Progetti di Carriera Spunti per interpretare e governare il proprio percorso professionale

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1 Progetti di Carriera Spunti per interpretare e governare il proprio percorso professionale Claudio Ceper Grand Hotel Mediterraneo, Centro Congressi «Il Globo», Firenze 19 Settembre 2013

2 Consultant Profile Claudio Ceper Ufficio di Milano Education Laurea in Economia e Commercio, Università Bocconi, Milano Precedenti Esperienze : 1) Trainee Divisione Crediti, Chase Manhattan Bank, Milano 2) Assistant Controller, IFI, Torino 3) Segretario Generale ANVEC, Milano 4) Direttore Commerciale, Europ Assistance, Milano 5) Direttore Generale, Edge Consulting, Milano/New York 6) Amministratore Delegato, Mineraria Italiana, Milano 7) Dal 1986 in Egon Zehnder, di cui è stato Partner dal 1991 al 2008, dal 2009 è un Senior Advisor. Dal alcuni anni segue prevalentemente progetti nell area Consumer, Servizi, Media e Retail, sia come Executive Search che come Management Appraisal e Team Assessment. Ha lanciato e gestito per alcuni anni la Practice Luxury Goods a livello mondiale. Dal Novembre 2012 è Presidente del Forum della Meritocrazia. 8) Dal 2012 opera sistematicamente come Mentor per Aziende e Manager. 2

3 Come cambiare lavoro oggi Approccio strategico Cambiare lavoro è diventata un attività professionale come un altra, quasi un lavoro esso stesso: bisogna capire come va il mercato, pianificare il cambiamento e prendere dei rischi calcolati. Non ci si può più affidare al caso come negli ultimi anni del secolo scorso. È vero che, per la crisi, l offerta di lavoro si è ridotta però... molti non trovano perché cercano male. 3

4 Come cambiare lavoro oggi Primi passi pratici Identificare un network di Sponsor Gestire le relazioni con gli Sponsor in modo intelligente Costruire un CV facilmente leggibile e che ci differenzi dalla massa Accompagnare il CV con il proprio Personal Brand Scegliere un Mentor fra gli Sponsor (spesso le società di Executive Search stesse) N.B. Prepararsi bene per l intervista: che sia un Executive Search o direttamente l Azienda!! 4

5 I cambi di job successivi : la «teoria dei gradi di libertà» Ogni cambiamento di lavoro può ragionevolmente accettare due gradi di libertà. Oltre i due può diventare improbabile e più rischioso Gradi: Ruolo: staff, line, ecc. Società: italiana, multinazionale, ecc. Tipo di organizzazione: padronale, manageriale, organica, matriciale, ecc. Mercato: b2b, b2c, ecc. Prodotto: FMCG, beni durevoli, servizi, retail, industria, ecc. Paese: Italia, estero, ecc. 5

6 Fase cruciale La vita professionale è sempre più lunga ed è consigliabile pianificare bene la propria carriera anni iniziare a lavorare e sperimentare anni crescere, ma continuare ad apprendere anni impegnarsi al massimo e prepararsi per la volata finale anni consolidarsi e raggiungere il successo grazie alle proprie Competenze Chiave anni raccogliere i frutti e non fare più ciò che non piace over 60 essere ancora attivi e diventare mentor dei più giovani in un ottica di servizio (es.: Danimarca) 6

7 Le Competenze Manageriali come Strumento Cruciale per Migliorare la Propria Leadership Per costruire la propria leadership manageriale negli anni è importante sostituire con competenze soft, le competenze hard/esperienza, quali ad esempio: Marketing, Finanza, HR, Digitale, etc. Competenze Soft Competenze Hard Età Source: Elaborazione di Egon Zehnder 7

8 Nove Competenze spiegano oltre il 90% della Performance del Manager e quattro di queste sono Competenze Chiave Orientamento ai Risultati Team Leadership (Verticale) Collaborazione e Capacità di Influenzare (Leadership Orizzontale) Orientamento Strategico Orientamento al Cambiamento Orientamento Commerciale Orientamento al Cliente Sviluppo Competenze Organizzative Competenze Funzionali (Hard) 8

9 Team Leadership Questa competenza concerne la capacità di costruire, gestire e motivare un buon team Delega i propri poteri al team Accresce la performance del team 6 Costruisce team altamente performanti in situazioni complesse 7 Incoraggia l input dal team Coinvolge i membri del team 4 5 Usa un approccio direttivo e gerarchico 1 Spiega cosa si deve fare e perché 2 3 Livelli bassi Emettono ordini ed esercitano controlli senza chiarire gli obiettivi Livelli medi Impegnano attivamente il team nel raggiungere gli obiettivi e nel migliorare la performance Livelli elevati Delegano con grande efficienza e mettono il team in condizione di lavorare con successo senza una supervisione troppo ravvicinata Red Flag Behaviors: Non indica alle persone cosa devono fare Non dà un senso di direzione Evita responsabilità di guida Ignora i conflitti e li lascia crescere senza intervenire 9

10 L Intelligenza Emozionale Goleman descrive l Intelligenza Emozionale come «Managing feelings so that they are expressed appropriately and effectively, enabling people to work together smoothly toward their common goals». Secondo Goleman, le quattro maggiori skill che formano l Intelligenza Emozionale sono: Consapevolezza di se stessi Gestione di se stessi Consapevolezza degli altri Gestione delle relazioni L Intelligenza Emozionale è l ingrediente fondamentale della Leadership 10

11 Competenze Manageriali + Intelligenza Emozionale Personal Brand (Spikes) Che cos è il Personal Brand? Un mix di punti di forza/aree di miglioramento che ci aiuta a capire: Ciò in cui riusciamo bene Quello che ci dà energia e soddisfazione Quello che ci dà fiducia e aumenta la nostra sicurezza (self esteem) Ciò che ci rende felici Ciò per cui proviamo passione... ma anche ciò che i nostri clienti (esterni o interni) ci riconoscono e ciò che ci fa emergere dalla massa e per cui veniamo riconosciuti. Ad esempio, un Senior Partner di Egon Zehnder deve possedere almeno due spikes, una delle quali deve essere, obbligatoriamente, l Orientamento al Cliente (Customer Impact) Una delle spike di Claudio Ceper è la Capacità di Mentoring (Sviluppo di Competenze Organizzative) 11

12 Le Spikes di Claudio Ceper How to be the best I can be tomorrow Trusted Advisor to international business leaders Core Client Champion of large-scale/ international client Internationally-known Expert in a field that builds our brand International Innovator of Client Solutions Inspirational Team Leader within the Firm Strategic Mentor and Developer of our people Shaper and Driver of Strategic Projects Le Spikes normalmente evolvono con il passare del tempo 12

13 Globalizzazione I: Come ha Cambiato l Economia Mondiale IL CONTESTO ATTUALE Situazione di crisi da quattro anni nel mondo Occidentale Velocità del cambiamento Spostamento del focus geografico da Occidente verso Oriente e verso i mercati emergenti Cambiamento dei criteri retributivi e di assunzione Profondi cambiamenti nella Work Life Balance IMPLICAZIONI Maggior flessibilità Entrepreneurship Mobilità geografica Esperienze multiculturali Lingue straniere Aggiornamento continuo delle proprie competenze, del Personal Brand /Spikes 13

14 Globalizzazione II: Contano anche le Relazioni L ambiente circostante: Coltivare le relazioni Farlo con sistematicità e metodo Società di Executive Search: Creare una relazione è diverso dal fare spamming Scegliere uno o (al massimo) due mentor per counselling Tenerli costantemente aggiornati Non essere sempre disponibili ma affermare chiaramente da subito se si è interessati seriamente al job che vi stanno offrendo Reciprocate con un buon sourcing Non prendeteli in giro accettando un rilancio dal vostro lavoro attuale dopo le dimissioni Se siete un candidato assunto, ricordate che potete, prima o poi, diventare un cliente 14

15 Film: Will Hunting VALUTAZIONE Evaluation - Will Hunting - ITA.VOB Introduzione alla autovalutazione dei partecipanti 15

16 Punti di Forza e Aree di Miglioramento 16

17 Autovalutazione Punti di Forza/Spikes Aree di Miglioramento 17

18 Personal Brand Lessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey Confrontando i Manager valutati da Egon Zehnder dal 1996 ad oggi con lo studio McKinsey «Granularity of Growth» Manager che hanno raggiunto valutazioni medie di: 6 / 7 1% dei manager valutati 5 11% dei manager valutati Alti potenziali che ricevono intenso mentoring e supporto formativo adeguato dalle loro aziende dimostrano di poter migliorare i propri punteggi al massimo di: +2 in una competenza, oppure +1 in due competenze in un anno Ed è anche molto difficile ripetere questo miglioramento anno dopo anno. Source: Egon Zehnder/McKinsey Febbraio 2011 Indagine condotta su 5560 executive in 47 società quotate (maggiori industrie in tutti i continenti) (2007/2011) 880 n+n -1 executives; 4680 n -2 +n -3 18

19 Non Esiste una Ricetta Precisa per il Successo, ma ciò che più Conta per Voi è che: I leader che hanno saputo generare crescita hanno spike (valutazioni non inferiori a 5) in alcune competenze, anche se sono sottoperformanti in altre competenze. Gli Spiky Leader sono senior manager che hanno punteggio almeno 5 in almeno 4 competenze anche se mostrano carenze in altre competenze. Infatti hanno investito nel diventare i migliori nelle proprie aree di forza anche se sono mediocri in altre competenze. È importante sviluppare le proprie spike piuttosto che lavorare sulle proprie aree di debolezza, mentre nell 80% dei casi il Coaching si focalizza sulla riduzione delle proprie aree di debolezza piuttosto che sul rafforzamento delle proprie aree di forza.!!!! Jeff Immelt (CEO di GE) ha introdotto failure awards per ambiziosi progetti di crescita conclusi negativamente nell ottica di incoraggiare il risk taking individuale. 19

20 Fattori Chiave per una Carriera di Successo Fattori Premianti Buona stabilità di CV, almeno a partire da un certo momento (35/37 anni) Coerenza nelle scelte: funzionali, di settore, tipologia di azienda (padronali, ecc., cfr. gradi di libertà) Forte intelligenza emozionale e leadership carismatica (con qualche eccezione) Capacità lavorativa superiore alla media (forte passione) Velocità decisionale Fattori Penalizzanti Mobilità di carriera elevata = gestione troppo casuale del proprio CV Aspettative eccessive e scarsa consapevolezza del proprio personal brand/spikes Minori doti di leadership e di networking Minore passione per il proprio lavoro (con qualche eccezione) Esiste un momento top, la grande occasione: bisogna sfruttarla bene, se no Combinazione strategia/azione + sviluppo/ ristrutturazione Ciascuno ha almeno una forte spike distintiva (visione strategica, leadership carismatica, innovazione, ecc.) 20

21 Alcuni Cenni sul Potenziale Le principali Componenti Motivazionali David McClelland (*) ha identificato tre componenti motivazionali fondamentali: Risultato: (Achievement) Voglio fare le cose meglio Focus sul miglioramento, l efficienza, lo sforzo individuale, la definizione degli obiettivi e vincere Affiliazione: Voglio andare d accordo con la gente Focus sui rapporti personali d amicizia, l appartenenza ad un gruppo, il desiderio di piacere Potere/Influenza: Voglio avere impatto sugli altri Focus sull influenzare gli altri, spronandoli a rispondere o a reagire alle nostre azioni (*) Professore alla Harvard University 21

22 Alcuni Cenni sul Potenziale Motivational Diagnostic: Fattori Chiave Risultato (Achievement) Affiliazione Influenza / Potere Pensieri Chiave Meglio Miglioramento Efficienza Costi-benefici Relazione Rapporti d amicizia Desiderio di piacere Evitare conflitti Impatto Influenzare gli altri Vuole rispetto Antenne sempre alzate Trova energia da Stimolato da Obiettivi Nuovo e diverso Propri standard/regole Rischio moderato Innovazione Concorrenza sugli obiettivi Riconoscimento come il migliore Amici & Famiglia Eventi sociali Appartenenza Lavoro di squadra Gradevolezza Attaccamento personale Amicizia Impatto/Influenza Leadership Coaching Rischi elevati Visibilità, prestigio Concorrenza con le persone Rispetto (delle persone verso di lui) Probabili Problemi Non rinuncia a un progetto Micro-management Stress sui collaboratori Ossessione degli obiettivi Trucchi per raggiungere gli obiettivi Obiettivo prevale sulle persone Non trascura le persone Avversione al conflitto Decide sulla base di chi gli piace e chi no Lavora per essere accettato Persone prevalgono sull obiettivo Preferisce la delega all execution Eccessivamente politico Presenza intimidatoria Può sembrare manipolativo Impatto > processo Probabile Hobby/ Divertimento Sport individuali Self-challenging Imprenditorialità Golf, corsa Fai-da-te Letture: manuali Come fare a.. Letture: gialli Sport di squadra non competitivi Socializzazione Attività familiari Gruppi sociali Contatti frequenti con amici e familiari Letture: romanzi Sport di squadra competitivi Battere gli altri Giochi d azzardo Calcio, basket Letture: storia, psicologia, teologia, thriller, biografie di leader, romanzi criminali hard-boiled Guidare gruppi sociali 22

23 What would your answer be if a teen asked you: «What is the key to success?» Key to Success Passion Values/Integrity Hard work Ability to learn People development (Mentoring) Resilience Self awareness Risk taking Good luck Ability to listen Source: LinkedIn, Executive Search Network Group - Nov. 2012/Apr partecipanti, 210 risposte multiple 23

24 Conclusioni Dubbi, domande, feed-back... In bocca al lupo per la vostra costruzione di carriera!! 24

25 Esempi di Profili con Carriere di Successo Paola Corna Pellegrini Età: STUDI 54 anni 1977 Diploma di Maturità Classica 1981 Laurea in Scienze Matematiche, Università degli Studi di Padova 1982 Master in Business Administration, CUOA Scuola Organizzazione Aziendale LINGUE Inglese, Francese ESPERIENZE PROFESSIONALI HENKEL ITALIANA, DIVISIONE COSMETICA VIDAL Assistant Product Manager Product Manager 1985 Sales Training Marketing Manager Personale Care Marketing Manager New Business EUROP ASSISTANCE Marketing Manager New Business Direttore Marketing Italia Direttore Commerciale KARMA Consulente Marketing Capo della Business Unit OTC Italia Direttore Generale Business Unit OTC Italia ZAMBON Direttore Generale World-Wide & Membro del Consiglio di Amministrazione FREE LANCE Consulente Healthcare Corporate & Business Strategy 2011 EURO RSCG LIFE, GRUPPO HAVAS CEO Italia ad oggi MONDIAL ASSISTANCE Amministratore Delegato & Direttore Generale NOVARTIS CONSUMER HEALTH Direttore Marketing & Vice Direttore Business Unit OTC Ciba Geigy anche Vice Direttore Business Unit Medical Nutritional Ciba Geigy 25

26 Esempi di Profili con Carriere di Successo Paola Corna Pellegrini Età: STUDI 54 anni 1977 Diploma di Maturità Classica 1981 Laurea in Scienze Matematiche, Università degli Studi di Padova 1982 Master in Business Administration, CUOA Scuola Organizzazione Aziendale EUROP ASSISTANCE FREE LANCE Marketing Manager New Business Consulente Healthcare Corporate & Business Strategy Direttore Marketing Italia Direttore Commerciale KARMA Consulente Marketing Paola Corna Pellegrini - Key Factors 2 lingue straniere Laurea + MBA LINGUE Inglese, Francese Buon risk taker, capace di imparare e recuperare dalle sconfitte (Zambon) Molto flessibile: sia consulenza che aziende (sia multinazionali che familiari) ESPERIENZE PROFESSIONALI Capo della Business Unit Sia sviluppo OTC Italia di business che ristrutturazioni HENKEL ITALIANA, DIVISIONE 2004 COSMETICA Direttore VIDAL Generale Business Cresciuta Unit abbastanza OTC Italia rapidamente da ruoli commerciali/ marketing a ruoli Assistant Product Manager gestionali globali Product Manager ZAMBON 1985 Sales Training Direttore Generale World-Wide Un po rigida, & Membro decisa del di carattere Consiglio di Marketing Manager Personale Care Amministrazione Marketing Manager New Business 2011 EURO RSCG LIFE, GRUPPO HAVAS CEO Italia ad oggi MONDIAL ASSISTANCE Amministratore Delegato & Direttore Generale NOVARTIS CONSUMER HEALTH Direttore Marketing & Vice Direttore Business Unit OTC Ciba Geigy anche Vice Direttore Business Unit Medical Nutritional Ciba Geigy Piuttosto mobile come CV ma c è comunque un filo conduttore: assicurazioni e farmaceutico e infatti si è riposizionata a 52 anni Buona work-life balance: 2 figlie e tanti hobby 26

27 Esempi di Profili con Carriere di Successo Enrico Maria Greco Età: STUDI STUDI 59 anni 1973 Diploma di Maturità Classica Laurea in Giurisprudenza, Università degli Studi di Torino LINGUE Italiano ESPERIENZE PROFESSIONALI FIAT IVECO Assistente al Direttore Centrale del Personale Responsabile del Personale Officine Meccanica SEAT Responsabile Relazioni Sindacali Capo del Personale Divisione Commerciali UNIONE INDUSTRIALI DI TORINO Responsabile dell Assistenza alle Relazioni Industriali EDITRICE LA STAMPA Capo del Personale Poligrafico S.E.I. Amministratore Delegato e Direttore Generale RCS QUOTIDIANI ITALIA, GRUPPO RCS EDITORI Vice Direttore Generale 2001 Direttore Generale MONDADORI EDUCATION Amministratore Delegato e Direttore Generale ad oggi EDITRICE LA SCUOLA Amministratore Delegato e Direttore Generale EDITORIALE LA REPUBBLICA Direttore del Personale e Organizzazione Quotidiano Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo RCS QUOTIDIANI, GRUPPO RCS EDITORI Direttore Operativo 27

28 Esempi di Profili con Carriere di Successo Enrico Maria Greco Età: STUDI STUDI 59 anni 1973 Diploma di Maturità Classica Enrico Maria Greco - Key Factors Laurea in Giurisprudenza, Università degli Studi di Torino Carriera ultratrentennale nel mondo dell editoria (quotidiani e libri) con grande LINGUE Italiano rotazione ma coerenza, anche se ha girato tutti i grandi gruppi Mobile geograficamente: Torino, Roma, Milano, Brescia (con relocation) ESPERIENZE PROFESSIONALI Da Direttore Risorse Umane a Direttore Generale/ Amministratore Delegato Coraggio di mettersi in gioco a 56 anni, prendendo la gestione di un azienda FIAT IVECO Assistente al Direttore Centrale del 1999 Personale S.E.I. piccola e disastrata Responsabile del Personale Officine Meccanica Amministratore Delegato Molto e Direttore attento ai Generale costi e ottimo ristrutturatore + ottima redditività in Mondadori Education SEAT RCS QUOTIDIANI ITALIA, GRUPPO RCS EDITORI Responsabile Relazioni Sindacali Vice Direttore Generale Non parla lingue straniere Capo del Personale Divisione Commerciali 2001 Direttore Generale Manager senior, vecchia maniera e un po formale UNIONE INDUSTRIALI DI TORINO MONDADORI EDUCATION Candidato e cliente Responsabile dell Assistenza alle Relazioni Industriali Amministratore Delegato e Direttore Generale EDITRICE LA STAMPA Capo del Personale Poligrafico ad oggi EDITRICE LA SCUOLA Amministratore Delegato e Direttore Generale EDITORIALE LA REPUBBLICA Direttore del Personale e Organizzazione Quotidiano Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo RCS QUOTIDIANI, GRUPPO RCS EDITORI Direttore Operativo 28

29 Potenziale I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager Competenze Modello proprietario di competenze EZ Livelli target differenziati per cluster di ruoli e concordati con il cliente (valutazione da 1 a 7) Performance e Potenziale Performance Il livello di performance riflette la valutazione individuale nel ruolo attuale Il potenziale riflette la capacità di ampliare il campo d azione e la complessità delle proprie responsabilità Rispondenza al ruolo Eccellente Buona Aree di Miglioramento Scarsa Confronto con ruoli analoghi nel mercato esterno Il potenziale è determinato da: (2012) 29

30 Potenziale di Crescita Come si legge la Matrice Performance - Potenziale Investimento Manager con potenziale da supportare per una forte crescita nel futuro Riposizionare Potrebbero migliorare in altro ruolo o nel tempo Star Performance superiore con potenziale per ulteriore significativa crescita di responsabilità nell immediato Operatore con potenziale Potenziale di crescita elevato (orizzontale e verticale) con performance affidabile Operatore Potenziale di crescita (orizzontale) con performance affidabile Capacità di assumere nel tempo ruoli significativamente più complessi Capacità di espandere il ruolo nel breve/medio periodo Analizzare a fondo Criticità da gestire Presidio Presidio adeguato del ruolo attuale con pochi spazi di crescita Capacità di presidiare il ruolo attuale in maniera efficace senza evolvere verso ruoli più complessi Performance nel Ruolo Attuale 30

31 Il Benchmark con il Mercato Esterno Rispondenza al ruolo Candidato eccellente: difficile trovarne di migliori sul mercato esterno Candidato buono: il manager risulta valido e qualitativamente competitivo se confrontato con posizioni equivalenti sul mercato Candidabile con riserve: il manager è caratterizzato da significative aree di miglioramento che ne condizionano la qualità complessiva rispetto al mercato Analisi utile per comprendere se la risorsa interna è valida oppure se è necessario un inserimento dall esterno Normalmente per le ricerche, Egon Zehnder tende a presentare solo candidati del livello I e II Non candidabile per la posizione: il manager presenta gravi lacune nel ruolo attuale e non risulta pertanto qualitativamente competitivo sul mercato 31