Economia Aziendale. Orientamento strategico. Lezione 5 Orientamento strategico di fondo

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1 Economia Aziendale Orientamento strategico Lezione 5 Orientamento strategico di fondo Prof. Paolo Di Marco La cultura aziendale I Con il termine "cultura aziendale" intendiamo "l'insieme di regole non scritte, valori, abitudini e stili che influenzano le aspettative, i pensieri e il comportamento delle persone in un ambito organizzato"... Potrebbe sembrare che la presenza di una cultura aziendale sentita e condivisa, facendo sì che tutti i collaboratori, lavoratori, manager affrontino le situazioni con senso di responsabilità, entusiasmo, accettazione positiva dei cambiamenti, debba funzionare meglio di un'altra in cui la struttura è burocratica e rigida. Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/2 1

2 La cultura aziendale II Tieni presente che cultura è un termine molto soggettivo che significa diverse cose a persone diverse. Chiedere semplicemente Com è la cultura? non fornirà molte informazioni utili quanto delle domande aperte che esaminino specifici atteggiamenti e comportamenti. Le seguenti domande possono aiutarti a tracciare un disegno della cultura della società: Quali comportamenti e stili manageriali sono premiati? Qual è la cultura delle ore? Qual è l atteggiamento della società verso il rischio ed il fallimento? Quali sono i valori che guidano la società? Come comunica la società con il suo staff? Quanto sono accessibili i dirigenti? Come coinvolge le sue persone nel business? Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/3 La cultura aziendale III Le 5 dimensioni della Cultura Aziendale Il termine cultura aziendale viene solitamente attribuito ad Edgar Schein, Professore presso la Sloan School of Management presso il M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology). Le ricerche di Schein sono culminate nel libro del 1985 Organisational Culture and Leadership. Nel libro egli descrive la cultura come: Una struttura di assunti di base inventati, scoperti, o sviluppati da un dato gruppo mentre impara a gestire i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna che ha funzionato sufficientemente bene da essere considerata valida e, quindi, da essere insegnata ai nuovi membri del gruppo come il modo corretto di percepire, di pensare, e di sentire relativamente a tali problemi. Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/4 2

3 La cultura aziendale IV Gli assunti di base di Shein possono essere classificati in 5 dimensioni: Rapporto con la "Natura". Alcune società si considerano i maestri del proprio destino. Altre sono più sottomesse ed accettano il dominio dell ambiente esterno. Percezione di Realtà e di Verità. Le organizzazioni ed i loro managers adottano una varietà di metodi per raggiungere ciò che viene accettato come la verità aziendale attraverso il dibattito, la dittatura, o semplici azioni. Opinioni sulla Natura Umana. Le organizzazioni sono molto diverse sotto questo aspetto. Alcune funzionano sul principio che le persone non faranno una cosa se la possono evitare. Altre vedono le persone più positivamente e cercano di farle raggiungere il loro potenziale, a beneficio di entrambe le parti. Atteggiamenti verso le Attività Umane. Il mondo occidentale ha tradizionalmente enfatizzato i compiti e il loro compimento invece del lato più filosofico del lavoro. Diverse culture aziendali hanno varie posizioni sull argomento. La Natura dei Rapporti Umani. Le organizzazioni danno per scontato diversi elementi relativamente a come le persone reagiscono fra di loro. Alcune organizzazioni facilitano l'interazione sociale, mentre altre la considerano una distrazione irrilevante. Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/5 Mission e Vision L orientamento strategico di fondo è la identità profonda dell azienda. È un insieme di valori chiave che si concretizzano in scelte strategiche spesso è implicito a volte viene codificato nella mission aziendale spesso viene trasmesso (diverse modalità) attraverso la vision dell imprenditore è un potente strumento di coordinamento può essere utilizzato per coinvolgere attori interni ed esterni all impresa Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/6 3

4 Microsoft: identità Mission e valori Negli ultimi trent'anni, la tecnologia ha radicalmente trasformato il nostro modo di lavorare, agire e comunicare. Oggi in un istante possiamo contattare persone e accedere a informazioni in tutto il mondo. Le moderne tecnologie hanno spianato la strada a straordinarie innovazioni in qualsiasi campo, generando nuove opportunità e aggiungendo valore alla vita di ognuno di noi. Sin dalla sua nascita nel 1975, Microsoft ha svolto un importante ruolo in questa trasformazione. La nostra mission riflette questo ruolo e ci permette di focalizzarci sulle opportunità che implica. La mission di Microsoft: consentire a persone e organizzazioni di tutto il mondo di realizzare appieno il proprio potenziale Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/7 Orientamento strategico di fondo L orientamento strategico di fondo definisce: la scelta del campo di attività (dove vogliamo competere) i fini e gli obiettivi di fondo in relazione alle diverse categorie di interlocutori (perché lo vogliamo fare) la filosofia gestionale (come competere, in che maniera) È una visione a lungo termine, sfidante e non necessariamente definita nei dettagli, che permette di individuare le LINEE GUIDA alla base della strategia aziendale Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/8 4

5 La strategia La strategia stabilisce le modalità di impiego delle risorse all interno del proprio ambiente e definisce la struttura organizzativa ed i sistemi di gestione appropriati affinché vengano raggiunti gli obiettivi di lungo periodo Il modello organizzativo dell impresa IMPRESA Obiettivi Valori Organizzazione Risorse Orientamento Strategico di fondo STRATEGIA Sistema competitivo Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/9 Il successo di una strategia Il successo di una strategia di una azienda dipende da due condizioni ambientali: Ambiente esterno: sistema competitivo in cui opera Ambiente interno: le risorse che possiede Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/10 5

6 Il sistema competitivo Le 5 forze competitive determinano: - l intensità della concorrenza nel settore - Il livello di profitto del settore FORNITORI POTENZIALI ENTRANTI CONCORRENTI (stesso business) Rivalità tra le imprese esistenti Le analisi di settore CLIENTI PRODOTTI Stesse esigenze, stessi clienti ma con SOSTITUTIVI tecnologie diverse Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/11 Potenziali entranti La forza o la debolezza di un potenziale entrante deriva dalla incisività delle barriere all entrata fabbisogno di capitali economie di scala vantaggi di costo non legati al volume differenziazione accesso ai canali di distribuzione barriere governative e legali Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/12 6

7 Prodotti sostitutivi E una delle forze più critiche del sistema competitivo. Non sempre è facile da individuare, perché non sempre i prodotti/servizi che soddisfano lo stesso bisogno sono affini per tecnologia, anzi tipicamente utilizzano modalità di soddisfazione del bisogno diverse. La propensione alla sostituzione di un prodotto/servizio è in relazione a diverse variabili: È funzione della propensione del cliente a considerarli sostitutivi Dipende dall innovazione tecnologica o del servizio È influenzata dai prezzi relativi Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/13 Clienti e Fornitori Potere dei clienti clienti di grandi dimensioni e/o che rappresentano una quota consistente del fatturato clienti in possesso di tutte le informazioni numero di alternative sul mercato Potere dei fornitori fornitori essenziali per la qualità del prodotto o sostituibili a costi elevati numero di alternative sul mercato è indispensabile avere il loro prodotto possono integrarsi a valle Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/14 7

8 Concorrenza diretta Intensità della concorrenza tra le imprese del settore ci sono tante aziende (concentrazione) fanno prodotti uguali ci sono barriere all uscita quanto più ci si avvicina alle condizioni di concorrenza perfetta, tanto minori sono i margini di guadagno una variabile chiave è la differenziazione Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/15 Esercitazione Il sistema competitivo: trovare una analisi settoriale o di un sistema competitivo e fare alcuni commenti sintetici (1 pagina) alle 5 forze competitive del modello del Porter. Esempi: Settore moto (scooter) Settore moto (stradali) Settore arredamento e accessori per la casa Settore servizi finanziari bancari Settore servizi finanziari on line Settore telefonia mobile Settore telefonia fissa Settore auto (fuoristrada) Settore auto (utilitarie) Settore servizi alla persona (fitness e beauty center) Settore macchine utensili Settore packaging automatico (sigarette o altre specifici) Studi di settore o segmenti di settore si possono trovare presso le associazioni di categoria o presso le CCIAA Prof. Paolo Di Marco Lezione 5/16 8