di Antonio Ferrandina

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1 COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN PARTE II di Antonio Ferrandina Marketing e vendite >> Marketing e management

2 TREND DEL MERCATO Nel descrivere i trend di mercato, si cerchi di pensare in modo strategico. Quali sono i fattori che stanno cambiando il mercato o il business? Potrebbero svilupparsi nuovi bisogni, stili di vita e mode o comunque elementi che influenzino i comportamenti e le abitudini di acquisto? Molto dipende dal tipo di business. Per esempio, un'impresa di costruzioni edili potrebbe considerare le conseguenze sulla propria attività derivanti dalla nuova tendenza delle famiglie a ristrutturare le vecchie abitazioni piuttosto che comprare nuove case. Un ristorante potrebbe notare che i gusti della propria clientela si orientano verso la cucina macrobiotica o orientale, mentre una compagnia di assicurazioni verificare che il boom demografico dei bambini di una certa zona potrebbe modificare il portafoglio finanziario delle famiglie. Comprendere in anticipo i trend di mercato permette di cogliere tempestivamente ogni più piccola opportunità di crescita per acquistare un vantaggio competitivo. Il Timing è infatti essenziale per ogni strategia di marketing. Alcune ricerche sintetiche possono essere straordinariamente utili ed efficaci. Le associazioni industriali sono, in genere, fonti di informazioni dettagliate e a costi nulli o molto bassi; pubblicazioni scientifiche e accademiche sono altre fonti potenziali di informazioni. Per alcuni mercati, in special modo nelle aree metropolitane, sono disponibili studi approfonditi, reperibili con facilità presso biblioteche locali o universitarie. Anche Internet può essere un efficiente mezzo per ricerche di mercato accurate e poco costose. Un volta acquisite queste informazioni, si devono adattare alle necessità di analisi, tenendo conto dell'impatto effettivo dei trend investigati sui propri mercati. CRESCITA DEL MERCATO Si utilizzi questa sezione per descrivere la crescita dei propri mercati. La crescita è statica, rapida o negativa? L'analisi del tasso di sviluppo del mercato è essenziale per la valutazione delle potenzialità future del business. E' utile la citazione delle opinioni di esperti, società di consulenza e associazioni industriali. Questa prassi è particolarmente consigliabile quando il Piano di Marketing ha lo scopo soprattutto di comunicare la strategia aziendale al pubblico esterno degli investitori, delle banche e del mondo economico. L'analista deve individuare se il tasso di crescita è più significativo se espresso in termini di numero di clienti potenziali, vendite prospettiche in valore, progetti completati, ecc. Se le previsioni sono di crescita, è essenziale descrivere brevemente come si intenda sfruttare tale opportunità, mentre se si prevede una crescita molto lenta o anche negativa, il compito di stimare gli effetti sull'assetto aziendale diventa più difficoltoso, richiedendosi nel caso una strategia di sottrazione di quote di mercato alla concorrenza. Si formulino previsioni realistiche. I tassi di crescita sono compatibili con le caratteristiche del mercato? Uno strumento utile potrebbe essere tabella di Previsione Target di Mercato, che è una tabella previsionale, che è utile per definire i target di mercato e la loro dimensione riportata nella Tavola 1. E' preferibile che l'analisi venga effettuata con riguardo ai clienti potenziali e non solo agli attuali. Ad esempio, se la vostra. attività consiste in un ristorante in una città con circa abitanti, i clienti potenziali sono , anche se probabilmente solo una piccola parte della cittadinanza si serve del vostro ristorante. Una volta compresa tale idea di fondo, il problema è reperire le informazioni e formulare delle previsioni realistiche. Pagina 2 di 10

3 Tavola 1: Tabella previsione target di mercato Previsione Target Clientela Potenziale Crescita stimata Cresc pond. Aziende industriali 15% ,00% Aziende commerciali 20% ,00% Banche e Assicurazioni 10% ,00% Altro 10% ,00% Totale ,96% In base a tale tabella è possibile rappresentare graficamente i dati in modo molto efficace. ANALISI DELLE FORZE-DEBOLEZZE E DELLE MINACCE/OPPORTUNITÀ In questa sezione possono essere raccolte tutte le considerazioni legate alle Forze-Debolezze e Minacce-Opportunità, cercando di individuare gli incroci più significativi da sviluppare nella successiva sezione delle strategie di impatto incrociato. Forze Se rispetto ad un importante F.C.S. il posizionamento della nostra azienda è eccellente, siamo in presenza di un punto di Forza. Si riflette sulle Forze interne che apportano valore al business dell'azienda. Si tratta di fattori che ciascuna impresa di successo deve possedere per la competitività. Si possono analizzare le forze per area (marketing, finanza, produzione, organizzazione) e/o per prodotto/mercato. Molto importanti sono gli asset intangibili come i canali di distribuzione, l'esperienza, il knowhow, i brevetti, i sistemi informativi, il capitale tecnologico, ecc. L'esame dei punti di Forza è una valida leva per costruire valide strategie di miglioramento interno. Debolezze Se rispetto ad un importante F.C.S. il posizionamento della nostra azienda è carente siamo in presenza di un punto di Debolezza. Le Debolezze sono fattori che sottraggono forza all'abilità dell'azienda di costruire, mantenere e sviluppare un vantaggio competitivo. Le Debolezze sono carenze di capacità, esperienza, tecnologia, processi, prodotti e servizi nelle aree più importanti per il successo di mercato (F.C.S:). Si tratta di fattori sotto il controllo aziendale, ma non presidiati in modo adeguato. Tale fase di analisi è molto importante, in quanto più accuratamente sono identificate le Forze e Debolezze interne, più la conseguente analisi delle Minacce e Opportunità potrà essere produttiva di inferenze e deduzioni utili alla costruzione del Piano di Marketing. Opportunità Quali opportunità di mercato si presenteranno e di quali si spera di beneficiare? Le Opportunità sono fattori di attrattività e profittabilità per il business, in virtù dell'impatto positivo che potrebbero generare sull'assetto aziendale. Le Opportunità riflettono il potenziale che l'azienda può realizzare implementando tali eventi nelle strategie di marketing; alcuni esempi della specie possono essere la crescita di mercato, mutamenti di stili di vita, legislazioni favorevoli. La tempestività è spesso importante. L'evento rappresenta un'opportunità durevole o solo una finestra strategica che si chiuderà rapidamente? Pagina 3 di 10

4 Tavola 2: FD MATRIX Fattori Critici Interni Peso (%) Rating Punteggio Ponderato Forze 1. Prezzo 50% Debolezze 1. 50% -5-2,5 TOTALE 5 2,5 Le Opportunità sono eventi esterni all'azienda. Se identificate elementi interni all'organizzazione e sotto diretto controllo, tali fattori sono da classificare come Forze e non come Opportunità. Minacce Quali eventi costituiscono Minacce per il vostro business? Un minaccia è un cambiamento ambientale determinato da un evento o trend sfavorevole, che potrebbe intaccare il livello dei ricavi e dei profitti. La stessa Concorrenza - esistente o potenziale - è sempre una minaccia; altre Minacce possono essere improvvisi aumenti di prezzi da parte dei fornitori, campagne stampa deleterie, lancio di prodotti che rendono obsoleti i prodotti attuali, ecc. E' buona norma classificare le minacce in base al loro impatto e alla probabilità di realizzazione: una minaccia con elevata probabilità di avvenimento e dal basso potenziale di impatto è più pericolosa di un evento molto negativo ma scarsamente probabile. Si riportano nelle Tavole 2 e 3 elementi di facile e intuitivo funzionamento che possono essere utilizzati e commentati per elaborare più facilmente questa parte del piano, per la stima delle Forze-Debolezze e Minacce/Opportunità. Attraverso tali matrici è possibile, peraltro, stimare l assetto interno (prevalenza delle Forze o Debolezze) ed esterno (prevalenza delle Minacce o Opportunità); tale lavoro è propedeutico per la successiva l'analisi di impatto incrociato FDOM, che sovrapporrà le Forze/Debolezze e Minacce/Opportunità in un discorso globale. Pagina 4 di 10

5 Tavola 3: MO MATRIX Fattori Critici Esterni Probabilità avvenimento (%) Impatto Impatto prospettico Minacce 1. Ingresso di un nuovo concorrente 50% - 5-2, Opportunità 1. Legislazione favorevole agli investimenti 50% TOTALE 5 2,5 ELABORAZIONE DELLE STRATEGIE-GUIDA L Analisi FDOM permette già di dividere alcune strategie basate in primo luogo sulle forze/debolezze, come: sviluppare strategie competitive basate sui propri punti di forza (ad esempio su livelli di prezzo estremamente convenienti); attaccare la concorrenza sui rispettivi punti di debolezza (ad es. approfittare della lentezza decisionale del management avversario per una campagna promozionale rapida ed incisiva); sviluppare azioni imitative che permettano di colmare il gap esistente con i concorrenti e i loro punti di forza (ad es. lanciare un prodotto simile); intraprendere una serie di strategie volte a rimuovere più o meno gradualmente i propri punti di debolezza (ad es. pianificare meglio le azioni di marketing). Una successiva serie d'opzioni strategiche è offerta dall analisi delle minacce/opportunità, nei termini che seguono: evitare le minacce ambientali più pericolose (ad es. sviluppo scambi via Internet); se non è possibile evitarle, elaborare strategie d'emergenza per ridurre l impatto (accordi con fornitori?!); sfruttare le opportunità ambientali (nuova normativa fiscale più favorevole). Un ulteriore set di strategie è elaborabile attraverso un'analisi combinata dalle forze-debolezze aziendali con le minacce/opportunità ambientali. Pagina 5 di 10

6 Attraverso l'analisi Incrociata FDOM è possibile in questa sezione individuare le Strategie-Guida da sviluppare. La finalità di fondo è quella di produrre iniziative che esaltino le forze interne e utilizzino al meglio le opportunità esterne. Segue un elenco indicativo di possibili situazioni tipo: Esempio di F/O (forza/opportunità): Mancanza di concorrenti e forza vendita competente e motivata; combinando questi due fattori è possibile costruire una via di sviluppo dalle ottime possibilità. Esempio di DM (debolezze-minacce): Un impresa carente per l aspetto qualità cerca di migliorare i processi di produzione e si indirizza verso mercati meno competitivi, visto l ingresso di nuovi e temibili concorrenti. Anche le altre opzioni intermedie sono utili, ma meno efficaci. Esempio di DO (debolezze-opportunità): Una piccola casa discografica potrebbe affrontare i propri problemi finanziari con un azione promozionale tendente a sfruttare il rinnovato interesse per la musica d autore. Esempio di FM (forza-minaccia): Una ditta alimentare che ha registrato un 15% di crescita di profitti può contrastare con le proprie energie economiche e finanziarie il calo della domanda e l'aggressività di nuovi concorrenti. L'elenco esaustivo delle opzioni attivabili in base alle situazioni FDOM è il seguente: 1) strategie basate sui propri punti di forza; 2) strategie di emulazione dei punti di forza della concorrenza; 3) strategie di miglioramento delle aree aziendali deboli; 4) strategie di attacco sulle aree deboli degli avversari; 5) strategie di sfruttamento delle opportunità esterne; 6) strategie di contenimento dell impatto di minacce esterne; 7) strategie di sfruttamento delle proprie forze in occasione di opportunità esterne; 8) strategie di sfruttamento delle aree interne di forza per contrastare le minacce esterne; 9) strategie di contenimento delle debolezze interne con sfruttamento dell impatto rafforzante di opportunità esterne; 10) strategie di fuga da associazione di debolezze interne con pericoli esterni. Come è evidente, lo spirito di questo approccio è quello di indirizzare le risorse aziendali verso le destinazioni più interessanti. Da un punto di vista operativo, riportiamo, quindi, una procedura molto utile per l impatto incrociato FDOM, con relative schede: 1. in base alle analisi precedenti, esaminare quali forze dipendono ovvero potrebbero associarsi alle opportunità esistenti e quali opportunità potrebbero essere strettamente connesse a capacità aziendali, contrassegnando ogni incrocio rilevante con una x; allo stesso modo verificare se esistono debolezze che dipendono o potrebbero essere esaltate o sminuite da minacce e, in via speculare, stabilire se ci siano minacce legate ai punti deboli o possibili correlazioni; completare l analisi, nel caso, esplorando anche gli incroci intermedi; individuati gli abbinamenti più importanti, elaborare le possibili strategie FO, DM, FM e DO, scegliendo poi le opzioni migliori. Una prima tabella qualitativa di impatto incrociato potrebbe essere quella riportata nella Tavola 4, riferita ad una piccola azienda che vende hardware e software sul canale Internet. Pagina 6 di 10

7 Tavola 4: Matrice qualitativa di impatto incrociato FDOM Forze Competenze informatiche Copertura Geografica Controllo Trasporto Customer Service Debolezze Minaccia Minaccia Minaccia Opportunità Opportunità Forte Mercato Lentezza Internet Trasformazione come vendita da concorrenza Sensibile Ecommerce vantaggio indiretta a al prezzo competitivo diretta X Struttura Familiare Pubblicità di nicchia Questa prima matrice qualitativa ha lo scopo di evidenziare possibili incroci e correlazioni, ma una procedura più analitica richiederebbe una valutazione oggettiva dell impatto incrociato netto; infatti, pur se tali casi sono meno frequenti, possono anche esistere forze attenuate da un evento che pure sia paleserebbe profittevole e in modo analogo debolezze in parte risollevate da un evento potenzialmente negativo. Per calcolare quindi l impatto netto di ogni forza-debolezza e minaccia-opportunità e anche l assetto complessivo interno ed esterno potrebbe essere impiegata la matrice riportata nella Tavola Pagina 7 di 10

8 Tavola 5: Matrice quantitativa di impatto incrociato FDOM (ratings da 3 a +3) Legislazione favorevole Minor carico fiscale Apertura nuovi mercati Sviluppo tecnologico Pil in crescita Ingresso nuovi concorrenti Minacce terroristiche Apprezzamento euro Nuovi prodotti sostitutivi Instabilità governativa Totale Forze Economie di scala Competenze Tecnologiche Logistica Marketing Solidità Finanziaria Debolezze Qualità dei Prodotti Qualità dei Processi Prezzi Management arcaico Relazioni esterne deboli Come è evidente, l impatto congiunto Competenza Tecnologica (Forza Aziendale) con lo Sviluppo Tecnologico (Opportunità Ambientale), sebbene potenzialmente positivo, perché appartenente ad un tipico incrocio FO, in questo caso determina addirittura un effetto negativo, seppur modesto (-1), perché nell esempio riportato, lo sviluppo di nuove tecnologie finisce con l erodere le specifiche competenze aziendali che necessitano di un conseguente aggiornamento e revisione; lasciamo il commento degli altri incroci al lettore. Come è evidente, lo strumento quantitativo proposto risulta quindi molto efficace e potente per delineare con maggior precisione le strategie guida e completare quindi con superiore determinazione e cognizione di causa questa essenziale parte del Marketing Plan, anche attraverso la Tavola Pagina 8 di 10

9 Tavola 6: Scheda analisi strategie derivanti dall analisi di impatto incrociato FDOM Sfruttamento minacce/opportunità 1. Contenimento debolezze/minacce 1. Obiettivi Strategie Pagina 9 di 10

10 GLOSSARIO Assets intangibili Gli assets corrispondono alle attività dello stato patrimoniale (in senso stretto e in senso contabile). In senso lato, le attività (assets) sono qualsiasi cosa tangibile o intangibile che l impresa può utilizzare nei suoi processi per creare, produrre e/o offrire i suoi prodotti al mercato. In particolare, gli assets intangibili sono attività non fisiche, come ad esempio le capacità, la conoscenza, le informazioni, i marchi, l immagine e la reputazione dell impresa, le esperienze tecnologiche (know-how) e i diritti di sfruttamento della proprietà intellettuale. Vantaggio competitivo Rappresenta la concezione aziendale e il modello applicativo di Michael Porter (1985). Secondo lo studioso americano: il successo o il fallimento di un impresa dipende dalla concorrenza. Pertanto ogni impresa deve definire la propria strategia competitiva per fronteggiare la concorrenza nell ambito del settore operativo in cui opera.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore Fonte: PMI Il mensile della Piccola e Media Impresa Copyright: WKI - Ipsoa Editore Pagina 10 di 10