ACQUISTI IN TEAM ACQUISTI IN TEAM PROCUREMENT HOUR. Corresponsabilizzare i Clienti Interni al miglioramento delle performance d acquisto

Transcript

1 ACQUISTI IN TEAM PROCUREMENT HOUR ACQUISTI IN TEAM Corresponsabilizzare i Clienti Interni al miglioramento delle performance d acquisto 1

2 Indice 1 ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO 2 IL PROCESSO D ACQUISTO IN TEAM 3 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI 2

3 ACQUISTI IN TEAM Se l azienda vuole ottenere maggiori benefici di riduzione del Costo Totale d Acquisto, non può prescindere dallo sviluppare e implementare un processo d acquisto interfunzionale; il contributo e la responsabilizzazione del cliente interno sui risultati è infatti fondamentale per raggiungere, celermente i migliori risultati. Per ottenere Valore è necessario agire su tutto il Processo d Acquisto fin dall inizio, nel momento in cui nascono i bisogni e le specifiche d acquisto. Il ruolo degli Acquisti in un team che lavora insieme sul processo d acquisto potrà poi essere differente (Gestione Diretta, affiancamento negoziale, supporto negoziale), in funzione della specifica categoria. L incontro formativo ha l obiettivo di evidenziare in modo diretto e conciso come coinvolgere e corresponsabilizzare il cliente interno su obiettivi e risultati con riferimento al ruolo degli acquisti per le differenti categorie merceologiche. L incontro formativo, permetterà inoltre di valutare quale strategia adottare per impostare ed implementare un processo d acquisto in team. 3

4 ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO Il Valore del Prodotto/Servizio Acquistato Performance L obiettivo è la massimizzazione del VALORE d Acquisto attraverso lo sviluppo di azioni rivolte a: 1. Mantenere e/o migliorare le Performance 2.Ridurre i Costi Totali (Prezzo + Costi non Qualità + Costo Disservizio) Qualità Riduzione Costi Gli Acquisti possono e devono contribuire alla profittabilità delle aziende; ciò significa che gli Acquisti devono utilizzare strategie per aiutare le aziende a competere con tutti, dovunque, in qualsiasi momento con l aspettativa di generare Vantaggio Competitivo. Servizio La Direzione Acquisti deve sviluppare una Strategia d Acquisto e dei Piani di riduzione dei Costi Totali e di massimizzazione del Valore d Acquisto. Per Ottenere Valore è necessario agire su tutto il Processo d Acquisto fin dall inizio 4

5 ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO PURCHASING VALUE DRIVERS COSTI TOTALI SERVIZIO QUALITA INNOVAZIONE Il Valore d Acquisto deve essere focalizzato, in relazione alla Categoria Merceologica, su parametri non solo economici, ma anche di servizio, qualità e innovazione 5

6 ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO IL VALORE AGGIUNTO NEL PROCESSO D ACQUISTO Ciclo di vita dei Costi e del Prodotto Il Grado di influenza delle Funzioni sui costi del prodotto 100 % li fe cy cle co st Costi impegnati Costi sostenuti Distribuzione Costi Totali - cumulati Distribuzione Costi Totali - cumulati FASE EFFETTIVI IMPEGNATI FASE EFFETTIVI IMPEGNATI Ideazione 3-5% 40-60% Ideazione 3-5% 40-60% Progetto 5-8% 60-80% Progetto 5-8% 60-80% Testing 8-10% 80-90% Testing 8-10% 80-90% Pianif. Proc % 90-95% Pianif. Proc % 90-95% Produzione % % Produzione % % Fonte I-CAM,1985 Fonte I-CAM,1985 GRADO di influenza sui costi R&D Purchasing Manufacturing Impostazione Sviluppo & Industrializzazione Produzione, vendita, servizio Fasi del ciclo di vita del prodotto Fine vita prodotto FATTORI di influenza del costo Circa l 80% dei costi totali del ciclo di vita del prodotto sono impegnati prima di aver fabbricato il primo pezzo. Le Funzioni che maggiormente influiscono sui Costi del Prodotto sono la Ricerca Sviluppo e Progettazione, il Purchasing e il Manufacturing. E importante lavorare sul Processo d Acquisto per ottenere le migliori Performance; per gli acquisti più Tecnici (codici su specifiche) è necessario coinvolgere la Progettazione per attivare azioni di Technical Saving (Design Review, Reengineering di prodotto, Process improvement).

7 ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO IL VALORE AGGIUNTO NEL PROCESSO D ACQUISTO

8 ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO MASSIMIZZARE IL VALORE D ACQUISTO Valore d Acquisto Prestazioni (specifiche funzionali) Contributo ed attori per aumentare il Valore Costo Totale Per Ottenere Valore è necessario per alcune Categorie Merceologiche agire su tutto il Processo d Acquisto fin dall inizio, dove il contributo del Cliente Interno è determinante per raggiungere gli obiettivi di Categoria. Le linee guida di progetto, differenziate per Categoria, saranno finalizzate al Rafforzamento relazioni con il Cliente Interno per raggiungere le performance di Categorie M.: Cliente Interno Acquisti 1) Azioni Specifiche: GESTIONE DIRETTA DEGLI ACQUISTI 2) Azioni sul processo d acquisto(cliente Interno): AFFIANCAMENTO PROCESSO NEGOZIALE SUPPORTO NEGOZIALE 3) Nessun ruolo negoziale: APPROVVIGIONAMENTO NESSUNA AZIONE 8

9 Per massimizzare il Valore d Acquisto lavorando sul processo d acquisto con il contributo del cliente interno è importante: 1. Coinvolgere maggiormente gli Acquisti ACQUISTARE VALORE DAL MERCATO MASSIMIZZARE IL VALORE D ACQUISTO 2. Sviluppare un approccio interfunzionale con più funzioni che partecipano all acquisto del servizio 3. Porre attenzione al livello di servizio atteso dal mio cliente interno 4. Assicurarsi che le specifiche siano sempre condivise 5. Essere credibili: conoscere il PRODOTTO / SERVIZIO, il MERCATO (Fornitori Cliente finale) e gestire i RAPPORTI INTERNI 6. In generale si ha un miglioramento delle performance d acquisto se supportato da una metodologia d acquisto e se supportato da un controllo successivo all acquisto Definire IL PROCESSO ORGANIZZATIVO d Acquisto in TEAM per massimizzare il VALORE d ACQUISTO 9

10 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO IN TEAM 10

11 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Modalità organizzative per sviluppare l Acquisto in Team: alcuni esempi Progetto PROGETTI SPECIFICI formalizzati a livello di Comitato Direttivo SESSIONI MIGLIORAMENTO Prodotto e Processo senza e con fornitore Processo RUOLI: Inserimento figura di Advance Purchaser (es. Technogym) RUOLI: Funzione industrializzazione sotto gli Acquisti (es. Alessi) ORGANIZZAZIONE: processo di sviluppo prodotto o servizio integrato tra Acquisti e Clienti Interni (Early Involvment) Le sceltadelle modalità organizzative vanno differenziate per l Acquistodi Materiale Diretto, Indiretti e Servizi 11

12 Un modello per la sceltadei CategoryTeam IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Complessità interna/ Coinvolgimento esterna degli Acquisti Basso Alto Medio Medio Alto Basso Certezza e stabilità Alto Medio Basso Alto Medio Basso Rischio o impatto delle specifiche d acquisto Sul business Medio Basso Bisogno di coinvolgimento Dei fornitori nel Business Alto 2 1 Basso Medio Alto Fiducia dell azienda nelle capacità e competenze degli Acquisti Purchasing Team Interfonctional Team Strategic Team 3 La costituzione del Team è fondamentale per poter garantire l efficacia delle azioni d acquisto. Attraverso la caratterizzazione e la valutazione d importanza (alto, medio, basso) delle variabili associate all acquisto: Complessità interna ed esterna Coinvolgimento degli acquisti Rischio o impatto sul business Fiducia dell azienda nelle capacità e competenze d acquisto Bisogno di coinvolgimento dei fornitori nel business Certezza e stabilità delle specifiche d acquisto Si determinano 3 tipologie di Team d Acquisto: 1. Purchasing Team, 2. Interfunctional Team, 3. Strategic Team 12

13 Un modello per la sceltadei CategoryTeam IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Purchasing Team Non è necessario nessun Team Interfunzionale, gli Acquisti hanno la responsabilità diretta della spesa, della scelta dei fornitori. Il cliente interno fornisce il fabbisogno d acquisto e le relative specifiche. Gli Acquisti applicano tutti gli strumenti necessari per ottenere le migliori performance. Interfunctional Team Esiste un coinvolgimento specifico sulle necessità e sui bisogni del cliente interno. Gli Acquisti lavorano con il cliente interno per definire le specifiche e stabilire il piano strategico ed operativo d acquisto. La scelta e selezione dei fornitori è fatta congiuntamente, insieme gestiscono l accordo con il fornitore; gli Acquisti sono responsabili delle performance del fornitore. Certezza e stabilità Complessità interna/ esterna delle specifiche d acquisto Bisogno di coinvolgimento Dei fornitori nel Bus iness Basso Medio Alto Basso Medio Purc ha sing Team Interfonctional Team Strategic Team Alto Alto Medio B Basso Alto Medio B Basso Basso Medio Alto 1 Basso 3 2 M Medio Alto Coinvolgimento degli Acquisti Rischio o impatto Sul business Fiducia dell azienda nele capacità e competenze degli Acquis ti Strategic Team Viene formalizzato il Team d Acquisto con risorse dedicate. Esiste una condivisione di obiettivi e responsabilità. Viene seguito insieme il processo per la stesura del Piano Strategico di Famiglia e vengono implementate tutte le azioni previste dal piano. La scelta e la gestione dei fornitori strategici è fatta attraverso metodologie oggettive di supporto alle decisioni e di valutazione delle performance. Il budget e la spesa d acquisto sono condivise. 13

14 I vantaggi e svantaggi dell Acquisto in Team IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO L Acquisto In Team è un investimento di tempo dedicato dalle risorse, ma i VANTAGGI derivanti dal loro impiego superano spesso i costi associati: RIDUZIONE DEL TEMPO PER IL COMPLETAMENTO DELLE ATTIVITA' L'approccio in team può ridurre il tempo necessario a risolvere problemi ed a completare attività; si possono evitare duplicazioni di attività, favorire la comunicazione e gli accordi interpersonali nonché ridurre le documentazioni e le procedure operative. Tutto questo può portare a ridurre il tempo medio di sviluppo delle azioni sul processo d acquisto da 2 anni a 12 mesi. INNOVAZIONE Le aziende si orientano verso i team per sviluppare prodotti e processi innovativi, per poter ottenere vantaggi competitivi sui propri concorrenti. Diverse ricerche hanno evidenziato come bassi livelli di formalizzazione in strutture e procedure abbiano supportato efficacemente l'innovazione. L'approccio in team richiede poche regole ed una struttura informale, pertanto si presta correttamente come approccio all'innovazione. DECISIONI COMUNI L'approccio in team richiede che vi sia coesione e chiarezza d'intenti all'interno del gruppo; questo favorisce lo scambio di idee ed evita che a posteriori possano emergere malcontenti e fraintendimenti circa i risultati ottenuti. 14

15 I vantaggi e svantaggi dell Acquisto in Team IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO MIGLIORAMENTO DEL FLUSSO DI INFORMAZIONI TRA LE FUNZIONI All'interno di ogni team convergono persone appartenenti a funzioni differenti, tutte coalizzate per raggiungere un obiettivo comune; diventa quindi possibile favorire gli interscambi di informazioni, superando in tal modo un limite "classico" delle organizzazioni tradizionali (buona comunicazione all'interno, scarsa tra una funzione e l'altra). SINERGIE FUNZIONALI Una caratteristica importante del team è quella di raggruppare persone con differenti esperienze e competenze; in tal modo aumentano i punti di vista del problema e le possibilità di risolvere i problemi in maniera più efficiente rispetto ad un approccio individuale. IDENTIFICAZIONE E RISOLUZIONE DEI PROBLEMI L'approccio in team consente una più rapida identificazione e risoluzione dei problemi, con un duplice vantaggio: prima si percepisce il problema, prima lo si risolve, minimizzando il suo impatto sulla struttura. Inoltre la responsabilità della soluzione ricade su tutto il team, evitando possibili situazioni di contrasto tra le varie funzioni nel tentativo di dimostrare la propria "innocenza". 15

16 I fattori di successo per l Acquisto in Team IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Team Leadership Impegno del Team Autorità del Team Partecipazione dei Fornitori Assegnazione Risorse Team Leadership La leadership del team è fondamentale per la riuscita del Team. La Direzione aziendale dovrebbe assegnare, promuovere, o ruotare le responsabilità del team fra le differenti funzioni per incoraggiare di più l'impegno delle persone e il commitment per il TEAM D ACQUISTO. Impegno del team Condizione necessaria è avere obiettivi chiari, raggiungibili, misurabili, condivisi e soprattutto con un significato. Questo crea motivazione e quindi impegno da parte del team. Autorità del Team Rappresenta la capacità del team di schedulare riunioni, selezionare nuovi membri o il leader, controllare i processi del team (budget, work flow,..), prendere decisioni che hanno impatto su altri al di fuori del team. Partecipazione e coinvolgimento dei fornitori I risultati del coinvolgimento dei fornitori chiave sono: contributo allo sviluppo di nuovi prodotti, miglioramento delle performance, cost improvement 16

17 I fattori di successo per l Acquisto in Team IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Team Leadership Impegno del Team Autorità del Team Partecipazione dei Fornitori Assegnazione Risorse Fattori Critici Per favorire la riuscita del team d acquisto vanno gestiti alcuni fattori critici, in particolare: 1. Supporto del budget (4) 2. Servizi richiesti e supporti di altri (2) 3. Preparazione dei membri del team (5) 4. Disponibilità di tempo (3) 5. Commitment del management 6. "Partecipazione" dei fornitori (1) I team che riescono a gestire le 5 criticità principali ottengono performance migliori; il commitment "amplifica" i risultati del team. 17

18 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Sessioni di miglioramento Prodotto/Processo con il fornitore Il ruolo della Progettazione insieme agli Acquisti è determinante per il contenimento e la riduzione del Costo del Prodotto, è necessario quindi, per gli acquisti più Tecnici (codici a disegno), coinvolgere la Progettazione, per poter attivare azioni di Technical Saving: Design Review: riduzione del costo ottenuto da modifica dei componenti del disegno Reenginneringdi Prodotto: riduzione del costo per revisione specifica tecnica ProcessImprovement: riduzione del costo per nuova tecnologia industriale Per identificare ed implementare le azioni di technical saving è necessario definire un team con il fornitore; il team deve essere composto, oltre che dal fornitore, dagli acquisti, dalla progettazione, dalla qualità e dalla produzione. Queste sessioni devono avere chiari obiettivi ed una pianificazione di progetto; deve essere definito un piano con azioni che vanno ad impattare sul prodotto e sul processo produttivo di realizzazione del prodotto. Per responsabilizzare e motivare il fornitore, è una buona prassi condividere i risultati di saving ottenuti, che possono arrivare fino ad una riduzione del 30% del costo del prodotto. Modifiche di disegno/componente DESIGN REVIEW Tolleranze Materiali Finiture Ciclo Lavorazioni Assi ed Azioni di TECHNICAL SAVING Revisione Specifiche Tecniche RE-ENGINEERING Cambio processo costruttivo Riduzione n componenti Semplificazione componenti RIDUZIONE DEL COSTO TOTALE PROCESS IMPROVEMENT Inserimento Nuove Tecnologie Miglioramento Tecnologie attuali Ottimizzazione Processi Prod. Lifing Tecnologie e Processi

19 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO Sessioni di miglioramento Prodotto/Processo con il fornitore Per garantire il raggiungimento dei target di riduzione di costo, si devono ridurre od eliminare i vincoli che impattano sulle performance di costo; ogni vincolo genera un freno alla concorrenza ed alla possibilità di implementare con successo azioni di riduzione costo. Molti dei vincoli evidenziati non dipendono dal fornitore o dal mercato (vincoli esterni), ma sono interni all azienda; se si vuole quindi rimuoverli si deve lavorare in team interfunzionale con obiettivi comuni per garantire la Corresponsabilizzazione sui risultati. E utile prevedere anche sessioni di miglioramento prodotto/processo con i fornitori; queste sessioni hanno come principale obiettivo di identificare tutte quelle azioni necessarie a ridurre il Costo Totale del Prodotto, condividendo con il fornitore una parte del saving ottenuto.

20 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO LE PRINCIPALI FASI NEL PROCESSO DI ACQUISTO DEI SERVIZI Responsabilità FASI del Processo di Acquisto STRUMENTI Per ottenere Valore è necessario agire su tutto il Processo d Acquisto corresponsabilizzando il Cliente Interno Ufficio Acquisti Funzioni Responsabili del Servizio Gruppo di Lavoro: Uff. Acquisti e Funzioni Responsabili del Servizio CLASSIFICAZIONE DEI SERVIZI SEGMENTAZIONE DEI SERVIZI DEFINIZIONE DELLE SPECIFICHE DEI SERVIZI VALUTAZIONE OFFERTE DEI FORNITORI NEGOZIAZIONE E DEFINIZIONE DEL CONTRATTO CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI FORNITE Albero delle Caratteristiche Matrice Costi - Servizi Specifiche e Capitolato d' Acquisto Matrice Comparazione Tabella Parametri di Prestazione del Servizio Albero Valutaz. Prestazioni Servi zi CLASSIF. SERVI ZI A B C Co sti Specifiche Acquisto - Qualità - Servizio -... a b c Parametri di Prestazione: Parametri Valutazione A B C Definire Strategie d Acquisto per le differenti Categorie Definire gli Obiettivi e SLA Scegliere i Fornitori migliori e valutare le prestazioni fornite 20

21 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 1 Classificazione e Segmentazione delle Categorie M. Cosa Acquistare Analizzare la Tipologia delle Categorie M. L' ALBERO DELLE CARATTERISTICHE DI ACQUISTO Come Acquistare Valutare gli obiettivi per ogni Categoria MATRICE COSTI / SERVZI Come Negoziare Decidere come negoziare e da chi MATRICE DELLA NEGOZIAZIONE 21

22 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 1 Classificazione e Segmentazione delle Categorie M.: cosa acquistare L' ALBERO DELLE CARATTERISTICHE DI ACQUISTO CARATTERISTICHE D' ACQUISTO DEI SERVIZI SPESE GENERALI Centro stampa, Servizio copie Assicurazioni... TECNICHE MANUTENZIONE (impianti, immobili) INFORMATICA (Hw, Sw)... PRESTAZIONE DI SERVIZI Manodopera Magazzino Promozione e Pubblicità Mensa e Pulizie PRESTAZIONI INTELLETTUALI FORMAZIONE CONSULENZA LEGALE TERZIARIZZAZIONI Sistemi Informativi Distribuzione e Logistica Manutenzione (Global Service) L aggregazione dei Servizi per caratteristiche similari permette di definire approcci metodologici comuni da differenziare anche in relazione all importanza specifica all interno dell azienda. Vigilanza e guardiania... Servizi Amministrativi

23 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 1 Classificazione e Segmentazione delle Categorie M.: cosa acquistare MATRICE COSTI / SERVZI Alcuni Posizionamenti dei SERVIZI nella MATRICE COSTI / SERVIZI COSTI / SERVIZI* Fondamentale Importante Fondamentale Importante Trascurabile Terziarizzazioni Formazione Consulenza Legale Assicurazioni Il Posizionamento dei Servizi all' interno della Matrice Costi-Servizi dipende non solo dalla Caratteristica del Servizio ma anche dall' impatto che il Servizio ha nel SETTORE di Appartenenza e dalle Strategie Aziendali (FCS). Trascurabile Centro stampe e copie * SERVIZI: Qualità, Tempi di consegna, Assistenza 23

24 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 1 Classificazione e Segmentazione dei Categorie M.: come negoziare MATRICE DELLA NEGOZIAZIONE Alcuni Posizionamenti dei SERVIZI nella MATRICE COSTI / SERVIZI La scelta delle 4 alternative negoziali di dipende dal tipo di Presidio (competenze, tempo, obiettivi, ) svolto dal cliente interno e dall importanza del Servizio d acquistare. L obiettivo è massimizzare l efficacia negoziale. Una mappatura dei servizi all interno dell azienda identifica le azioni di miglioramento 24

25 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 2 Definizione delle Specifiche d Acquisto: obiettivi ANALISI DEI BISOGNI 1.Capire le esigenze del Cliente Interno 2. Definizione dei bisogni funzionali e specifiche tecniche per ogni prodotto/servizio 3. Definizione Volumi & Spesa (Budget) CAPITOLATO E SPECIFICHE D ACQUISTO % da definire con il Cliente Interno e da differenziare per ogni Servizio 25

26 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 2 Definizione delle Specifiche d Acquisto: Service Level Agreement FOCUS SUI RISULTATI E NON SULLE MODALITA DI SVOLGIMENTO DELLE OPERAZIONI RISCHIO: DISOMOGENEITA DELLE OFFERTE SOLUZIONE: FISSARE A PRIORI I CRITERI DI AGGIUDICAZIONE (PARAMETRI - PESI) COMMISSIONI/TEA M INTERFUNZIONALI IN GRADO DI VALUTARE GLI ASPETTI TECNICI 26

27 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 3 Scegliere i fornitori e valutare le Prestazioni Gruppo di Lavoro: Uff. Acquisti e Funzioni Responsabili del Servizio VALUTAZIONE OFFERTE DEI FORNITORI NEGOZIAZIONE E DEFINIZIONE DEL CONTRATTO CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI FORNITE Matrice Comparazione Tabella Parametri di Prestazione del Servizio Albero Valutaz. Prestazioni a b c Parametri di Prestazione: P arametri Valutazione A B C VALUTARE LE OFFERTE E NEGOZIARE Una volta definiti i parametri e le relative % di importanza, si effettua la tabulazione delle offerte dei fornitori inserendo le risposte dei fornitori per ogni parametro: alcuni parametri saranno oggettivi (es. LT di consegna, condizioni di pagamento, ) altri saranno soggetti ad una valutazione soggettiva da parte del Team di valutazione (es. innovazione, flessibilità, qualità, ). SPECIFICHE D'ACQUISTO PARAMETRI DI VALUTAZ. % IMP. Va lutazi one FORNITORE 1 FORNITORE 2 FORNITORE 3 Val utazione Ponderata Offerta Valutazi one Va lutazi one Ponde rata Offerta Valutazi o ne Valutazione Pon derata Q ualità prodotto 23% 9 2,1 O ttima 9 2,1 Ottima 7 1,6 Discreta Innovazione 8% 3 0,2 Scarsa 9 0,7 Ottima 8 0,6 Buona Prezzo 17% 6 1, , , F lessibilita 16% 6 1,0 Bassa 8 1,3 Alta 7 1,1 Media Servizio (LT) 18% 6 1,1 20 gg 8 1,4 10 gg 6 1,1 20 gg Condizioni pagamento 0% 8 0,0 90 gg 8 0,0 60 gg 8 0,0 60 gg Tempo Sviluppo Prodotto 7% 3 0,2 4 set 5 0,4 3 set 9 0,6 1 set Assortimento prodotti 11% 6 0,6 Basso 8 0,9 Alto 7 0,8 Medio TOTALE 100% Fatta la tabulazione delle offerte, si assegna un giudizio su una scala da 1 (minimo) a 10 (massimo) in funzione delle risposte del fornitore. Il primo target negoziale è acquistare alle migliori condizioni trasversali a tutti i fornitori per ogni parametro. Offerta DEFINIRE IL CONTRATTO dove possibile ed opportuno definire il contratto con obbligazioni di risultato: 1) Per tutelarsi sulle prestazioni del fornitore 2) Per incentivare il fornitore ad ottenere il massimo delle prestazioni (per es. attraverso un sistema di Bonus-Malus) FASI 1. Definire i parametri di prestazione 2. Definire uno schema di controllo qualità (vedi pagine successive es. Impresa di Pulizia) 3. Stabilire i livelli di prestazione ed i livelli di Bonus-Malus 4. Definire le modalità di controllo ed il riscontro con il fornitore I contratti devono prevedere una responsabilizzazione sul budget complessivo. Il fornitore è un partner chiamato a presentare soluzioni tecniche e organizzative innovative per diminuire la spesa complessiva gestendo i livelli di servizio. 27

28 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 3 Scegliere i fornitori e valutare le Prestazioni Gruppo di Lavoro: Uff. Acquisti e Funzioni Responsabili del Servizio VALUTAZIONE OFFERTE DEI FORNITORI NEGOZIAZIONE E DEFINIZIONE DEL CONTRATTO CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI FORNITE Matrice Comparazione Tabella Parametri di Prestazione del Servizio Albero Valutaz. Prestazioni a b c Parametri di Prestazione: P arametri Valutazione A B C Obiettivi della Valutazione delle Prestazioni dei Fornitori 1. Condividere, coinvolgere, corresponsabilizzare i clienti interni nella valutazione delle prestazioni dei fornitori 2. Oggettivare la valutazione dei fornitori 3. Definire un Piano di miglioramento delle prestazioni dei fornitori condiviso con i Clienti Interni La valutazionedei fornitoriè basatasu forte coinvolgimentoe responsabilizzazionedei CLIENTI INTERNI 28

29 IL PROCESSO ORGANIZZATIVO D ACQUISTO 3 Miglioramento Continuo Definizione delle strategie a breve, medio e lungo termine Le metodologie che consentono di incrementare il valore di acquisto (rapporto prestazioni/costi), agiscono su: 1) SAVING COMMERCIALI (ACQUISTI) Negoziazioni basate su logiche di miglioramento della produttività del fornitore Negoziazioni su aspetti strategici di Business (stabilità, crescita fatturato, durata rapporto di fornitura, ) Negoziazioni su logiche di mercato (confronto tra fornitori, analisi dei prezzi, ) 2) SAVING TECNICI (ACQUISTI E CLIENTE INTERNO) legati all analisi del valore del prodotto e del processo: Policy Reengineringdi Prodotto/Servizio: riduzione del costo per revisione specifica tecnica Process Improvement: riduzione del costo per nuove tecnologie / soluzioni Per gestire questo processo è necessario coinvolgere la Cliente Interno e il Fornitore formalizzando un Team orientato agli obiettivi di miglioramento 29

30 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI VALORIZZARE GLI ACQUISTI ALL INTERNO DELLA AZIENDA Il Purchasing Mix del Marketing d Acquisto Product Price Una delle difficoltà più presenti in azienda è la capacità di rimuovere i vincoli d acquisto generati dai clienti interni e la capacità di dare visibilità, credibilità e valore degli Acquisti alla Direzione Generale. Nonostante la presa di coscienza dell importanza di questi aspetti, molto spesso, vengono sottovalutate le azioni che si possono effettuare per migliorarli; va quindi definito un piano di Marketing Interno con dei precisi obiettivi e delle azioni per poterli raggiungere. Market Communi cation Come sviluppare un piano di Marketing Interno degli Acquisti Fare Marketing degli Acquisti significa vendere positivamente il proprio ruolo, i risultati ottenuti e il contributo in termini di vantaggio competitivo per l azienda; significa sviluppare una leadership riconosciuta all interno dell azienda. Marketing Interno degli Acquisti Quali azioni e quali obiettivi la Direzione Acquisti deve prefissarsi nei confronti della Direzione Generale e dei Clienti interni?

31 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI QUALE STRATEGIA PER MIGLIORARE IL PROCESSO D ACQUISTO IN TEAM Il Marketing Interno della Funzione Acquisti si intende quel processo di leadership (Comunicazione) rivolto alla Direzione Generale, ai Clienti Interni e ai propri Collaboratori. Direzione Generale Obiettivi Condividere obiettivi strategici Aumentare la visibilità e la credibilità della Direzione Acquisti Ottenere il Commitment per un ruolo strategico degli Acquisti Azioni Definizione del Piano Strategico degli Acquisti Integrazione a Strategia Commerciale Reporting di avanzamento sui risultati ottenuti Presentazione su Processo Acquisti e Ruolo Clienti Interni Capacità di comunicazione e relazione

32 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI QUALE STRATEGIA PER MIGLIORARE IL PROCESSO D ACQUISTO IN TEAM Il Marketing Interno della Funzione Acquisti si intende quel processo di leadership (Comunicazione) rivolto alla Direzione Generale, ai Clienti Interni e ai propri Collaboratori. Obiettivi Azioni Per ottenere i migliori Risultati di massimizzazione del Valore d Acquisto dobbiamo con il nostro Cliente Interno: 1. Comunicare 2. Coinvolgere 3. Condividere 4. Collaborare 5. Corresponsabilizzare Clienti Interni Informare su andamenti, nuovi prodotti/servizi, su attività e criticità degli acquisti Coinvolgere su obiettivi comuni e collaborare Condividere e corresponsabilizzare i clienti interni su obiettivi comuni legati al processo d acquisto Soddisfare le esigenze del cliente interno Piano strategico acquisti Reporting sulle attività e i progetti della Direzione Acquisti Acquisti in team Riunioni interfunzionali Presentazione su Processo Acquisti e Ruolo Clienti Interni Capacità di comunicazione e relazione Il Valore d Acquisto si ottiene lavorando su tutto il processo d acquisto: più il prodotto è complesso e più le competenze risiedono a Monte (Cliente Interno) è fondamentale corresponsabilizzare tutte le figure del processo d acquisto ad obiettivi e risultati (Acquisto in Team).

33 IL MARKETING INTERNO DEGLI ACQUISTI SINTESI DELLE AZIONI PER MIGLIORARE IL PROCESSO D ACQUISTO IN LOGICA INTERFUNZIONALE Strategia: dal Budget al Piano Strategico Implementare un Piano Strategico Acquisti condiviso con la Direzione Generale e il Comitato Direttivo Pianificare azioni di riduzione del costo totale d acquisto nel breve, medio e lungo termine Organizzazione: Da Funzione a Processo Sviluppare l early involvment e l advance Purchasing Revisione Ruoli e Responsabilità Implementare gli Acquisti in Team (Progetti) Sviluppare Sessioni di miglioramento prodotto e processo con il fornitore Marketing Interno: Visibilità e Corresponsabilizzazione Corresponsabilizzare il Cliente Interno Sviluppare un reporting oltre il Saving, con visibilità del contributo dei clienti interni Sviluppare il TCO e il concetto di Valore d Acquisto

34 Consulenza e Formazione nelle Operations MIGLIORIAMO LA COMPETITIVITA DELL AZIENDA COST MANAGEMENT: Definire la strategia di gestione dei costi SVILUPPO PRODOTTO: Progettare a Costo Target ACQUISTI: Ridurre il Costo Totale d Acquisto MANUFACTURING: Produrre con flusso veloce ed efficiente LOGISTICA: Ottimizzare i costi di Magazzino e di Distribuzione PROJECT MANAGEMENT: migliorare le performance di Progetto Grazie Contatti: Ing. Francesco Calì Managing Director E: francesco.cali@valeoin.com M: