La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo?

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1 Il Marketing Interno per valorizzare la Funzione Acquisti Milano, 6 Novembre 2014 PROCUREMENT HOUR La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo?

2 Indice 1 IMPORTANZA STRATEGICA DEGLI ACQUISTI 2 POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO DEGLI ACQUISTI 3 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI 2

3 IMPORTANZA STRATEGICA DEGLI ACQUISTI Gli Acquisti generano Utile e Valore all azienda UTILE Ogni azione di riduzione dei costi d acquisto ha un impatto diretto sull utile dell azienda; a fronte di una riduzione minima del costo totale d acquisto il Commerciale, per garantire lo stesso incremento di utile, deve ottenere un elevato aumento di fatturato. AZIEN DA XXXX Fattu rato Incidenza Acquisti su fatturato 60% Utile 5% Riduzione dei Costi d'acquisto 2% Incremento % dell'utile 24% Per esempio, per garantire l incremento di utile del 24%, a fronte di una riduzione del 2% dei Costi d acquisto, l aumento di fatturato deve essere maggiore del 20%.

4 IMPORTANZA STRATEGICA DEGLI ACQUISTI Gli Acquisti generano Utile e Valore all azienda VALORE Il Valore è il Rapporto tra Prestazioni e Costi Totali. La Direzione Acquisti deve sviluppare una Strategia d Acquisto e dei Piani di riduzione dei Costi Totali e di massimizzazione del Valore d Acquisto. Per Ottenere Valore è necessario agire su tutto il Processo d Acquisto fin dall inizio Gli Acquisti possono e devono contribuire alla profittabilità delle aziende; ciò significa che gli Acquisti devono definire strategie per aiutare l azienda a competere con tutti, dovunque, in qualsiasi momento con l obiettivo di generare Vantaggio Competitivo.

5 IMPORTANZA STRATEGICA DEGLI ACQUISTI Gli Acquisti generano Utile e Valore all azienda VANTAGGIO COMPETITIVO: ACQUISTI E STRATEGIA AZIENDALE Dalla Strategia dell azienda al contributo degli Acquisti nel generare vantaggio competitivo. Gli obiettivi dell azienda e di conseguenza la strategia aziendale devono essere gli input per riorganizzare gli acquisti e definire una strategia a medio e lungo termine. TRE sono le fasi per integrare la strategia degli acquisti alla strategia aziendale. Mercato FCS (fattori critici di successo) Business Plan Purchasing Strategic Plan Riduzione dei Costi Totali d Acquisto (miglioramento della Redditività aziendale) Action Plan Queste3fasisonolabasedipartenzaperdefinirelapolitica, la strategia d acquisto e le azioni di miglioramento da intraprendere.

6 DOMANDE E RIFLESSIONI Alcune Domande 1. Gli Acquisti hanno una visione strategica (3 anni) coerente con il business dell azienda? 2. Gli Acquisti fanno parte del Board o Steering Committee dell azienda? 3. Investiamo nel considerare gli Acquisti come Centro di Profitto e non di Costo? 4. Il numero di persone è idoneo a svolgere le attività strategiche, tattiche e a valore aggiunto? 5. Le competenze presenti sono idonee ai Ruoli, Responsabilità ed obiettivi degli Acquisti? 6. Diamo obiettivi di miglioramento delle performance d Acquistomotivando ed incentivando le persone? 7. Lavoriamo sul processo d Acquisto coinvolgendo e corresponsabilizzando il Cliente Interno sugli stessi obiettivi? 8. Qual è la credibilità e visibilità degli Acquisti all interno dell azienda? 9. Come gli Acquisti sono percepiti all interno dellazienda? SVILUPPO PRODOTTO: Progettare a Costo Target ACQUISTI: Ridurre il Costo Totale d Acquisto MANUFACTURING: Produrre con flusso veloce ed efficiente LOGISTICA: Ottimizzare i costi di Magazzino e di Distribuzione PROJECT MANAGEMENT: migliorare le performance di Progetto 6

7 DOMANDE E RIFLESSIONI Esempio di percezione Clienti Interni COSA PENSA L'UFFICIO ACQUISTI: RICHIESTE DI TEMPI DI CONSEGNA TROPPO BREVI (66%) SPECIFICHE TROPPO RESTRITTIVE (54%) MODIFICHE TROPPO FREQUENTI (46%) INDISPONIBILITA' AD ACCETTARE SUGGERIMENTI SULL'ACQUISTO (40%) RICHIESTE DI PARTI SPECIALI QUANDO SONO DISPONIBILI STANDARD (30%) COSA PENSA L'UFFICIO TECNICO: SCARSA CONOSCENZA DEL PRODOTTO (57%) SVILUPPO ACQUISTO PRODOTTO: BASATO Progettare SOLO a Costo SUL PREZZO Target (51%) ASSENZA DI FEEDBACK (49%) ACQUISTI: Ridurre il Costo Totale d Acquisto RIGIDITA' DEGLI ACQUISITORI (40%) MANUFACTURING: INDISPONIBILITA' Produrre ALLA con flusso RICERCA veloce DIed NUOVI efficiente FORNITORI (26%) LOGISTICA: Ottimizzare i costi di Magazzino e di Distribuzione inchiesta della rivista PURCHASING (USA), 1995 PROJECT MANAGEMENT: migliorare le performance di Progetto 7

8 COERENZA ORGANIZZATIVA POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO DEGLI ACQUISTI Anche se è ormai riconosciuto il ruolo strategico, in termini di redditività e competitività, della Direzione Acquisti ancora esistono difficoltà e resistenze da parte della Direzione Aziendale nel valorizzare il suo ruolo all interno dell azienda. Questa crescente consapevolezza dell importanza strategica non sempre è accompagnata, in modo coerente, da un posizionamento organizzativo in termini di dipendenza gerarchica, livelli, retribuzioni e sistemi di incentivazione. CONFRONTIAMOCI CON LE VENDITE

9 VENDITA ED ACQUISTO: OBIETTIVI DIVERSI E STRATEGIE COMUNI ACQUISTI 1. VANTAGGIO ECONOMICO (Risparmio: prezzi, costi) 2. QUALITA' 3. SERVIZIO (Affidabilità, precisione, puntualità,...) 4. FLESSIBILITA' (Time to market, quantità, mix) 5. AFFIDABILITA' DI COMPORTAMENTO 6. SICUREZZA CONTRATTUALE VENDITA 1. VANTAGGIO ECONOMICO (Utile: prezzi, costi) 2. IMMAGINE AZIENDALE 3. QUOTE DI MERCATO 4. SVILUPPO DEL BUSINESS 5. AFFIDABILITA' DI COMPORTAMENTO 6. SICUREZZA CONTRATTUALE STRATEGIE COMUNI 1. CONOSCERE E VALUTARE I MERCATI 2. SVILUPPARE L'IMMAGINE COMMERCIALE 3. CAPIRE E VALUTARE LA "CONTROPARTE" COMMERCIALE 4. GESTIRE I PARTNER "STRATEGICI" (CLIENTI O FORNITORI)

10 VENDITA ED ACQUISTO: OBIETTIVI DIVERSI E STRATEGIE COMUNI L'approccio al mercato tradizionalmente prescelto dalla maggior parte delle aziende per domanda ed offerta è sempre stato sostanzialmente diverso: 1. Oltre alle opportune differenze di obiettivi e strategie si possono quasi sempre riscontrare forti squilibri nei mezzi impiegati (persone, investimenti, strumenti, formazione,..) per vendere rispetto a quelli impiegati per acquistare 2. Molto diverso è inoltre l'atteggiamento verso il mercato: attivo ed aggressivo quello della vendita, passivo e statico quello degli acquisti 3. Vendite come Centro di Profitto, Acquisti come Cento di Costo 4. Investimenti nelle Vendite e Costi negli Acquisti Quale strategia per migliorare il Posizionamento Organizzativo degli Acquisti?

11 VENDITE ACQUISTI Dipendenza da Direzione Generale: primo livello manageriale Presenza nello Steering Committe Livello dirigenziale Ottimo livello retributivo Sistema incentivante: elevata quota variabile (su Fatturato e non sempre marginalità Forte coinvolgimento nelle attività manageriali di direzione d'impresa: Strategia(Business Plan) politiche commerciali ricerca tecnologica pianificazione di impresa sviluppo nuovi prodotti Ricerche di mercato Nuovi prodotti Comunicazione Dipendenza non sempreda Direzione Generale: secondo livello manageriale Spesso non presenti nello Steering Commite Livello spesso dirigenziale Livello Retributivo non sempre idoneo alle responsabilità e alla gestione del valore economico ed impatto su utile Assenza di sistemi di incentivazione per tutta la struttura Scarso coinvolgimento nelle attività manageriali di direzione d'impresa Pianificazionelimitata al solo budget degli acquisti e non al business plan dell azienda Quale strategia per migliorare il Posizionamento Organizzativo degli Acquisti?

12 Il posizionamento organizzativo, in termini di livello, retribuzione e sistema di incentivazione, è di solito legato ai livelli di responsabilità che la posizione prevede e alla gestione del valore economico ed impatto sull utile. Livelli Molti Direttori Acquisti non sono ancora inquadrati come Dirigenti ; questo vale soprattutto per le aziende di media dimensione e senza una cultura da multinazionale. Le cause possono essere molteplici; alcune sono riferite alla difficoltà di percezione che la Direzione ha del contributo strategico che possono generare gli Acquisti, altre sono invece legate alla necessità di sviluppo di competenze e capacità (leadership) delle persone che svolgono il ruolo di Direttore Acquisti (livello manageriale non sempre all altezza delle esigenze richieste dal nuovo ruolo). Retribuzioni Purtroppo i livelli retributivi fissi non sempre sono allineati ai livelli di responsabilità e al contributo di redditività ed utile che genera all interno dell azienda; questo vale soprattutto se ci confrontiamo per esempio con un Direttore Commerciale, Vendite, Stabilimento e Finanza e Controllo. Obiettivo della Direzione Acquisti è riuscire ad allineare i livelli retributivi alle responsabilità delle altre principali Funzioni Aziendali.

13 SISTEMA DI INCENTIVAZIONE MBO e sistemi di incentivazione Il sistema di incentivazione si base sempre su un sistema di valutazione delle prestazioni; la valutazione deve essere vista come una opportunità di miglioramento personale e professionale. Infatti la valutazione si basa sui principi del miglioramento continuo. Il sistema di retribuzione variabile per gli Acquisti (tipico per il Commerciali), quasi mai è presente, in particolare: i sistemi Mbo per i responsabili, se presenti arrivano mediamente ad un 20%. i sistemi di incentivazione per i buyers, se sono presenti arrivano a circa una mensilità (assimilabile al premio di risultato aziendale)

14 SISTEMA DI INCENTIVAZIONE Alcune considerazioni sul sistema di incentivo per la Direzione Acquisti 1. Il sistema di incentivo deve essere sempre giustificato economicamente: con riferimento agli obiettivi di miglioramento dei Costi Totali d'acquisto. 2. E' importante definire un massimo di incentivo per Posizioni presenti all'interno della Funzione Acquisti, legato ad una % sulla Retribuzione Fissa. 3. Non deve essere finalizzato solo alla Riduzione dei Costi d'acquisto: il rischio è di innescare una "pericolosa" caccia al prezzo più basso senza considerare la QUALITA' e il SERVIZIO. 4. L'incentivo economico è da legare al raggiungimento congiunto di più parametri: COSTI, TEMPO, QUALITA'; basta non raggiungere un obiettivo legato ai Parametri Qualità e Tempo per escludere quello legato alla riduzione di Costo; 5. L'incentivo deve, per non creare "rivalità interne", essere legato agli obiettivi del Gruppo di Lavoro, con una parte variabile legata alle capacità individuali. 6. La curva di incentivo deve spingere le persone al miglioramento continuo delle prestazioni. Per evitare di chiedere ed inserire sistemi di incentivazione specifici per gli acquisti, che presuppongono comunque un riferimento ed un cambiamento della politica retributiva aziendale, è meglio definire dei premi come una tantum al raggiungimento di specifici obiettivi di miglioramento delle performance d acquisto (non solo per la riduzione di costi, ma anche per il miglioramento della qualità e servizio).

15 VALORIZZARE GLI ACQUISTI ALL INTERNO DELLA AZIENDA Il Purchasing Mix del Marketing d Acquisto Product Price Una delle difficoltà più presenti in azienda è la capacità di rimuovere i vincoli d acquisto generati dai clienti interni e la capacità di dare visibilità, credibilità e valore degli Acquisti alla Direzione Generale. Nonostante la presa di coscienza dell importanza di questi aspetti, molto spesso, vengono sottovalutate le azioni che si possono effettuare per migliorarli; va quindi definito un piano di Marketing Interno con dei precisi obiettivi e delle azioni per poterli raggiungere. Market Communi cation Come sviluppare un piano di Marketing Interno degli Acquisti Fare Marketing degli Acquisti significa vendere positivamente il proprio ruolo, i risultati ottenuti e il contributo in termini di vantaggio competitivo per l azienda; significa sviluppare una leadership riconosciuta all interno dell azienda. Marketing Interno degli Acquisti Quali azioni e quali obiettivi la Direzione Acquisti deve prefissarsi nei confronti della Direzione Generale e dei Clienti interni?

16 QUAL E STRATEGIA PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO? Il Marketing Interno della Funzione Acquisti si intende quel processo di leadership (Comunicazione) rivolto alla Direzione Generale, ai Clienti Interni e ai propri Collaboratori. Direzione Generale Obiettivi Condividere obiettivi strategici Aumentare la visibilità e la credibilità della Direzione Acquisti Ottenere il Commitment per un ruolo strategico degli Acquisti Azioni Definizione del Piano Strategico degli Acquisti Integrazione a Strategia Commerciale Reporting di avanzamento sui risultati ottenuti Presentazione su Processo Acquisti e Ruolo Clienti Interni Capacità di comunicazione e relazione

17 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI QUAL E STRATEGIA PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO? Il Marketing Interno della Funzione Acquisti si intende quel processo di leadership (Comunicazione) rivolto alla Direzione Generale, ai Clienti Interni e ai propri Collaboratori. Per ottenere i migliori Risultati di massimizzazione del Valore d Acquisto dobbiamo con il nostro Cliente Interno: 1. Comunicare 2. Coinvolgere 3. Condividere 4. Collaborare 5. Corresponsabilizzare Clienti Interni Obiettivi Informare su andamenti, nuovi prodotti/servizi, su attività e criticità degli acquisti Coinvolgere su obiettivi comuni e collaborare Condividere e corresponsabilizzare i clienti interni su obiettivi comuni legati al processo d acquisto Soddisfare le esigenze del cliente interno Azioni Piano strategico acquisti Reporting sulle attività e i progetti della Direzione Acquisti Acquisti in team Riunioni interfunzionali Presentazione su Processo Acquisti e Ruolo Clienti Interni Capacità di comunicazione e relazione Il Valore d Acquisto si ottiene lavorando su tutto il processo d acquisto: più il prodotto è complesso e più le competenze risiedono a Monte (Cliente Interno) è fondamentale corresponsabilizzare tutte le figure del processo d acquisto ad obiettivi e risultati (Acquisto in Team).

18 QUAL E STRATEGIA PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO? Alcune azioni principali da intraprendere, per migliorare il Posizionamento Organizzativo degli Acquisti, e aumentare la credibilità e visibilità: 1. Sviluppare il Piano Strategico degli Acquisti (su un orizzonte di 3 anni); 2. Creare una visione futura, con il consenso della Direzione, al fine di controllare e sviluppare il processo d acquisto; 3. Valutare la qualità e la capacità dell attuale funzione acquisti per supportare gli obiettivi ed i traguardi aziendali; 4. Riprogettare e reingegnerizzareil processo di acquisto (interfunzionale) con l obiettivo di massimizzare il contributo a livello aziendale, ristrutturando gli acquisti sia da un punto di vista tattico che strategico; 5. Identificare le persone chiave adatte ad assumere la leadership ed in grado di supportare il cambiamento continuo a livello acquisti azienda; 6. Stabilire piani di sviluppo professionale per le persone, in linea con le esigenze attuali e future dell azienda, ristrutturando, allo stesso tempo, sistemi di misura, di valutazione ed incentivazione

19 ALCUNE AZIONI PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO Strategia: dal Budget al Piano Strategico Dal Budget al Target Dal Piano operativo al Piano Strategico Contributo al Commerciale per il posizionamento competitivo Negoziazione: dal Commercial al Technical Saving Sviluppare l early involvment Design/Specifications Review, Rengineering di prodotto/servizio, Process Improvement Implementare gli Acquisti in Team Reporting: Beyond Saving Impostazione KPI oltre il Saving Introdurre il TCO Introdurre il concetto di valore Visual Management La definizione del piano strategico ed operativo degli acquisti è il primo passo fondamentale per sviluppare in modo proattivo il Marketing Interno della Funzione Acquisti. Il REPORTING DIREZIONALE degli Acquisti è un ulteriore ed importante strumento di comunicazione interna sia nei confronti della Direzione Generale sia nei confronti dei Clienti Interni.

20 Il piano strategico degli Acquisti La definizione del Piano Strategico degliacquisti con una visione a 3 anni migliora e mantiene la competitività dell azienda nel breve, medio e lungo periodo

21 IL PIANO DICOMUNICAZIONE INTERNA: AUMENTARE CREDIBILITÀ, VISIBILITÀ E POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO Il livello di importanza della funzione acquisti all interno della struttura organizzativa aziendale può crescere ulteriormente; è importante però che il management degli acquisti tenga presente alcuni aspetti: E necessario conoscere la posizione competitiva dell azienda al fine di capire come poter creare valore. Bisogna implementare strategie proattive che aggiungano valore al prodotto realizzato; tra queste la gestione dei costi totali, la collaborazione nello sviluppo di nuovi prodotti, la creazione di alleanze di lungo periodo e l outsourcing; Nella loro posizione di leadership, i manager degli acquisti dovrebbero: Avere la consapevolezza che gli acquisti possono dare un contributo importante alla competitività aziendale. Conoscere le nuove tendenze a livello di business. Introdurre dei cambiamenti che possano accrescere il valore della funzione acquisti all interno dell organizzazione. Dimostrare come la propria strategia supporti quella aziendale.

22 IL PIANO DICOMUNICAZIONE INTERNA: AUMENTARE CREDIBILITÀ, VISIBILITÀ E POSIZIONAMENTO ORGANIZZATIVO continua Rivedere la cultura degli acquisti per assicurarne la compatibilità con quella aziendale. Assumere e formare persone competenti che possiedano la conoscenza del business e dei prodotti, che abbiano attitudini a lavorare in team, a sviluppare le proprie conoscenze Avere elevata visibilità e gestione dell intero processo d acquisto per corresponsabilizzare il Cliente Interno e valorizzarlo alla Direzione Generale. Sviluppare la propriastrategia d acquisto coerentemente alle priorità del mercato di rifermento Sviluppare un nuovo sistema di Reporting (Beyond Saving)

23 Consulenza e Formazione nelle Operations MIGLIORIAMO LA COMPETITIVITA DELL AZIENDA SVILUPPO PRODOTTO: Progettare a Costo Target ACQUISTI: Ridurre il Costo Totale d Acquisto MANUFACTURING: Produrre con flusso veloce ed efficiente LOGISTICA: Ottimizzare i costi di Magazzino e di Distribuzione PROJECT MANAGEMENT: migliorare le performance di Progetto Grazie Contatti: Ing. Francesco Calì Managing Director E: M: under construction - 23

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