard, una volta venuti a conoscenza degli aspetti teorici del modello, è prassi comune mettersi a tavolino e discutere dei suoi elementi costitutivi insieme ai responsabili dei diversi settori. In tal modo la BSC rispecchierà maggiormente la realtà e sarà meglio orientata al futuro. Il manuale può essere un utile strumento per implementare una Balanced Scorecard di successo, finalizzata al monitoraggio dei risultati raggiunti dal Progetto SLO.CS, così come di altri progetti in corso di implementazione presso la Provincia di Cosenza. Con riferimento all applicazione della presente metodologia, nel corso del nostro lavoro, presenteremo due amministrazioni pubbliche che hanno utilizzato questa metodologia con successo: schematicamente verranno presentati i casi della: o o Balanced Scorecard della Città di Charlotte; Balanced Scorecard dello Stato del Texas. 5

6 Nel nostro lavoro, dopo aver descritto il funzionamento e l applicabilità del modello della Balanced Scorecard al settore della Pubblica Amministrazione e del non profit e dopo aver analizzato l utilizzo del modello alle due amministrazioni Statunitensi, passeremo, nel quarto capitolo, ad ipotizzare la costruzione della BSC alla Provincia di Cosenza partendo dalle indicazioni della mappa strategica della stessa e sviluppando poi i principali vantaggi e risultati che si avrebbero dall implementazione del modello. La BSC è il frutto di studi approfonditi e continui spunti di aggiornamento offerti essenzialmente dai suoi ideatori: Robert S. Kaplan e David P. Norton. 6

7 1. CAPITOLO PRIMO. Introduzione alla Balanced Scorecard Nel primo capitolo introduttivo al modello di controllo strategico viene definita la struttura della Balanced Scorecard, e la sua complessità come sistema di misurazione, di management e di comunicazione. Vengono analizzati inoltre i contenuti della Mappa Strategica della BSC e le interrelazioni esistenti tra i diversi elementi che la compongono. Il capitolo permetterà di capire ed avere le prime definizioni della BSC, rimandando ai capitoli successivi la trattazione della sua implementazione. 7

8 1.1 Cos è la Balanced Scorecard o scheda di valutazione bilanciata La Balanced Scorecard (BSC) 1 o scheda di valutazione bilanciata nasce nel 1992 con un articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan, professore dell Harvard Business School e David Norton, presidente della Nolan Norton Company Inc., dal titolo The Balanced Scorecard. The measure that drive performance. Essa può definirsi come uno strumento per il management aziendale 2 che permette di orientare le iniziative aziendali al raggiungimento degli obiettivi strategici. La Balanced Scorecard permette la definizione di una strategia, l allineamento al raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, la misurazione delle performances ad ogni elemento e livello dell organizzazione, a partire dalle risorse umane fino ai dipartimenti, agli uffici, ecc. Il concetto di BSC si fonda sull ipotesi che ciò che viene misurato spinge i portatori di interesse dell azienda all azione. 3 La BSC può quindi definirsi come un utile strumento per valutare, gestire e migliorare le prestazioni di business dell azienda. 1 Il termine Balanced Scorecard (BSC)è mutuato dai tabelloni utilizzati nelle gare di baseball ed in quelle di basket a completamento del puro e semplice punteggio della partita che si sta giocando. In entrambi questi sport il punteggio è la risultante di un combinarsi così numeroso di eventi e di variabili da rendere indispensabile, per una corretta interpretazione di come andrà a finire la partita, una loro attenta e costante analisi. Nel basket, per esempio, c è chi gioca non solo a fare punti ma anche a far commettere cinque falli al giocatore avversario più pericoloso per potersene liberare. Alcuni traduttori dell Harvard Business Review hanno proposto Schede di valutazione bilanciate. C è stato poi un tentativo ad opera della Bain, Cuneo e Associati che ha proposto Sistema di reporting integrato. Un terzo tentativo è quello realizzato dall Università Cattaneo di Castellanza che ha proposto Tavole o Schede di valutazione integrate. Si è parlato anche delle scorecard come di un cruscotto o, meglio, di un simulatore di volo, per indicare, in termini pratici, che il manager aziendale ha bisogno di tenere sotto controllo, nel corso della gestione, una serie di parametri e di indicatori proprio come un automobilista o un pilota di aereo, capaci di tenere sotto controllo la velocità, il carburante, la temperatura, la direzione, il livello dell olio, e così via. Si tratta di parametri che devono portare il management stesso a capire i nessi causa-effetto che generano i risultati aziendali, guardando anche al di fuori dell azienda, verso il cliente ed il mercato, e al futuro. 2 Come vedremo nel prossimo paragrafo la Balanced Scorecard viene definita oltre che un sistema di management anche come sistema di misurazione e comunicazione. 3 Cfr. R. S. KAPLAN e D.P. NORTON, edizione italiana a cura di Alberto Bubbio, Balanced Scorecard Tradurre la strategia in azione, ISEDI,

9 La motivazione della creazione di questa nuova metodologia sta principalmente nel passaggio dalla società dell era industriale a quella dell era dell informazione. Operare in un ambiente estremamente dinamico come quello attuale richiede in primo luogo la capacità per le organizzazioni di sapere gestire la volatilità; per fare ciò è indispensabile avere Strategie efficaci e Sistemi di Controllo efficienti. Alcune analisi 4 hanno dimostrato che: il 90% delle aziende falliscono nell attuare le proprie strategie; il 95% della forza lavoro non comprende le strategie dell organizzazione in cui lavora; il 70% delle organizzazioni non prevede incentivi ai quadri intermedi nel perseguire ed attuare le strategie aziendali. La Balanced Scorecard permette il superamento di tali ostacoli poiché consente un efficace pianificazione dello sviluppo di una strategia vincente e la sua rapida implementazione riducendo i costi amministrativi legati ai tempi di condivisione, conservazione e consolidamento dei dati. La BSC è, inoltre, come vedremo meglio più avanti, un ottimo strumento di comunicazione della strategia poiché permette un rapido coinvolgimento del personale ai piani d azione. I manager negli scenari della Nuova Economia possono elaborare la strategia più efficace ed esaustiva che si rivelerà però lettera morta se non si riuscirà a coinvolgere efficacemente coloro che sono chiamati ad attuarla. Le difficoltà che la nuova economia ha portato riguardano principalmente l attribuzione di un valore finanziario attendibile ad assets come una nuova linea di prodotti, le capacità di processo, le competenze, la motivazione e la flessibilità del personale, la fedeltà dei clienti, i database di informazioni, valori che non potranno mai essere riconosciuti nelle voci di bilancio di una società. La BSC, come vedremo meglio in seguito, conserva le tradizionali misure economico-finanziarie; esse si concentrano quasi esclusivamente su indicatori passati (lagging indicators), ma che spesso si rivelano inadeguati a guidare le società verso la creazione 4 Si veda Balanced Scorecard: la sfida della dirigenza su 9

10 di valore nell era dell informazione. Per questa ragione i vecchi sistemi informativi, nella BSC, sono affiancati da indicatori guida (leadding indicators) di carattere quali - quantitativo con marcato orientamento al futuro. L impostazione tradizionale di questo strumento esamina i risultati dall azienda sulla base di quattro rilevanti prospettive, che intendono essere appunto bilanciate : 1. la prospettiva finanziaria che relaziona i risultati ottenuti dall azienda con le aspettative di profitto degli azionisti; 2. la prospettiva dei clienti che pone l attenzione sulla necessità di orientare l attività svolta alla soddisfazione delle esigenze del cliente allo scopo di ottenere vantaggi competitivi differenziandosi dalla concorrenza; 3. la prospettiva dei processi interni diretta all individuazione dei fattori critici di successo e delle iniziative operative per il raggiungimento degli obiettivi previsti per ciascun livello aziendale; 4. la prospettiva innovazione e sviluppo che guarda al futuro sviluppo dell azienda in termini di capacità e di competenze del personale, di motivazione, di responsabilizzazione, di coinvolgimento del personale e di sistema informativo. Si riporta in figura 1 la struttura della Balanced Scorecard: Figura 1. La struttura della Balanced Scorecard Economico-finanziaria Per riuscire sotto l aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Clientela Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela? Missione e strategia Apprendimento e innovazione Per realizzare la nostra missione come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare? Processi interni Per soddisfare i clienti, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? 10

11 1.2 La Balanced Scorecard come sistema di misurazione, di management e di comunicazione. La Balanced Scorecard come sistema di Misurazione L idea della Balanced Scorecard è nata per soddisfare l impostazione di un sistema di misure attorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale collegato in maniera efficace a tutte le componenti della gestione aziendale. Questa impostazione permette la verifica della coerenza con le strategie poste in essere dall azienda, assumendo quindi le caratteristiche di un sistema di misurazione e di controllo integrato. Abbiamo già detto che la BSC parte dal presupposto che affidarsi unicamente a misure di tipo economico - finanziario possa indurre in errore. Le misure ex-post forniscono infatti informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate. Far riferimento esclusivo alle misure finanziarie sacrifica la creazione di valore a lungo termine a favore di una visione che privilegia la valutazione di una performance immediata. Per evitare tutto ciò la Balanced Scorecard integra le misure finanziarie con driver o lead della performance finanziaria futura. 5 Tra gli indicatori economico - finanziari più innovativi assume oggi una particolare importanza l EVA (Economic Value Added) che evidenzia il differenziale tra il rendimento del capitale investito nell impresa ed il suo costo (vedasi in proposito l approfondimento riportato successivamente nel paragrafo 5). In sintesi lo scopo della Balanced Scorecard come sistema di misurazione è quello di mettere ordine tra gli indicatori, integrandoli e bilanciandoli, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo che si possa conoscere in anticipo gli effetti che una data azione avrà sull intera gestione aziendale. 5 In Balanced Scorecard Step by Step for government and Nonprofit Agiencies di PAUL R. NIVEN si parla più propriam3nte di Lag and Lead indicators. 11

12 La Balanced Scorecard come sistema di Management Già da tempo molte imprese incorporano nei propri sistemi di misurazione della performance misure finanziarie e non. La novità nella metodologia BSC consiste nell utilizzo di misure non finanziarie non esclusivamente per ottenere miglioramenti locali o di particolari aspetti di business; infatti, in passato le misure non finanziarie erano utilizzate ai soli fini di fornire u un feedback tattico e di controllo per le operazioni o i business nel breve termine. La BSC utilizza invece tali misure in un sistema di informazioni in cui sono coinvolti tutti i livelli dell organizzazione; le misure, in questo particolare contesto, scaturiscono da un processo top down dell organizzazione e che parte dalla missione e dalla strategia aziendale. Attraverso il processo sopra descritto la missione e la strategia vengono tradotti in obiettivi e misure tangibili. Queste ultime creano l equilibrio tanto ricercato (balance) tra le misure esterne (o risultati legati agli sforzi precedenti) e quelle interne (che guardano alla performance futura). La scheda è cioè bilanciata fra l aspetto oggettivo (misure quantificabili) ed aspetto soggettivo (driver legati al futuro). La BSC va quindi oltre il semplice sistema di misurazione tattica ed operativa rappresentando un sistema strategico di management per gestire la strategia aziendale a lungo termine. La BSC diventa, allora, veramente efficace quando da sistema di misurazione si trasforma in sistema di management.(o strumento di gestione aziendale). La Balanced Scorecard come sistema di Comunicazione La BSC, abbiamo detto, nasce come sistema di misurazione per evolversi a sistema di gestione strategica; essa viene utilizzata dalle imprese innovative al fine di ottenere consenso, chiarezza e messa a fuoco della strategia aziendale permettendo che la strategia in esame venga comunicata e diffusa in tutta l organizzazione al fine di creare un collegamento tra obiettivi settoriali ed individuali della strategia e tra obiettivi strategici ed obiettivi a lunga scadenza. Attraverso la BSC vengono inoltre eseguite delle relazioni strategiche periodiche e sistematiche al fine di ottenere un feedback informativo periodico per conoscere e migliorare al 12

13 meglio la strategia. La Balanced Scorecard può quindi essere impiegata come sistema di comunicazione, informazione, e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo in ciascuna delle tre fasi di seguito elencate: formulazione della strategia; diffusione della strategia; implementazione della strategia. Per ottenere i benefici della BSC le tre fasi menzionate dovranno coinvolgere l intera organizzazione in modo che venga seguita una metodologia a tutte le attività ed un coordinamento attraverso un linguaggio comune a tutte le risorse per comprendere i risultati delle misure. Le iniziative intraprese per il miglioramento delle prestazioni in un area potrebbero infatti influenzare positivam3nte o negativamente le prestazioni in un altra area. Tutto ciò richiede la promozione di un coordinamento trasversale tra le diverse funzioni allo scopo di eliminare i cosiddetti colli di bottiglia nell organizzazione. Per tutte queste ragioni la comunicazione appare indispensabile; la semplicità appartenente del modello porta spesso a credere, infatti, che la comunicazione non sia necessaria. Solo attraverso la comunicazione e il training si possono invece ottenere dei benefici tangibili dall utilizzo della Balanced Scorecard. 6 6 Cfr. PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 77 e ss. 13

14 1.3 La mappa strategica Ormai da molti anni, ed anche grazie alla new economy e ad altri cambiamenti nei sistemi di reporting, gli studi di molti economisti si sono concentrati con particolare attenzione dalla misurazione degli effetti e delle attività appartenenti alla sfera del tangibile a quella degli asset intangibili. Il problema di fondo che la nuova economia ha fatto emergere riguarda proprio la conversione degli asset intangibili di una organizzazione in risultati tangibili. Robert S. Kaplan e David P. Norton affermano 7 che l esecuzione della strategia e il conseguente ottenimento dei risultati derivano dalla somma di tre componenti, nello specifico: RISULTATI DESIDERATI = DESCRIZIONE DELLA STRATEGIA + MISURAZIONE DELLA STRATEGIA + GESTIONE DELLA STRATEGIA Questa nuova filosofia si basa su elementari e già conosciute considerazioni. Infatti, non è possibile gestire (terza componente) qualcosa che non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente). La mappa strategica è quindi uno strumento necessario per descrivere come l organizzazione crea o intende creare valore. La mappa strategica aiuta cioè a capire dove siamo e dove stiamo andando. Nel costruire la mappa si partirà dalla considerazione della mission aziendale per passare poi attraverso la definizione di valori, la individuazione di una vision e quindi di una completa strategia aziendale. 7 Cfr. Strategy Maps. Converting Intangible assets into tangible outcome, Ed. Harvard Business School Press,

15 La BSC si costruisce in previsione delle sue quattro prospettive : Finanziaria, Cliente, processi Interni, Crescita e Apprendimento. Queste sono nella realtà le quattro prospettive suggerite da Norton e Kaplan che potranno essere variate od integrate a seconda dei diversi bisogni che dovranno andare a riflettere. Proponiamo di seguito uno schema generale di mappa strategica: Figura 2. La mappa strategica Fonte: PAUL R NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc.,

16 1.3.1 Missione, valori e visione aziendale L utilizzo diffuso della BSC, soprattutto nei paesi anglosassoni, forniscono alcune indicazioni sulla implementazione e la possibile comprensione del successo della BSC e delle modalità di misurazione dei risultati della strategia aziendale. Prima che la strategia venga implementata è necessario che essa venga correttamente formulata contemplando le componenti missione, valori e visione dell organizzazione. In altri termini la BSC traduce missione, valori, visione e strategia. La mission non è altro che il cuore pulsante dell organizzazione, la sua raison d etre, il perché della sua esistenza. Attraverso la missione si riflettono le motivazioni degli impiegati e il lavoro all interno dell azienda viene reso più affascinante. Nel mondo for profit, dominato quasi esclusivamente dagli interessi degli stakeholders, la mission può essere inquadrata nell esistenza stessa dell azienda oltre che, chiaramente, nella generazione di ricchezza per i medesimi stakeholders. Come avremo modo di vedere nel secondo capitolo, le aziende nonprofit e i governi non puntano alla realizzazione e distribuzione del profitto. Requisiti indispensabili per considerare una mission aziendale in grado di riflettere le vere leve che muovono l azienda sono: o Semplicità e chiarezza o Orientamento al lungo termine (infatti, mentre le strategie ed i piani possono cambiare nel breve periodo la missione aziendale no); o Facilità di comprensione e di comunicazione. Un valido metodo per lo sviluppo di un efficace missione è basato sul concetto conosciuto come I cinque quesiti 8 sviluppato da James Callins e Jerri Porrai; Le risposte alle cinque domande ipotizzate dai due studiosi sono indispensabili per lo sviluppo e la formalizzazione di una missione aziendale. In particolare, le domande possono essere di seguito riepilogate: 8 The 5 Whys, vedi PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p

17 1. Perché l organizzazione esiste? (si va cioè a vedere quello che fa l organizzazione non basando l analisi sui meri dati storici ma focalizzandola sui temi centrali che la definiscono e la caratterizzano). 2. Di quali sostegni sociali e politici necessita l organizzazione? Quali problemi bisogna risolvere per continuare ad esistere? (la risposta a queste domande è la chiave dell esistenza dell azienda). E quindi come riconoscere, anticipare e rispondere ai problemi dell organizzazione, alle sue necessità? 3. Come soddisfare gli stakeholders chiave? (sia nell azienda privata che nella pubblica la necessità centrale è quella di soddisfare i propri stakeholders). 4. Quali principi guidano l azienda nello svolgimento della propria attività? 5. Come può l azienda distinguersi, differenziarsi, diventare unica? A riguardo si ricorda ancora che i professore Walter Gast tra il 1940 e il 1950 elaborò una serie di principi su cui si basarono poi diverse teorie anche nell ambito dell applicazione della Balanced Scorecard. Le così dette Leggi di Gast si basano anch esse su sei domande, QUALI: 1. Quale tipologia di clienti vogliamo soddisfare attraverso il servizio offerto e costantemente migliorato? 2. Come migliorare la qualità delle condizioni dei nostri clienti e dei nostri stakeholders? 3. Come creare quelle opportunità che ci permetteranno di incrementare l occupazione? 4. Come incrementare l esperienza e le capacità lavorative delle nostre risorse umane? 5. Come far fronte agli impegni presi? 6. Come adempiere agli impegni presi senza che ne risenta il rendimento delle risorse umane e finanziarie utilizzate? Per valori si intendono invece quei principi che guidano l organizzazione; essi rappresentano le opinioni profonde dell organizzazione e che si rendono evidenti attraverso i comportamenti giornalieri di tutte le risorse umane. I valori di un organizzazione costituiscono un aperta proclamazione di come l azienda si attende che ciascuno al suo interno si comporti. Ogni organizzazione ha un set di valori che riflettono la sua reale essenza o semplicemente il pensiero al top del suo corrente agire. E anche 17

18 vero d altronde che i Core Values dell organizzazione possono cambiare nel tempo. Gli individui nell azienda fanno riferimento generalmente a tre diverse tipologie di valori collocati a diversi livelli all interno dell organizzazione: valori che rappresentano l individualità di ognuno (personal values) valori che descrivono l organizzazione o il team (ideal organizational values) valori critici per ottenere delle elevate performances dell organizzazione o del team (ideal organizational values). La vision o visione aziendale ha un ruolo specifico soprattutto nella storia dell azienda. La visione del futuro è l immagine di qualcosa che l azienda intende ultimare in cinque, dieci, quindici anni. La vision deve quindi essere innanzitutto chiara ed avvincente e guidare le azioni di tutte le risorse. Affinché una visione sia chiara, occorre che: o sia sintetica; o ponga in equilibrio elementi interni ed esterni; o desti l interesse di tutti gli stakeholders; o sia coerente con la missione ed i valori aziendali; o sia verificabile; o sia realizzabile, cioè possibile. Anche nello sviluppo di una vision efficace la prassi fa riferimento ad una serie di domande chiave che di seguito elenchiamo e dalla cui risposta deriverà la elaborazione della vision stessa: Come e cosa si vuole migliorare nello svolgimento dell attività aziendale se finora tutti gli obiettivi sono stati raggiunti? Quali sono i servizi più importanti che l azienda vuole offrire (vecchi e nuovi) nei prossimi tre anni? Il raggiungimento degli obiettivi aziendali quali investimenti richiederà per l azienda in termini di personale? E quali ritorni ci si attende di ottenere nel raggiungimento degli obiettivi prefissati? 18

19 Di quali fonti finanziarie si necessita per il raggiungimento delle iniziative intraprese? L implementazione delle scelte strategiche richiederà azioni su infrastrutture, sistemi, rapporti. Quali nello specifico? Come diventare più efficienti ed efficaci nella fornitura dei servizi? Come diventare unici sul mercato o nicchia di mercato in cui si opera? Cosa si aspettano principalmente gli utenti/clienti dai servizi domandati? Per capire, inoltre, dove l organizzazione ha fallito in passato e dove, invece, si è avuto successo, può essere particolarmente utile l utilizzo di interviste per comprendere quali trend, quali innovazioni e dinamiche stanno attualmente cambiando nell ambiente La strategia nella Balanced Scorecard. Nel corso delle fasi successive del processo metodologico della BSC viene definita la strategia aziendale, le direzioni strategiche e le priorità di sviluppo dell impresa. La strategia è l'elemento centrale delle BSC: esso è quindi anche il punto di partenza per l'analisi, in base a cui si decide cosa misurare e quindi che dati occorrono. La strategia dell impresa discende e deve essere coerente con la missione aziendale. Dopo che l idea strategica e l azione vengono promosse e le decisioni prese migliorate la performance ne deve risultare aumentata. Gli approcci per la formulazione di una strategia sono molteplici; in questa sede si farà riferimento all approccio più chiaro e snello costituito da un processo articolato in cinque step9: 1 Step. Fase di avvio. Si valutano processi e definiscono strategie 2 Step. Si conduce un analisi degli stakeholders. 9 Si tratta dell approccio trattato in PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p

20 Ad esempio nel settore pubblico si può procedere con una lista di stakeholders pubblici o non profit secondo lo schema che segue: Figura 3. Lista parziale di stakeholders pubblici o senza scopo di lucro. Funzionari eletti Fornitori Impiegati Clienti/Utenti Organizzazioni pubbliche e senza scopo di lucro Gruppi di interesse speciale Generazioni future Comunità Finanziarie Media Concorrenti Fonte: PAUL R NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., Step. La Swot Analysis. Si analizzano i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce. 4 Step. Si identificano i problemi strategici. 5 Step. Si sviluppano le strategie Come misurare le performances? Attraverso la Balanced Scorecard si misurano: le performance relazionali (clienti,distribuzione, forze di vendita); le performance organizzative (processi, produttività, efficacia, efficienza); le performance economico-finanziarie (costo, volumi, risultati, indici di bilancio); le performance strategico -evolutive (sviluppo valore, conoscenza, fiducia). 20

21 Le misure tradizionali utilizzate nella Balanced Scorecard possono essere così schematizzate per ciascuna delle quattro prospettive considerate: 1. Input measures, misure che includono i tempi del personale e le risorse previste in budget; queste misure sono le più semplici da individuare anche se forniscono delle informazioni limitate per la produzione di importanti decisioni e l analisi dei risultati attuali. 2. Ouput measures, che guardano all esterno e vengono utilizzate per rintracciare il numero di persone servite, la tipologia di servizio fornito o le unità prodotte e fornite in un dato periodo. 3. Outcome measures; le misure descritte ai punti precedenti descrivono sostanzialmente lo sforzo sostenuto nella gestione di flussi in entrata ed in uscita ma non sono significativi in relazione ai risultati che scaturiscono dagli interventi previsti. Le Outcome measures vengono utilizzate proprio per focalizzarsi sui risultati. La BSC dovrà contenere un mix di misure input, output e di risultato. Oltre a queste misure tradizionali la BSC dovrà altresì far riferimento ai cosiddetti indicatori lag e lead. Per governare l'implementazione di una strategia, non basta più misurare i risultati ex-post, ma occorre misurare e governare anzitutto i risultati intermedi delle variabili predittive della performance "futura". La costruzione di un sistema di indicatori lag (risultati ex-post) e lead (le variabili che producono tali risultati), permette di comprendere e quindi di governare le relazioni di causaeffetto fra i due tipi di variabili. Come comprensibile, la definizione degli indicatori sarà di fondamentale importanza per il successo del processo, poiché dovranno essere sviluppate misure di performance in grado di catturare gli scostamenti tanto dagli obiettivi strategici quanto da quelli operativi e tale sforzo dovrà essere compiuto per tutte le quattro prospettive citate. 21

22 Le misure economico - finanziarie, secondo Kaplan e Norton, sono degli indicatori ritardati (lag indicators) che devono essere cioè integrati con indicatori di tendenza (lead indicators). Ad esempio il livello di soddisfazione e la fedeltà dei clienti sono "lead" rispetto ai loro riacquisti e ai margini che generano per l'impresa. I ricavi e la redditività misurabile dalla tradizionale contabilità sono invece lag, arrivano cioè in netto ritardo rispetto all evento che li produce, e quindi dopo che il comportamento dei clienti e la soddisfazione che l'impresa e' in grado di generare li ha determinati. In altri termini la BSC per essere ben strutturata deve contenere un giusto equilibrio di indicatori di risultato o anche: fattori critici di successo, o lagging indicators, oppure outcome measures, e di vettori di performance, detti anche: performance drivers o leading indicators. I primi identificano gli obiettivi, i secondi le modalità per il loro raggiungimento. In tabella viene schematizzato quanto appena descritto: Tabella 1. Gli indicatori lag e lead della Balanced Scorecard. INDICATORI LAG INDICATORI LEAD Misure che si focalizzano sui risultati raggiunti alla fine di ogni Misure che guidano, conducono, Definizione periodo (normalmente utilizzati per la misura di performance prevedono. storiche) Esempi Reddito e soddisfazione degli impiegati Assenteismo Vantaggi Normalmente facili da individuare Permettono correzioni anticipate Usi Storici, non riflettono le attività in Previsionali ma difficili da corso ma quelle passate. identificare. La Balanced Scorecard dovrebbe contenere un mix di indicatori lag e lead 22

23 1.4 Le prospettive della Balanced Scorecard. La scheda di valutazione bilanciata traduce missione e strategia in obiettivi e misure articolati in quattro diverse prospettive: economico-finanziaria; della clientela; dei processi interni; dell apprendimento e crescita. La complessità dell azienda viene quindi considerata da quattro diversi punti di vista. Per ciascuna delle quattro prospettive, che dovranno essere per l appunto bilanciate, si dovrà procedere con l individuazione di: obiettivi: quali obiettivi strategici ci si propone di raggiungere per avere successo; misure: quali parametri si possono utilizzare per misurare la prestazione; target: quale sono i valori quantitativi che ci si propone di raggiungere in ogni misura per essere soddisfatti della prestazione; iniziative: quali iniziative strategiche si metteranno in atto per raggiungere i nostri obiettivi. Le quattro prospettive consentono di mantenere l equilibrio tra obiettivi a breve e a lungo termine, fra esiti desiderati e driver della performance di tali esiti, tra misure rigide ed oggettive da un lato e misure più flessibili e soggettive dall altro. La molteplicità delle misure presenti nella scheda di valutazione bilanciata può indubbiamente causare confusione ma non bisogna tralasciare, tuttavia, che le schede ben costituite contengono un intento unitario in quanto tutte le misure, in ciascuna delle quattro prospettive, sono orientate verso il raggiungimento di una strategia integrata. 23

24 Le prospettive sono strettamente integrate e devono essere lette a sistema, in quanto creano una struttura chiara e quantitativamente coerente per indirizzare i piani operativi di ogni unità funzionale verso gli obiettivi globali dell azienda. 24

25 1.5 L individuazione di obiettivi, misure, target ed iniziative all interno di ciascuna prospettiva. La scheda di valutazione bilanciata fornisce alla direzione aziendale una struttura flessibile che traduce la visione e la strategia dell azienda in un sistema di misure della performance. Diventa essenziale a questo punto individuare cosa l organizzazione deve fare (cioè gli obiettivi di prestazione) per attuare la visione identificata. Per ciascun obiettivo occorre identificare misure e stabilire target che coprano un ragionevole periodo di tempo (per esempio da tre a sei anni). Sembra semplice, ma vi sono molte variabili in gioco. La prima e più significativa variabile è il numero di dipendenti e la misura in cui essi saranno coinvolti nel definire visione, missione misure e target. Le misure dovranno essere orientate ai risultati necessari per conseguire la visione aziendale e gli obiettivi del piano strategico. Nel delineare le misure e fissare i target occorre chiedersi se il raggiungimento dei target stabiliti è coerente con la visione dell organizzazione. Nella definizione delle misure sarà anche importante includere una miscela di misure qualitative e quantitative. Quelle quantitative sono più obiettive e possono giustificare decisioni critiche di gestione sull allocazione delle risorse (per es. capitali o personale) o su miglioramenti nei sistemi, mentre l individuazione dei dati qualitativi disponibili servirà a capire se essi supportano realmente gli obiettivi e le misure incorporate nella BSC. Le misure qualitative si rifanno chiaramente a percezioni individuali e sono, quindi, soggettive. Nella seguente figura viene presentato un esempio delle priorità fissate in una balanced scorecard: 25

26 Tabella 2. Esempio di priorità della BSC PROSPETTIVA CLIENTI Diventare un organizzazione maggiormente orientata al cliente e accrescere la visibilità in ogni modo PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Migliorare continuamente i sistemi per raggiungere la superiorità, l eccellenza operazionale PROSPETTIVA FINANZIARIA Crescita di risorse finanziarie disponibili per i programmi PROSPETTIVA CRESCITA E APPRENDIMENTO Massimizzare le risorse umane La prospettiva economico-finanziaria. La BSC non trascura l aspetto economico-finanziario considerando anzi le misure economico - finanziarie preziose per sintetizzare le conseguenze economiche delle iniziative intraprese. Le misure contenute nella prospettiva economico - finanziaria aiutano a capire se la strategia aziendale e la sua realizzazione contribuiscono o contribuiranno realmente al miglioramento ricercato. Questa prospettiva dovrebbe quindi rispondere alle seguenti domande: quali sono le dimensioni economico - finanziarie guida per soddisfare gli azionisti? Come si vogliono realizzare? Gli obiettivi relativi a questa prospettiva sono prevalentemente legati alla redditività, misurata ad esempio attraverso il Reddito Operativo 10, la Redditività del Capitale Investito 11, l EVA (Valore Economico Aggiunto). Tra gli altri obiettivi finanziari potremmo far rientrare l incremento delle vendite o la produzione di cash flow o flussi di cassa. Vi è inoltre da precisare che gli obiettivi economico - finanziari dell impresa variano a seconda dello stadio di vita in cui si trovano. 10 Dato dalla differenza tra i Ricavi Operativi meno i Costi Operativi aziendali 11 ROI che è dato dal rapporto tra il Reddito Operativo (RO) e il Capitale Investito Netto (CIN) 26

27 Così se l azienda è in fase di crescita gli obiettivi potranno identificarsi nell aumento delle vendite, ottenibile attraverso nuovi mercati, nuovi clienti e nuovi prodotti o servizi offerti. Gli obiettivi finanziari nello stadio del mantenimento si concentrano invece sulle misure tradizionali quali il ROI, il Reddito Operativo, il Risultato Lordo Industriale, o volendo essere innovativi all EVA. (Economic Value Added) 12. Tale ultimo indicatore è attualmente molto utilizzato nei casi di applicazione della BSC. L EVA trova la sua giustificazione nella logica economica del break-even: l impresa genera valore se il capitale investito netto genera un rendimento superiore al suo costo. Il calcolo dell EVA è dato dall applicazione della seguente formula: (ROI-WACC)*CIN dove per il ROI si intende il rapporto tra il NOPAT (Net Operating After Tax) o RO (Risultato Operativo) fratto il CIN (Capitale Investito Netto), mentre il WACC (Weighted Averaged Cost of Capital) 13 è dato dalla somma del Costo del Capitale Proprio (K e ) (solitamente calcolato secondo la formulazione del CAPM (Capital Asset Pricing Model: R f +β*market Premium Risk )) ponderato per il peso del Patrimonio Netto sul totale del Capitale Investito 14 e il Costo del Capitale di Debito (K i ), al netto della ritenuta fiscale (t), ponderato per il peso del Patrimonio Finanziato Netto sul totale Capitale investito 15. Il CIN (Capitale Investito Netto) è dato dalla somma del Patrimonio Netto (PN) con il Patrimonio Finanziato Netto (PFN) se calcolato sul Passivo di Bilancio, mentre è dato dalla somma del Capitale Circolante Netto (CCN) con le Immobilizzazioni Fisse Nette se calcolato sull Attivo di Bilancio. Il ROI rappresenta la redditività prodotta dall impresa, mentre il costo per produrre tale redditività è dato dal WACC, il CIN ci permette di apprezzare la grandezza del valore creato o eventualmente distrutto. Secondo tale metodologia si ha creazione di valore solo nel momento in cui il ROI è maggiore del WACC, mentre si ha distruzione di valore quando il WACC è maggiore del ROI. 12 EVA (Economic Value Added) è un indicatore studiato dall' economista americano Bennett Stewart (Stern Stewart & Co.),per calcolare il valore creato da un'azienda. Ormai sempre più aziende italiane lo utilizzano come strumento operativo per valutare l'allocazione delle risorse tra diverse alternative di investimento e per valutare i risultati. L'EVA serve per misurare il valore creato, ossia ciò che rimane dopo aver sottratto al reddito di gestione la remunerazione di tutto il capitale che finanzia l'attivo patrimoniale netto, ossia i debiti ed i mezzi propri. 13 La cui formula è: K e E/(D+E)+Ki(1-t)D/(D+E) 14 PN (Patrimonio Netto) fratto CIN (Capitale Investito Netto) 15 PFN (Patrimonio Finanziato Netto) fratto CIN (Capitale Investito Netto) 27

28 L EVA è un indicatore che sintetizza al meglio quali sono i risultati prodotti dalle strategie intraprese per massimizzare il valore creato nell impresa; infatti, quando si verifica un aumento del competitive advantage period il risultato dell EVA crescerà poiché avrà un riscontro positivo dal periodo in cui il ROI risulta maggiore del WACC, ugualmente migliora quando si disinveste in attività con spread (ROI WACC) negativo 16, aumenta quando si investe in progetti con spread positivi 17. Nella valutazione operativa, l EVA aumenta sia quando si riduce la rischiosità degli impieghi dove il WACC diminuisce che quando si migliora la qualità della gestione (in questo caso è il valore del ROI che provoca un aumento del valore dell EVA). Attraverso l EVA si può sviluppare la matrice del valore che permette di stabile le caratteristiche essenziali del business e il tipo di strategia da attuare: CIN Business minaccia (riorientamento o abbandono) Business di successo (consolidamento e sviluppo) Business di supporto o marginali (abbandono o contenimento) Business di complemento (nicchia o potenziale sviluppo) ROI%-WACC%<0 (EVA negativo) ROI%-WACC%>0 (EVA positivo) L utilizzo costante dei misuratori per controllare la performance rappresenta un obiettivo e al tempo stesso un mezzo di assoluta efficacia per gestire strategicamente le aziende, per incentivare il management e per rendere più incisive le azioni della direzione aziendale. Nello stadio del disinvestimento controllato le aziende tendono invece a mantenere l accento sul cash flow o flusso di cassa, gestendo un disinvestimenti controllato, traendo il maggiore vantaggio dai propri punti di forza. 16 In questo caso è il CIN con spread negativo che diminuendo renderà meno negativo il valore dell EVA 17 In quest altro caso è il CIN con spread positivo che aumentando renderà più alto il valore positivo dell EVA 28

29 Figura 4. Gli indicatori più utilizzati per la prospettiva economico-finanziaria in ciascuno stadio di vita aziendale Sviluppo Mantenimento Disinvestimento controllato Crescita e mix dei Ricavi di vendita Tasso di aumento delle vendite per segmento Percentuale ricavi da prodotti, servizi, clienti/utenti nuovi Finalità strategiche Riduzione dei costi/aumento della produttività Ricavi per dipendente Costi nei confronti della Cross selling concorrenza Ricavi % da nuovi servizi Tasso di riduzione costi Redditività di clienti e linea di Costi indiretti (% prodotto vendite) Redditività del cliente/linea prodotto % clienti con redditività non soddisfacente Costo unitario per unità di prod. e/o transazione Utilizzazione investimenti Investimento (% vendite) R&S (& vendite) Coefficienti capitale esercizio ROI per categorie chiave Tassi utilizzo investimenti Pay back period Tempi di attraversamento Fonte: R. S. KAPLAN e D.P. NORTON, edizione italiana a cura di Alberto Bubbio, Balanced Scorecard Tradurre la strategia in azione, ISEDI, 2003, p. 60. La prospettiva della clientela Diversamente da quella economico - finanziaria, questa prospettiva dovrebbe rispondere alle domande: da dove nasce il valore per i nostri clienti? come possiamo farlo crescere? Anche la prospettiva clienti comprende una serie di misure che ci permette di capire se la strategia è ben formulata ed implementata. Tra le misure essenziali troviamo certamente la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente, l acquisizione di nuovi clienti, la redditività della clientela e la quota di mercato e di profitto dei segmenti prescelti. Oltre a queste menzionate è consigliabile prendere in considerazione anche misure specifiche; ad esempio i clienti potrebbero 29

30 attribuire un grande valore alla brevità dei tempi di consegna ed alla puntualità delle consegne stesse, oppure all innovazione continua dei prodotti offerti, o ancora alla capacità del fornitore di anticipare le loro esigenze emergenti e di elaborare i nuovi prodotti e approcci. La prospettiva del cliente permette all azienda di orientare la propria strategia al mercato. La prospettiva dei processi interni aziendali Questa prospettiva cerca di rispondere alle domande: in quali processi interni aziendali dobbiamo eccellere per soddisfare i nostri stakeholders? Come vogliamo realizzarli? La Balanced Scorecard inserisce diverse novità anche nell ambito dei processi interni. Gli approcci tradizionali hanno lo scopo primario di monitorare e migliorare i processi esistenti, sono cioè incentrati sul perfezionamento dei processi preesistenti. L approccio della Balanced Scorecard, invece, punta ad identificare processi del tutto nuovi in cui eccellere per soddisfare al meglio la propria clientela e migliorare l aspetto economico finanziario. I processi cui far riferimento, in base a quanto previsto dalla catena del valore, sono essenzialmente tre: o processo di innovazione; o processo gestionale operativo; o processo di servizio post vendita. Per ciascuno di questi processi, all interno della BSC, possono essere individuate specifiche misure. Tra le misure utilizzate nell ambito del processo di innovazione si possono menzionare le misure per la ricerca di base ed applicata e quelle per lo sviluppo del prodotto. Tra le prime: o o o percentuale di vendite di nuovi prodotti; introduzione di nuovi prodotti rispetto alla concorrenza ed al piano di produzione; elaborazione di capacità di processo 30

31 o tempo necessario per mettere a punto una nuova generazione di prodotti. Tra le seconde si riportano: Numero di volte che il progetto avviato alla produzione richiede delle modifiche Break-even time (BET), ossia tempo di pareggio, utilizzato per misurare l efficacia del ciclo di sviluppo del prodotto. Il processo gestionale operativo comincia con l ordine da parte del cliente e si conclude con la consegna al cliente del prodotto o del servizio richiesto. Questo processo è focalizzato, quindi sulla consegna al cliente efficiente, regolare e puntuale. In passato questi aspetti sono stati monitorati attraverso misure economico - finanziarie che oggi vengono invece integrate con misure qualitative costituite da misure di tempo, qualità e costo. Tra le prime (misure di tempo) si ricorda la misurazione dell efficienza del ciclo di lavorazione (manufacturing cycle effectiveness, o MCE) così calcolabile: tempo di lavorazione MCE = tempo di attraversamento (troughput) Il tempo di attraversamento è ottenuto dalla somma di tempo di lavorazione, tempo di ispezione, tempo di movimentazione e tempo d attesa o stoccaggio. Tra le seconde (misure della qualità del processo) si può invece far riferimento alla percentuale di pezzi buoni prodotti rispetto al numero di pezzi entrati in produzione. E interessante misurare in proposito i tempi di attesa, il numero di scarti, di sprechi, di rese, ecc. Tra le terze (misure del costo di lavorazione) rientra l ABC (Activity Based Costing) 18. La fase interna finale della catena del valore è rappresentata dal servizio di post-vendita. In questo terzo processo dovrebbe essere offerta una particolare assistenza dal cliente al fine di ottenere una sua piena soddisfazione. In questo contesto i tempi di ciclo serviranno a misurare la rapidità della 18 Ovviamente per approfondire la misura accennata si rimanda a testi di analisi e contabilità dei costi. 31

32 reazione e risoluzione dei problemi. Gli indicatori di costo permettono di valutare l efficienza dei servizi post vendita. La prospettiva dell apprendimento e della crescita Questa prospettiva prova a rispondere ai quesiti: quali sono le competenze che dobbiamo dominare per continuare a migliorare? Come vogliamo rafforzarle? L apprendimento e la crescita in un organizzazione sono molto importanti in considerazione del fatto che molte imprese cercano di coprire la propria carenza di personale investendo in aggiornamento e in qualificazione professionale dei dipendenti, nel potenziamento dei sistemi e della tecnologia dell informazione. La teoria individua tre principali categorie nell ambito di questa prospettiva in base alle quali costruire la scheda di valutazione bilanciata: 1. capacità del personale; 2. capacità dei sistemi informativi; 3. motivazione, empowement e allineamento. Per ciascuna categoria vengono individuati specifici driver. Nel valutare la capacità del personale si fa generalmente riferimento a: a) soddisfazione del personale; b) fedeltà del personale; c) produttività del singolo individuo. E importante poi conoscere il proprio sistema informativo, valutare se è un sistema eccellente o se va migliorato attraverso una revisione del processo e la loro reingegnerizzazione. 32