UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI M.FANNO CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN: ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE TESI DI LAUREA: STRATEGIA E VALORE NEL MERCATO DEL LUSSO IN ITALIA. I CASI PRADA, FERRAGAMO, TOD S E CUCINELLI. RELATORE: CH.MO PROF. FABIO BUTTIGNON LAUREANDA: MARIA ROSARIA SOLDO MATRICOLA N ANNO ACCADEMICO

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3 INDICE INTRODUZIONE CAPITOLO I: IL SETTORE DEL LUSSO PREFAZIONE IL CONCETTO DI LUSSO I connotati del lusso La piramide del lusso Il new Luxury o il lusso delle masse IL MERCATO DEL LUSSO Caratteristiche del mercato PERSONAL LUXURY OVERVIEW Trend e tendenze CAPITOLO II: LE SOCIETA ITALIANE DEL LUXURY QUOTATE 2.1 PREFAZIONE PRESENTAZIONE DELL ANALISI CAPITOLO III: ANALISI FINANZIARIA DELLE SOCIETA ITALIANE DEL LUXURY QUOTATE 3.1 PREFAZIONE DIMENSIONE RICAVI Portafoglio Brand Mix dei canali distributivi Composizione dell offerta prodotto STRUTTURA DEGLI INVESTIMENTI Capitale circolante netto Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni immateriali Redditività operativa (ROIC) FLUSSI DI CASSA OPERATIVI (FCF) STRUTTURA FINANZIARIA I GRUPPI NAZIONALI NEI MERCATI FINANZIARI

4 CAPITOLO IV: CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA ALLEGATI 4

5 FIGURE Figura 1.1 Piramide di Maslow Figura 1.2 Piramide del lusso Allérès Figura 1.3: Transizione categoria di lusso Figura 1.4: Segmentazione del fatturato del mercato del Lusso Figura 1.5: Correlazione tra GDP e crescita del mercato del Lusso Figura 1.6: Incidenza dei turisti sul fatturato complessivo Figura 1.7: Fatturato Personal Luxury Figura 1.8: Segmentazione Personal Luxury Figura 1.9: Il mercato del Lusso in Asia Figura 1.10: I numeri dei mercati Emergenti Figura 1.11: I principali mercati geografici nel Luxury market Figura 1.12: Segmentazione merceologica del Luxury market Figura 2.1: Prada assetto proprietario Figura 2.2 Tod's assetto proprietario Figura 2.3: Ferragamo assetto proprietario Figura 2.4: Cucinelli assetto proprietario Figura 3.1: Ricavi di vendita delle soft luxury companies quotate Figura 3.2: Tassi di crescita annui delle aziende quotate italiane Figura 3.3: Tassi di crescita annui delle aziende quotate italiane con base Figura 3.4: Posizionamento dei soft luxury brand Figura 3.5: Prada- crescita per marchio Figura 3.6 Tod's- crescita per marchio Figura 3.7: Ferragamo- crescita per marchio Figura 3.8: Cucinelli- crescita per marchio Figura 3.9: Top ten luxury brand Figura 3.10: Composizione mix distributivo al Figura 3.11: Crescita dei ricavi retail Figura 3.12: Crescita dei ricavi retail con base Figura 3.13: Composizione mix geografico a confronto Figura 3.14: Crescita dei ricavi riferiti al mercato asiatico Figura 3.15: Crescita con base 100 dei ricavi riferiti al mercato asiatico Figura 3.16: Composizione offerta prodotto Figura 3.17: Crescita annua fatturato pelletteria

6 Figura 3.18: Sintesi sui driver della crescita Figura 3.19: Evoluzione EBITDA ed EBITDA margin per azienda Figura 3.20: Evoluzione EBITDA margin a confronto Figura 3.21: Crescita annua cumulata di EBITDA Figura 3.22: Relazione tra EBITDA margin e dimensione Figura 3.23: Circolo vizioso dimensione/marginalità Figura 3.24: EBITDA margin pelletteria/abbigliamento a confronto Figura 3.25: Crescita e driver della marginalità operativa Figura 3.26: Ricavi per store DOS Figura 3.27: CI/ricavi a confronto Figura 3.28: Variazione CI per anno/ricavi a confronto Figura 3.29: Prada- composizione CI senza goodwill Figura3.30: Cucinelli - composizione CI senza goodwill Figura3.31: Ferragamo- composizione CI senza goodwill Figura3.32: Tod's- composizione CI senza goodwill Figura 3.33: CCN/ricavi vs retail exposure Figura 3.34: Evoluzione CCN/ricavi Figura 3.35 Prada- composizione CCN Figura 3.36: Cucinelli- composizione CCN Figura3.37: Tod's- composizione CCN Figura3.38: Ferragamo- composizione CCN Figura 3.39: Immobilizzazioni materiali/ricavi a confronto Figura 3.40: Variazione investimenti in immobilizzazioni materiali/ricavi Figura 3.41: Composizione immobilizzazioni materiali Figura 3.42: Immobilizzazioni immateriali/ricavi a confronto Figura 3.43: Composizione intangibili Figura 3.44: ROIC senza goodwill a confronto Figura 3.45 Sintesi scomposizione ROIC Figura 3.46: Prada- scomposizione ROIC Figura 3.47: Ferragamo scomposizione ROIC Figura 3.48: Tod's- scomposizione ROIC Figura 3.49: Cucinelli- scomposizione ROIC Figura 3.50: ROIC con goodwill Figura 3.51: Drivers della creazione del valore Figura 3.52: Flussi di cassa operativi

7 Figura 3.53: Prada- struttura finanziaria Figura 3.54 Ferragamo- struttura finanziaria Figura 3.55: Cucinelli- struttura finanziaria Figura3.56: Tod's- struttura finanziaria Figura 3.57: PFN/E a confronto Figura 3.58: PFN/EBITDA a confronto Figura 3.59: ROE a confronto Figura 3.60: EV/EBITDA a confronto Figura 3.61: Tassi di crescita dei fatturati (storici e prospettici) a confronto Figura 3.62: ROIC a confronto, senza e con intangibili da acquisizione Figura 3.63: P/E a confronto

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11 INTRODUZIONE In un contesto economico generale di contrazione dei consumi, il mercato del Lusso continua ad essere uno dei settori che meno risente della crisi economico-finanziaria registrando sorprendenti risultati. Nel 2012, il solo segmento del Lusso personale ha conseguito un fatturato complessivo di 212 bilioni di euro con un tasso di crescita del 10% rispetto al 2011, confermando per il terzo anno consecutivo una crescita a doppia cifra. I brand del Lusso piacciono a "chi può", ma conquistano anche tanti soggetti disposti a sacrifici pur di acquistare prodotti di qualità. Armando Branchini, segretario generale della Fondazione Altagamma, che riunisce le aziende dell eccellenza italiana afferma: molti di coloro che comprano Luxury Good hanno la vita determinata dall'effetto patrimonio piuttosto che dall'effetto reddito. Tuttavia anche molti che vivono l'effetto reddito semmai comprano un paio di scarpe in meno o rinviano l'acquisto dell'automobile, ma è difficile che chi ha comperato automobili o scarpe di un certo livello faccia una diminuzione di qualità, anche se l economia è in difficoltà". In tale contesto la nostra nazione si colloca come il Paese più famoso e apprezzato al mondo per la bellezza, la creatività e la raffinatezza dei suoi prodotti. Desiderati, invidiati, i prodotti di lusso made in Italy sono conosciuti e valorizzati in tutto il mondo. La ragazzina giapponese, la middle class cinese o i nuovi ricchi brasiliani aspirano ad entrare in una boutique delle vie del lusso per uscirne con una borsa Prada, un abito Giorgio Armani o una decolleté Ferragamo. Le griffe italiane sono un'aspirazione per quanti al mondo sfogliano le riviste di moda e sognano di potersi vestire come le celebrità. Come afferma Brunello Cucinelli, la cui omonima azienda fa oggi registrare sorprendenti risultati sui mercati finanziari, esiste un mondo intero, un nuovo mondo, che è affascinato dall Italia, dai suoi manufatti, dalla sua bellezza, cultura e unicità. Non esiste un solo cinese che non abbia il sogno di conoscere l Italia e i suoi prodotti. È ancora un valore essere un azienda italiana e poiché siamo sempre la seconda manifattura d Europa e abbiamo industrie solide e competenze riconosciute, non ci sono dubbi che il nostro modello di business abbia un futuro. 11

12 Per contro, la realtà con cui si è costretti a confrontarsi quotidianamente è quella di un Italia in crisi, poco competitiva che non riesce a reggere il passo degli altri Stati. Per riprendere quota e tornare ad essere un Paese forte e all avanguardia è dunque necessario puntare maggiormente sul potenziamento delle tante risorse che si posseggono e focalizzarsi su ciò che si è bravi a fare, certamente il Lusso rientra in tale categoria e rappresenta un risorsa altamente profittevole. Questo è il motivo principale che ci ha portato ad incentrare il presente lavoro sul settore del Luxury e nello specifico ad analizzare la realtà delle imprese domestiche quotate. A livello nazionale si possono distinguere due categorie di brand: quelli che sono stati inglobati in Gruppi esteri e quelli che appartengono a Gruppi domestici. Nel primo caso le acquisizioni hanno avuto un effetto non sempre chiaro sul livello di ricchezza della nostra nazione. Esse infatti, generalmente, potenziano il business delle aziende acquisite, determinando un conseguente incremento del livello occupazionale, pari in media al 7,7%, nel totale rispetto dei valori del made in Italy. Tuttavia ciò determina anche la perdita di risorse finanziare per l Italia, in quanto la maggior parte del valore generato è assorbito dai proprietari dei brand. La seconda categoria di imprese è quella su cui si focalizza il presente studio che ha lo scopo di valutarne il livello di competitività attraverso l analisi del relativo modello di business e dei collegati risultati economico-finanziari. Appartengono a tale area il Gruppo milanese Prada, le rinomate firme di calzature d alta gamma Ferragamo e Tod s e l azienda di prodotti in cashmere Cucinelli. Nel primo capitolo ci si sofferma nel descrivere le caratteristiche, le logiche, le peculiarità, le evoluzioni, i principali trend del Luxury market nel suo complesso. Nel secondo capitolo si evidenziano i driver alla base della creazione del valore delle aziende del Lusso. Nel terzo capitolo si focalizza l attenzione sui Gruppi domestici e sulle modalità di creazione del valore. Si analizza la rispettiva posizione rispetto ai driver della crescita e si discutono i risultati economico-finanziari conseguiti, rapportandoli al settore d appartenenza. Le variabili analizzate sono: crescita del fatturato, marginalità operativa, investimenti, redditività complessiva. Si analizza, inoltre, la struttura finanziaria al fine di comprendere l origine delle risorse investite. Si tratta di un settore in cui per essere competitivi è indispensabile essere grandi e per crescere è fondamentale disporre di ingenti capitali da investire principalmente nella distribuzione e nel marketing. L analisi si conclude evidenziando il valore che i mercati finanziari attribuiscono a tali Gruppi, particolarmente elevato nonostante il non ottimo momento che la nostra economia sta attraversando. 12

13 CAPITOLO I IL SETTORE DEL LUSSO PREFAZIONE Il focus del capitolo è contestualizzare il settore analizzato nel presente lavoro. Si parte dal definire il concetto di lusso nelle sue componenti di relatività e dinamicità. Si definiscono gli attributi e i connotati minimi che fanno di un bene/servizio un Luxury Good e ci si sofferma sulle principali motivazioni d acquisto. Dalla descrizione di quello che è comunemente definito lusso tradizionale, distinto da tratti di forte inaccessibilità e dal bisogno di manifestazione di un certo status e potere, si arriva poi a descrivere il nuovo concetto di Lusso. Negli ultimi anni, in risposta a cambiamenti demografici e culturali, nonché alla globale crisi economica, il new Luxury ha preso il sopravvento. Esso si rivolge ad un sempre più ampio target di popolazione animato da nuovi bisogni emozionali, presenta alcune delle caratteristiche del traditional Luxury, ma si differenzia per un maggiore livello di accessibilità. Nella seconda sezione si passa a descrivere il mercato in cui tale concetto trova manifestazione fornendo informazioni in merito alle dimensioni del business e alla relativa segmentazione. Si descrivono poi i principali risultati storici e i trend ad esso relativi. 1.2 IL CONCETTO DI LUSSO Definire in modo puntuale e statico il termine lusso è impresa ardua. Esso è un concetto fortemente relativo, identificandosi come tutto ciò a cui un individuo, una classe o una società può rinunciare senza subire disagi e sconvenienti, o come affermava Coco Chanel il lusso comincia dove finisce la necessità. E chiaro come tali definizioni non identifichino, una linea precisa di demarcazione tra ciò che è lusso e ciò che non lo è. La classificazione di un prodotto come luxury è infatti relativa all epoca storica, al luogo e all individuo. Ciò che rientra nella categoria di lusso per un soggetto può essere un mero 13

14 confort o addirittura qualcosa di necessario per un altro, inoltre con il passare del tempo ciò che inizialmente è luxury tende a diventare necessario (Spencer Baldwin, 1899). Il lusso è anche un concetto dinamico e in continua evoluzione, mentre il suo significato entra in nuove realtà economiche, in particolare Russia, Cina India e Brasile, un nuovo concetto di lusso si insinua nei nostri ormai affermati mercati, il new luxury o lusso delle masse I connotati del lusso In origine con il termine luxury si identificavano perle rare, cristalli, profumi e spezie. Durante il diciannovesimo secolo e gli inizi del ventesimo secolo, con l aumento degli scambi, esso ha iniziato ad identificare il prodotto hand made di grandi artigiani, Cristian Dior, l artigiano degli abiti, Louis Vuitton l artigiano dei bauletti. Attualmente con termine luxury si identifica un area d interesse molto ampia che include i più variegati settori: dalle scarpe agli accessori, al cibo, al vino, ai servizi, alle automobili, alle arti. In tale contesto è il brand a dare al prodotto il connotato di luxury, per la sua capacità di evocare sogni, desideri e immagini. Pine e Gilmore (1998) parlano di experience economy per definire l attuale realtà in cui prevale la componente emozionale e sensoriale dell acquisto (Berthon, Bethon, Parent, Pitt, 2009). L evoluzione dell oggetto del lusso riprende il cambiamento del contesto socio cultuale e la diversa accezione e forma che tale settore ha assunto nel tempo. Originariamente esso era il visibile risultato di una stratificazione sociale che si trasmetteva da generazione in generazione. Il lusso era riservato ad una ristretta cerchia di soggetti, aristocratici animati da sentimenti ostentativi e di dimostrazioni del loro ereditato rango sociale e di differenziazione dal resto del popolo. Successivamente, l avvento della classe borghese, l aumento del potere d acquisto e l industrializzazione dei processi di produzione, hanno permesso ad una maggiore fetta della popolazione, seppur sempre limitata, gli happy few, di avvicinarsi a tale mercato, al fine di ricreare una stratificazione sociale e di manifestare il loro status e prestigio, frutto di meriti professionali (Kapferer Bastien, 2008). Il lusso dunque, rappresenta una costante della nostra società, spiegabile in chiave del legame con il concetto di bisogno. La teoria dei bisogni di Maslow (1954) aiuta a capire tale relazione e a spiegare il perché della forte diffusione e del forte interesse nei confronti di questo settore 1. 1 Secondo la piramide di Maslow le persone esprimono bisogni diversi in momenti diversi che sono disposti secondo una gerarchia che va dai più pressanti ai meno urgenti (bisogni fisiologici, sicurezza, sociali, stima e autorealizzazione). Ogni persona cercherà di soddisfare innanzi tutto i bisogni di base: una volta soddisfatti, essi 14

15 Figura 1.1 Piramide di Maslow Fonte: Tartaglia, 2006 Osservando la sequenza dei bisogni ci si accorge che il lusso, contrariamente a come si sarebbe potuto pensare, non si colloca al vertice della piramide, dove risiedono gli ultimi bisogni che chiedono di essere soddisfatti. Il contenuto sociale dei consumi di lusso, come ad esempio il senso di appartenenza, è esattamente a metà della scala di Maslow. A maggior ragione il lusso fa pienamente parte dei bisogni di stima, riconoscimento, status e autorealizzazione. Da questo quadro emerge come tali beni, pur nella loro superfluità, sono in grado di soddisfare bisogni per niente marginali e irrilevanti. Il lusso appare quindi meno frivolo e più strettamente connesso alla natura umana di quanto si creda (Marinozzi G, Tartaglia A) 2. Gli economisti definiscono luxury good i prodotti la cui domanda aumenta più che proporzionalmente rispetto all incremento del reddito, a differenza di quanto accade generalmente negli altri mercati. In altre parole essi presentano un alta elasticità della domanda al reddito 3 : più le persone diventano ricche più aumentano i consumi di fascia alta (Ward, Secondi, 2005). Le definizioni di lusso proposte dai sociologi, dagli aziendalisti, e dalle società di consulenza sulla base di ricerche di mercato e studi di settore, si concentrano invece sugli elementi del non rappresenteranno più una spinta all azione e quindi l attenzione si sposterà sul soddisfacimento del bisogno di volta in volta successivo. 2 Un report realizzato a livello europeo ( indica che con l aumento del reddito personale, la quota di reddito destinata ad attività volte a soddisfare i bisogni posti nella parte superiore della piramide di Maslow è sempre maggiore rispetto alla parte rivolta alla soddisfazione dei bisogni di base. 3 L elasticità al reddito per i beni di lusso è maggiore di uno. 15

16 marketing mix sviluppato appositamente per questa categoria di beni. I luxury good si presentano come prodotti in grado di attribuire uno status di prestigio ai soggetti che riescono a goderne, si contraddistinguono per l eccellente qualità, il prezzo elevato, il carattere fortemente esclusivo e la componente emozionale e di coinvolgimento che accompagna l atto di acquisto e di possesso del bene (Brioschi, 2000). Dubois, Laurent e Czellar (2001) definiscono prodotti di lusso i beni che presentano: - qualità eccellente: essa deriva dalla singolarità delle materie prime utilizzate (es. diamanti) e dalla cura dei processi di elaborazione (ristorante). La qualità è garanzia di affidabilità e durabilità, trasmette fiducia al consumatore e un senso di eternità dato dall assenza di difetti. - prezzo elevato: il prezzo può essere definito elevato in assoluto o in termini relativi, rispetto a prodotti che svolgono la stessa funzione. Esso è legittimato dall elevata qualità percepita e dall idea di longevità ad essa connessa e genera un sentimento di confort e sicurezza nel consumatore. - unicità-rarità: è una caratteristica cruciale per la luxury industry e riguarda sia il lato della domanda che dell offerta. Il bene di lusso deve essere guadagnato, maggiore è la sua inaccessibilità, maggiore è il desiderio che esso suscita. La rarità è strettamente connessa alle due precedenti caratteristiche, infatti data l unicità delle materie prime impiegate, le specifiche competenze utilizzate nel processo di produzione e gli elevati prezzi, non sorprende che tali prodotti non siano in linea con una produzione e un consumo di massa. Tale scarsità deve essere riflessa anche nell ambito della distribuzione. Contrariamente ai mass store che contengono un ampia scelta di prodotti rispondenti ai più variegati livelli qualitativi, il luxury shop deve offrire una ristretta gamma di prodotti altamente selezionati, nonché prestare una certa attenzione alla progettazione dell intero context in cui si svolge l acquisto. Dal punto di vista della domanda, non tutti i soggetti possono permettersi tali prodotti. - rilevanza estetica: il consumo di un prodotto di lusso costituisce un esperienza edonistica e sensuale che coinvolge il gusto, la vista, il tatto, l udito, l olfatto. I luxury good sono posti al pari di opere artistiche, non solamente in riferimento al prodotto in senso stretto ma all intero context nel quale sono venduti. 16

17 - patina di tradizione: il legame con il passato è fondamentale. Nella mente del consumatore i prodotti e i servizi per essere definiti di lusso devono avere una storia, lontana dalle mode passeggere, così come il loro processo di produzione e vendita deve rispettare la tradizione. - carattere superfluo: il prodotto non risponde a bisogni primari, il suo valore non deriva dalla componente funzionale, bensì dalla soddisfazione di benefici di altra natura. Tale superfluità può anche essere collegata al concetto di abbondanza: per ragioni funzionali può essere necessario l acquisto di un unità di un certo prodotto o ancora di un numero ragionevole di unità, si parla di lusso quando il numero di prodotti acquistati supera di gran lunga la quantità necessaria per soddisfare i bisogni funzionali. Dubois (2003) identifica i beni di lusso, in chiave dei paradossi che contraddistinguono questo mercato (Tartaglia e Marinozzi, 2006): - paradosso della domanda: tali beni non mirano a costruire la fedeltà della domanda, in quanto l aspirazione a provare un esperienza di lusso soddisfatta una volta da un prodotto o da una marca, difficilmente si ripropone in maniera identica; - paradosso del prodotto: il prodotto nasce dalla creazione dello stilista/designer, non dallo studio delle esigenze dei consumatori. Esso non rappresenta la risposta alle esigenze del cliente, bensì la proposta geniale del creatore dalla quale non si chiede altro che di essere sedotti e abbagliati. - paradosso del prezzo: il prezzo dei prodotti di lusso non è il risultato dell analisi dei costi e del posizionamento concorrenziale. Esso è spesso scollegato dal costo delle materie prime in quanto rappresenta, in un certo modo il prezzo del sogno (Ward Chiari, 2008). I luxury Good, al contrario di tutti gli altri beni, presentano una domanda che cresce all aumentare del prezzo, in quanto tanto più esso è elevato tanto maggiore è la sua desiderabilità, indipendentemente dalle caratteristiche intrinseche (Groth, McDaniel,1993); - paradosso della distribuzione: un ampia diffusione è negativa per l immagine dei luxury product, in quanto li priva dell essenziale elemento della rarità; 17

18 - paradosso della comunicazione: la creatività è già parte del prodotto. Il prodotto e la marca sono il messaggio e se sono realmente prestigiosi, non hanno bisogno di essere ulteriormente valorizzati dalla pubblicità La piramide del lusso Allérès (1990) ha prospettato tre distinti universi del lusso, ciascuno con un diverso livello di accessibilità e a cui è collegata una specifica classe sociale di riferimento. In cima alla piramide è posto il lusso inaccessibile, si tratta di beni di cui esistono solo pochi pezzi, spesso realizzati su misura, con materie prime altamente selezionate e distribuiti in maniera altamente selettiva a prezzi astronomici. Questi prodotti si rivolgono alla classe sociale più ricca economicamente e la più desiderosa di manifestare la propria superiorità sociale, attraverso beni rari ed esclusivi. L obiettivo da perseguire in tale campo è quello di sopravvivere alle tendenze, mantenendo il proprio stile ed i propri contenuti classici. Al livello successivo troviamo il lusso intermedio, a cui appartengono i beni prodotti sulla falsariga dei beni del lusso inaccessibile, ma non più in modo customizzato sebbene adattabili alle esigenze del cliente, distribuiti in modo selettivo a prezzi molto elevati. Essi si rivolgono alla classe intermedia, meno forte economicamente della precedente, che deve la sua fortuna al successo professionale più che all eredità di una storia familiare. Tale categoria di prodotto deve perseguire l obiettivo di riaffermare l appartenenza ad un mondo superiore, vicino a quello delle élite sociali ed al loro stile di vita. Infine sull ultimo gradino troviamo il lusso accessibile, un lusso seriale, prodotto e distribuito su più larga scala, in cui più che dall unicità delle caratteristiche del prodotto l immagine di lusso è data dal brand. Esso è rivolto alla classe media, emersa dalle generazioni anteguerra, che dispone di un reddito molto rivalutato in confronto a quello della prima metà del ventunesimo secolo, realizza quasi esclusivamente acquisti per mimetismo, si avvicina alle classi superiori imitandone il modo di vita. Obiettivo primario di tale ultima categoria è quello di differenziarsi dai prodotti premium, proponendosi come la chiave di accesso al mondo delle marche di lusso (Tartaglia, Marinozzi, 2006). 18

19 Figura 1.2 Piramide del lusso Allérès Fonte: Ward, Chiari, 2008 Come mostra la figura 1.3, affinché un prodotto si collochi nella categoria del lusso inaccessibile è necessario che preservi livelli elevati sia dei connotati tangibili (prezzo elevato), sia di quelli intangibili (prodotto fatto su ordinazione, unico), man mano che tali elementi assumono minore rilevanza ci si sposta verso il lusso intermedio e accessibile. Tali due micro settori si caratterizzano per un maggior livello di vulnerabilità in quanto il livello di competizione presente nel mercato è crescente. Figura 1.3: Transizione categoria di lusso Fonte: Keeping Luxury Inaccessible,

20 Una distinzione simile è formulata da Nueno e Quelch (1998) che hanno identificato tre tipologie di beni di lusso: le marche a notorietà limitata, centrate su una specifica linea di prodotto e operanti in un mercato di nicchia esclusivo; marche ad elevata notorietà inaccessibili al mercato di massa a causa del prezzo elevato e della distribuzione selettiva; marche ad elevata notorietà diffuse in categorie di prodotto di più basso livello, accessibili per prezzo e reperibilità da un ampio target. Kapferer (1997) ha individuato nell industria del lusso tre distinti livelli: la griffe, che possiede un identità e contiene dei prodotti dalla creazione pura ed unica, capaci di incarnare i canoni della perfezione; la marca di lusso che prevede la realizzazione di prodotti a serie limitata dal carattere artigianale-hand made ed infine le marche di alta gamma che si contraddistinguono per le realizzazioni seriali di qualità molto elevata rispetto alla categoria di prodotti di riferimento (Brioschi A, 2000). Infine Dubois e Czellar (2002) fanno una distinzione tra Luxury brand e Prestige brand. Gli autori definiscono prestigio quel giudizio di valutazione soggettiva relativo all elevato livello di status sociale di una persona o di un oggetto come un brand che lo può incorporare. Lusso e luxury brand sono invece definiti sulla base di percezioni soggettive di confort, bellezza e suntuosità, cosicché le luxury brand sono associate ad una cerchia di beni e servizi più ristretta rispetto a quella collegata alle Prestige brand (Aiello, Donvito,2006) Il new Luxury o il lusso delle masse A partire dal ventunesimo secolo la presenza della classe media nel mercato del lusso è sempre maggiore. Tale fenomeno è spiegabile alla luce dei cambiamenti socio-economici 4 che hanno interessato la nostra società, nonché dalle nuove scelte strategiche messe in atto dalle aziende operanti nel settore, anche in risposta alla globale crisi economica. Tale fenomeno è stato definito processo di democratizzazione del lusso, inteso come la possibilità, aperta in modo più o meno episodico a strati sempre più ampi della società, di concedersi il meglio. Dubois e Laurent (1995) introducono una nuova categoria di acquirenti, gli escursionisti del lusso, coloro che pur non possedendo le risorse necessarie a condurre uno stile di vita agiato, possono permettersi un accesso intermittente ed eccezionale ai beni di prestigio. Il lusso è così passato da consumo ordinario di persone straordinarie a consumo straordinario di persone ordinarie. 4 Incremento reale del reddito, cambiamento del ruolo della donna nella società, caduta dei livelli di servizio all interno degli spazi della distribuzione despecializzata, superiori livelli di istruzione, crescente fabbisogno di esperienze ed emozioni. 20

21 Il luxury è oggi alla portata di minoranze talmente corpose da diventare quasi indistinte dalla maggioranza, andando a costituire un premio legittimo per le fatiche sostenute (Fabris, 1999). La produzione di oggetti di lusso che in passato era di alto artigianato, rivolto esclusivamente alla realizzazione di pezzi unici a tiratura limitata, è adesso produzione in serie, capace di far fronte a milioni di ordini. Tutto ciò ha portato all affermazione del new luxury o anche lusso delle masse, fenomeno prettamente americano, ma estendibile anche alla realtà europea. Esso a differenza del lusso tradizionale può generare alti volumi nonostante i prezzi relativamente alti. Il nuovo lusso si suddivide in tre categorie (Fiske N, Silverstein M, 2003): - accessibile superpremium:: rientrano in tale fascia i prodotti che presentano un prezzo elevato rispetto alla categoria alla quale appartengono, ma alla portata della classe media in quanto si tratta di beni di basso valore (caffè, bevande); - old luxury brand extentions: si tratta di versioni/collezioni dai prezzi più contenuti di prodotti tradizionalmente accessibili solo ai più ricchi. - mass prestige o massige: sono qui compresi i beni posti in una posizione intermedia tra i beni di massa e quelli appartenenti al lusso tradizionale, hanno cioè un prezzo e livelli di performance superiori alla media di categoria, ma inferiore rispetto ai superpremium good. L emergere del new luxury ha portato all affermazione del fenomeno del trading up dei consumi, riconducibile a quella condotta che spinge fasce sempre più ampie di consumatori a concedersi prodotti e servizi di qualità e prezzo sempre più elevati, seppur limitatamente a particolari categorie merceologiche o per determinate occasioni. In questo modo ogni giorno gli individui collocati nel mass market praticherebbero scelte di trading down per i prodotti ai quali attribuiscono bassa rilevanza al fine di potersi permettere il trading up per quella cerchia di beni a cui riservano grande importanza. Tale nuovo fenomeno ha innescato la tendenza sempre più marcata ad una polarizzazione dei mercati. Da una parte si collocano i prodotti di lusso e del neo-lusso, portatori di qualità e scelti dai consumatori sulla base di precisi orientamenti e predisposizioni individuali, indipendentemente dal prezzo, purché relativamente accessibile; dall altra troviamo prodotti a buon mercato, di bassa qualità, generalmente proposti con le marche dei distributori. 21

22 1.3 IL MERCATO DEL LUSSO I connotati fin qui espressi trovano manifestazione in un mercato economico-finanziario dal perimetro molto ampio in cui operano le aziende volte all ideazione, alla produzione e alla distribuzione di prodotti aventi gli attributi sopra indicati e che si rivolgono a tutti quei soggetti dotati di un copioso patrimonio che si traduce in un elevata capacità di spesa. Il luxury market ha realizzato nel 2012 un fatturato pari a 1.2 trilioni di euro, con una crescita rispetto all esercizio precedente del 10.9% e una crescita previsionale per l attuale esercizio di circa il 6-8% (Altagamma 2012). Tale ampio e ricco mercato può essere segmentato secondo un criterio merceologico nei seguenti sotto-mercati: Personal Luxury (17% del fatturato totale), include il settore dell abbigliamento, degli accessori, dei gioielli, degli orologi della pelletteria, dei profumi e dei cosmetici; Luxury Car & Yachts (25% del fatturato complessivo); Experiential Luxury (58% del fatturato complessivo) coincide con quello che si definisce il lusso dei servizi (hotel, ristoranti, arti). Figura 1.4: Segmentazione del fatturato del mercato del Lusso Fonte: Bernstein research (2013) 22

23 1.3.1.Caratteristiche del mercato La crescita del mercato del lusso è storicamente correlata alla crescita del GDP, sovra performando quest ultimo di un fattore in media pari a 2x. Figura 1.5: Correlazione tra GDP e crescita del mercato del Lusso Fonte: Bernestein Research L aumento del GDP ha sia un collegamento diretto con la crescita del mercato del lusso, determinando un incremento del livello di ricchezza della popolazione e dunque un maggior reddito da destinare a tale tipologia di acquisiti, sia un legame indiretto. Ricerche di settore (Bernstein Research, Altagamma,PwC, Bain & Company) hanno rilevato infatti, come esista una correlazione positiva tra la crescita del GDP e il numero di viaggi per vacanza o lavoro. Non si può eludere dal sottolineare, come tali circostanze costituiscano una quota fortemente rilevante del fatturato complessivo del mercato del lusso. Nei principali Paesi europei ad esempio, i turisti contribuiscono a realizzare circa la metà del fatturato complessivo, con la sola eccezione della Germania, come rappresentato dalla figura a seguire. 23

24 Figura 1.6: Incidenza dei turisti sul fatturato complessivo Fonte: nostra elaborazione da Altagamma La correlazione con il GDP permette di spiegare come tale settore non sia stato esente dalla contrazione dei mercati originatasi dalla crisi finanziaria americana del 2008, registrando nel 2009 un calo del 10% rispetto al Tuttavia, la peculiarità del luxury market, come afferma lo stesso segretario generale Altagamma 5 Bianchini, è quella di essere il mercato che meno entra nel cono d ombra della recessione economica e per primo ne esce. Esso ha infatti registrato già nel 2010 un nuovo record dei consumi, superando quello realizzato nel 2007, con una crescita del 12% rispetto al 2009 (Libero, maggio 2011). All interno del complesso e ricco mercato del Luxury, il presente lavoro si focalizzerà sul Personal Luxury, data la forte tradizione e fama del made in Italy in tale settore. 1.4 PERSONAL LUXURY OVERVIEW Il Personal Luxury, che d ora in poi sarà definito Luxury per semplicità, ha realizzato nel 2012 un fatturato di circa 212 bilioni di euro, con una crescita annua negli ultimi due esercizi pari rispettivamente all 11% ( ) e 10% ( ) (Altagamma, 2012). 5 Altagamma è una Fondazione che raccoglie circa ottanta aziende dell eccellenza italiana. 24

25 Figura 1.7: Fatturato Personal Luxury +11% +10% Fonte: Altagamma 2012, dati in bln di In tale settore operano imprese multinazionali del calibro di: LVMH ( mln. al 2012), Richemont (10.150), Swatch (6.294), Kering (ex PPR) (9.736), Hèrmes (3.484), Burberry (2.374), Prada (3.297), Tod s (985), Ferragamo (1.153), Hugo Boss (2.345), Coach (3.506), Cucinelli (279), Dior (26.473). Esse presentano caratteriste molto variegate, motivo per cui si classificano in tre sotto categorie caratterizzate da un maggior livello di omogeneità (EMEA equity Research, 2012). I Gruppi diversificati: si tratta dei Gruppi quotati che sono cresciuti attraverso un forte ricorso ad operazioni di acquisizioni, fino ad ottenere un portafoglio di brand altamente diversificato, vantando oggi la posizione di giganti del settore. In tale area si posiziona il colosso francese LVMH, che conta più di 50 brand in cinque differenti categorie di prodotto, dall abbigliamento, alla pelletteria, ai cosmetici, agli orologi e gioielli, ai vini e ai liquori. Appartiene a tale categoria anche la multinazionale, sempre francese, Kering. Essa più che un gruppo diversificato è un conglomerato in quanto associa alla divisione Luxury, la divisione sport con il brand Puma. Hard Luxury companies: sono così definite le aziende attive nel business degli orologi e dei gioielli. Richemont e Swatch sono le più grandi aziende quotate appartenenti a tale categoria. 25

26 Soft-Luxury companies: tale termine identifica le imprese focalizzate sulla produzione/distribuzione di capi d abbigliamento e pelletteria come, Hérmès, Burberry, Prada, Tod s, Ferragamo, Cucinelli, Hugo Boss e Coach. Caratteristiche comuni a tutti i player citati sono: gli alti margini operativi realizzati, la forte esposizione ai mercati emergenti nonché una forte generazione di cassa. Figura 1.8: Segmentazione Personal Luxury Cucinelli Fonte: adattato da EMEA equity Research, 2012 Ci si aspetta per i prossimi anni, che tale settore continui a far registrare ottime performance con una crescita composta previsionale per il periodo del 6-7%, ossia pari a due volte il GDP mondiale, con una media del 3,2% all anno (stime Global Insight) Trend e tendenze Da un punto di vista strettamente geografico, quando si parla di performance del Luxury market è utile compiere una distinzione tra mercati maturi ed emergenti. Appartengono alla 26

27 prima categoria i mercati degli USA, dell Europa e del Giappone, che vantano una tradizione consolidata nel settore, ma che attualmente fanno registrare i minori tassi di crescita. Nel triennio il mercato statunitense ha registrato una crescita a doppia cifra di circa il 10%, guidata dalle buone performance dei departement store, che rappresentano in tali aeree il principale canale di distribuzione. Uno sviluppo più contenuto è stato invece registrato dai mercati del Giappone e dell Europa. Nel primo caso la crescita è stata pari al 2% nel 2011 e in ripresa, seppur ferma ad una singola cifra (8%) nel Per quanto concerne l Europa, culla delle più prestigiose luxury firm, essa è stata fortemente colpita, negli ultimi anni, dalla crisi economica del 2009 che si è imbattuta principalmente sull economia domestica. La crescita continentale è stata pari al 9% nel 2011 e al 5% nel 2012, spinta in maniera rilevante dai sostenuti afflussi di turisti stranieri, a cui è imputabile circa al metà del fatturato complessivo. Radicalmente differente la situazione dei mercati emergenti. Essi costituiscono attualmente la leva trainante dei consumi nel mercato del lusso, in cui a svolgere un ruolo di leadership è il mercato cinese che in tale categoria risulta essere il più maturo. Nel 2012 la Cina ha registrato in linea con quanto previsto, una crescita del 19%, superando le preoccupazioni che erano sorte a causa del rallentamento della sua crescita che dopo anni di incremento a doppia cifra del PIL ha subito un rallentamento attestandosi nel 2012 ad un +8%. A determinare tali numeri, il rapido sviluppo economico del Paese asiatico, gli alti salari, nonché l aumento nel numero di ricchi (attualmente il numero di soggetti con un reddito superiore a 150 mila dollari in Asia è pari a 2,5 milioni). I Cinesi risultano essere inoltre, la popolazione che maggiormente effettua acquisti fuori casa (+del 60%), contribuendo dunque allo sviluppo degli altri mercati, principalmente quelli europei, come precedentemente sottolineato. Tale fenomeno si spiega alla luce dei minor prezzi dei Luxury Good nei mercati europei (circa il 30/40% inferiori rispetto ad un loro acquisto in Cina), nonché dal minor rischio di contraffazione. 27

28 Figura 1.9: Il mercato del Lusso in Asia Fonte: Altagamma,2012 Tuttavia negli ultimi anni la Cina non ha rappresentato l unica meta ambita dalla luxury firm. I mercati dell India (0,8B di euro), Brasile (2,7B di euro), Sud Africa (0,8B di euro) e Sud Est asiatico (4,8B di euro) stanno realizzando risultati sempre più interessanti, con tassi di crescita attesi per i prossimi cinque anni rispettivamente del 20-30%, 15-25%, 20-30%, 15-25% (Altagamma e Bain & Company, 2012). Figura 1.10: I numeri dei mercati Emergenti (Fonte: Altagamma, 2012) 28

29 Le previsioni per gli anni a seguire sono di una continua e forte crescita dei mercati emergenti pari al 14% (CAGR E) contro il 3-6% dei mercati maturi. (Bernestein Reserch, 2013). Sulla base dei dati fatti registrare al 2011, secondo una classificazione dei mercati geografici in termini di fatturato, gli USA (59B di euro) risultano essere in prima posizione, seguiti da Giappone (19,7 B di euro) e Italia (18,2B di euro), che risulta essere il primo mercato europeo. La Cina (15B di euro) occupava la quinta posizione, ma è senza dubbio destinata ad accrescere il suo peso dati gli elevati tassi di crescita che fa registrare, come rappresentato nella figura a seguire. Figura 1.11: I principali mercati geografici nel Luxury market Fonte: Altagamma, 2012 La penetrazione nei mercati emergenti ed in particolare in quelli cinesi avviene principalmente attraverso negozi monomarca, che permettono di diffondere/rafforzare la consapevolezza che il consumatore locale ha del brand. Tale fattore è concausa della forte crescita che il canale distributivo diretto ha riscontrato negli ultimi anni, realizzando tra il 2010 e 2012 tassi di crescita annui rispettivamente pari al 15% e 14% contro il 10% e 9% del wholesale, con previsioni per gli anni di un +10%. Secondo un punto di vista strettamente merceologico le principali categorie di prodotto che costituiscono il mix d offerta delle aziende operanti nel Personal luxury sono le seguenti: Hard luxury (27% del fatturato complessivo al 2012), profumi e cosmetici (20%), accessori (27%), abbigliamento (26%). Tra esse, gli accessori e l Hard Luxury hanno fatto registrare negli ultimi anni i maggiori tassi di crescita e ci si attende continui incrementi per gli anni a 29

30 seguire (8-9%, CAGR E) (Altagamma, 2012), trattandosi delle prime categorie merceologiche che vengono acquistate nel momento in cui si dispone di un reddito idoneo ad effettuare acquisti di fascia alta. Nel dettaglio l Hard Luxury ha registrato tassi di crescita del 22% nel 2011 e del 13% nel 2012, seguito con ottime performance dal settore degli accessori. Per contro a far registrare la crescita più contenuta è il settore dell abbigliamento, come rappresentato nella figura a seguire. Figura 1.12: Segmentazione merceologica del Luxury market Si passa ora ad analizzare la realtà delle aziende quotate nazionali del Luxury, attraverso l analisi dei loro risultati economico-finanziari. 30

31 CAPITOLO II LE SOCIETA ITALIANE DEL LUXURY QUOTATE 2.1 PREFAZIONE Dopo una panoramica volta a comprendere i tratti, le peculiarità e le tendenze caratterizzanti il Luxury market si focalizza ora l attenzione sulla realtà nazionale. I prodotti italiani godono di un importante, consolidata e internazionale tradizione nel settore dell alta gamma, sostenuta da una catena (o sistema) del valore diffuso, anche nell ambito di aree territoriali ( distretti ) di eccellenza. Ciò consegna alle aziende domestiche un potenziale vantaggio competitivo, che si concretizza quando si coniuga con un modello imprenditoriale ben strutturato. Da qui l interesse a condurre uno studio in cui i risultati economico-finanziari ottenuti vengono discussi alla luce delle scelte strategiche operate dal management. Il seguente capitolo presenta la struttura e gli obiettivi dell analisi condotta nonché i Gruppi su cui è incentrata, quali le più prestigiose aziende nazionali quotate operanti nel settore del Personal Luxury: Prada, Ferragamo, Tod s e Cucinelli. Esse sono state inserite all interno di un campione di riferimento composto anche da aziende quotate internazionali comparabili alle domestiche in quanto appartenenti alla medesima sottocategoria del Personal Luxury (il Soft luxury), al fine di contestualizzare i risultati nazionali nel settore d appartenenza. 2.2 PRESENTAZIONE DELL ANALISI Lo scenario italiano attuale vede sempre più radicata la tendenza dei grandi colossi esteri ad inglobare nel proprio network le aziende del Bel Paese. Giampiero De Felice (Chief Economist di Intesa Sanpaolo) parla a tal proposito dell Italia come della Cina del Lusso : alla Cina ci si rivolge per la produzione di beni di fascia bassa, mentre l Italia con le sue imprese artigianali e i suoi forti e attrattivi brand è la meta ambita nel settore dell alta gamma. Risale a luglio 2013 l ultima acquisizione da parte del colosso francese LVMH dell azienda italiana di prodotti in cashmere Loro Piana, la quale è andata ad arricchire la già numerosa 31

32 lista di società italiane controllate da Gruppi stranieri. Si ricordano anche le acquisizioni delle società Bulgari, Fendi e Pucci da parte del Gruppo LVMH; Bottega veneta, Gucci e Sergio Rossi acquisite dal concorrente francese Kering (ex PPR) e Valentino che dal 2012 è sotto il controllo di una holding finanziaria del Qatar (Mayhoola for Investments). Il presente lavoro è incentrato invece, sulla categoria delle luxury firm italiane che si caratterizzano ancora per l appartenenza ad una holding domestica e vuole valutarne il profilo strategico e l attitudine a generare valore in un contesto sempre più competitivo a livello globale. L Italia in tale categoria è degnamente rappresentata sui mercati finanziari dai quattro prestigiosi Gruppi: Prada, Tod s, Ferragamo e Cucinelli. Si tratta di aziende attive nel settore dell Apparel e Leather Good e dunque appartenenti alla sotto-categoria del Personal Luxury, identificata, come già precedentemente sottolineato, con il nome di Soft Luxury. L analisi condotta è consistita nell analizzare le grandezze economico finanziarie dei Gruppi, alla luce dei principali fattori strategici (driver) che numerosi studi di settore (Bain & Company, Fondazione Altagamma, SDA Bocconi, PriceWaterhouseCoopers, Bernestein Research) considerano essere alla base delle performance delle aziende del Personal Luxury. Nel dettaglio tali driver risultano essere così declinati: composizione del portafoglio brand; articolazione del mix dei canali distributivi; copertura geografica; composizione dell offerta prodotto. Prendendo come intervallo temporale d analisi il triennio si è valutata la posizione dei Gruppi nazionali in relazione alle cinque dimensioni che costituiscono la performance di ogni azienda quali: volume del fatturato, redditività operativa, composizione delle scelte d investimento, mezzi di finanziamento del business, multipli di mercato. Ognuna di esse è stata analizzata rispetto ai suddetti driver per comprendere come i rispettivi valori economicofinanziari si sono generati e quali trend stanno seguendo. Per contestualizzare i Gruppi nel proprio settore d appartenenza si è individuato all interno dell eterogeneo mercato del Personal Luxury, un campione di società maggiormente comparabili alle domestiche, rispondenti ai seguenti criteri: appartenenza alla categoria del Soft Luxury; quotazione sui mercati finanziari; 32

33 maggiore rilevanza in termini di fatturato e dunque maggiore presenza negli studi di settore. Il campione è risultato così composto: Burberry (ricavi per mln 2012), Hèrmes (3.484), Hugo Boss (2.345), Coach (3.506), Prada (3.297), Ferragamo (1.152), Cucinelli (279), Tod s (985) 6. Dalla somma dei bilanci dei singoli Gruppi è stata costituita un entità rappresentativa del mercato delle Soft Luxury companies, della quale si è analizzato l andamento rispetto alle principali variabili economico-finanziarie. Prima di procedere con l analisi si descrive brevemente il profilo dei quattro Gruppi nazionali. Prada La tradizione dell azienda Prada risale ai primi anni del 1900 sotto il nome di Mario Prada che nel 1913 ha inaugurato il primo negozio di pelletteria ed accessori di lusso nella galleria Vittorio Emanuele II a Milano. Tale marchio ha subito conquistato un dominante ruolo nel mercato del luxury diventando fornitore della famiglia reale italiana. Negli anni settanta, il passaggio alla guida dell azienda da parte di Miuccia Prada, nipote del fondatore ed attuale presidente e designer del Gruppo, ha determinato una svolta nelle gestione del business. Nel 1977 è stata avviata una partnership con l azienda di prodotti in pelle I.P.I di Patrizio Bertelli (ora marito di Miuccia e amministratore delegato del Gruppo), affidando ad essa la licenza esclusiva per la produzione dei prodotti in pelle a marchio Prada. Nel 2003 le due aziende sono state fuse in un unica entità giungendo così alla costituzione del Gruppo Prada Spa, in cui a Miuccia Prada è affidata la gestione dell area creativa dei prodotti e a Patrizio Bertelli quella dell area organizzativa del business. Nel corso degli anni il business è stato oggetto di una forte espansione attraverso l ampliamento dell offerta-prodotto con il settore delle calzature e dell abbigliamento, l apertura di numerosi DOS nelle più prestigiose vie delle principali città mondiali (il Gruppo Prada è attualmente presente in 70 Paesi con 388 negozi a gestione diretta) e l ampliamento del portafoglio brand del Gruppo. Precisamente nel 1993 è stato lanciato il marchio Miu Miu. (15,7% del fatturato al 2012) rivolto a donne dallo stile di vita trendy e sofisticato, particolarmente attente alla moda; nel 1999 è stato acquisito il pieno controllo del brand Church (2,10%) tra i più noti marchi di calzature d alta gamma inglesi e nel 2001 si è avuto l ingresso nel Gruppo del marchio Car Shoe (0,60%), famosa e storica firma italiana di calzature sportive adatte alla guida. 6 I dati sono in mln di e si riferiscono all ultimo bilancio consolidato pubblicato. 33

34 Fondamentale per il continuo successo di tali marchi è l elevato e costante livello di qualità e innovazione, nonché la capacità di operare con una catena del valore integrata. I prodotti del Gruppo Prada sono, infatti, frutto di un processo di ideazione svolto interamente in house che può servirsi dell abilità creativa e della curiosità intellettuale di Miuccia Prada e Patrizio Bertelli e della loro capacità di attrarre talentuosi stilisti da tutto il mondo, a cui segue una produzione affidata in parte a stabilimenti interni, in parte a produttori esterni specializzati, ma sempre soggetta al controllo del know-how tecnico del Gruppo. Miuccia Prada e Patrizio Bertelli controllano il gruppo possedendo il 56% del capitale, attraverso il controllo dell 80% della società Prada Holding BV. Da luglio 2011 il 20% del capitale del Gruppo è quotato alla borsa di Hong Kong. Figura 2.1: Prada assetto proprietario Fonte: Tod s La storia dell'azienda Tod s inizia nei primi anni del 1900, quando Filippo Della Valle crea una piccola fabbrica di scarpe. Successivamente, negli anni 70, con l ingresso in azienda di suo nipote Diego, attuale presidente e amministratore delegato, si è avviato un processo di progressivo sviluppo del business. Attualmente Tod s S.p.a è la holding operativa di un Gruppo multinazionale, attivo nei mercati di Europa, Asia e America e riconosciuto come uno dei principali player nel settore del fashion luxury. Il Gruppo opera principalmente nel settore calzaturiero, vera e storica bandiera del business, e in quello della pelletteria attraverso due brand di proprietà, Tod s (59,2% del fatturato al 2012) e Hogan (25,3%) e un marchio su licenza, Roger Vivier (7,7%), di proprietà della 34

35 famiglia Della Valle. Esso è inoltre presente nel settore dell abbigliamento con il marchio di proprietà Fay (7,7%). La mission dell azienda è quella di offrire ad una clientela mondiale prodotti di altissima qualità che rispondano ad esigenze funzionali ed aspirazionali. Tutti i beni che compongono il mix d offerta si contraddistinguono, infatti, per una comune filosofia incentrata sull ampia utilizzabilità di ogni prodotto, sull equilibrato mix di tradizione e modernità, nonché sulla forte componente artigianale che caratterizza tutte le fasi della filiera produttiva. Quest ultima è in parte realizzata negli stabilimenti del Gruppo (6 per le calzature e 2 per la pelletteria), in parte affidata ad un ristretto numero di laboratori esterni specializzati, dislocati in aree nelle quali storicamente è forte la tradizione nella produzione calzaturiera e pellettiera. Per l abbigliamento il Gruppo utilizza esclusivamente selezionati laboratori esterni qualificati usufruendo in tal modo dell elevato grado di specializzazione di ognuno di essi nella realizzazione dei singoli capi. Il prestigio dei marchi è garantito anche da un controllo diretto e completo sull intera filiera produttiva, dalla creazione delle collezioni alla produzione, fino alla distribuzione dei prodotti. Dal novembre 2000 la società è quotata sulla Borsa di Milano per il 30,17 % del suo capitale, per la restante parte prevale un controllo da parte della famiglia Della Valle (57,64%). Figura 2.2 Tod's assetto proprietario Fonte: Ferragamo La culla del Gruppo è la città di Firenze, dove Salvatore Ferragamo ha fondato nel 1927 l azienda, incentrata sull unico marchio omonimo di stampo aspirazionale, attivo nel business 35

36 delle calzature per donna. Nel 1960, con la morte dello stilista, l'azienda ha visto una riorganizzazione ai vertici: il posto di presidente viene occupato dalla moglie Wanda, il settore creativo viene affidato alla figlia Fiamma e vari ruoli di spicco sono stati occupati dai figli e nipoti nel tempo. In tali anni l'azienda ha allargato la sua produzione anche alle borse e all'abbigliamento per donna, per poi proporre anche linee maschili. Il gruppo è attualmente presente in 92 Paesi attraverso un estesa rete di 338 negozi DOS e 268 store monomarca in franchising (dati a dicembre 2012). Il successo del Gruppo fiorentino è basato sul perseguimento di una strategia coerente nel tempo, incentrata sul costante controllo della catena del valore attraverso l applicazione di un modello organizzativo comune alle attività delle varie categorie merceologiche. In particolare, il Gruppo Ferragamo ha sempre operato con l obiettivo di offrire alla propria clientela prodotti caratterizzati da un elevato livello qualitativo, basati su una solida tradizione artigianale, un contenuto dal design esclusivo ed uno stile volto a preservare la forte identità del marchio. Il processo produttivo è interamente affidato a manodopera specializzata presso laboratori esterni (Lavoranti), pur mantenendo al proprio interno la gestione e l organizzazione delle fasi di maggior rilievo della catena del valore. Dal 2006 Ferruccio Ferragamo è subentrato alla madre Wanda alla presidenza del Gruppo e nel 2011 l azienda si è quotata sulla Borsa di Milano emettendo azioni per il 25,40% del capitale. L amministratore delegato del gruppo è il manager Michele Norsa. Figura 2.3: Ferragamo assetto proprietario Fonte: 36

37 Cucinelli L ingresso dell azienda Cucinelli nel luxury market è il più recente tra le aziende analizzate e risale al 1978 ad opera dell imprenditore umbro Brunello Cucinelli, che ha costituito in Umbria, a Ellera di Corciano, la prima azienda volta alla lavorazione del cashmere colorato. Pochi anni più tardi la sede della società è stata trasferita nel castello di Solomeo, la cui immagine è diventata segno caratterizzante dell azienda rappresentandone il logo. L offerta del Gruppo è incentrata su un solo marchio: Brunello Cucinelli, riconosciuto a livello internazionale, quale uno dei principali esempi di lusso absolute in cui il made in Italy è coniugato con la capacità di innovare e percepire le nuove tendenze. Il mix d offerta, inizialmente focalizzato sulla sola maglieria in cashmere, si è arricchito nel tempo di nuovi prodotti fino a costituire un offerta di tipo total look. Caratteristica distintiva e comune dei prodotti Cucinelli è l alto tasso di artigianalità insito nella lavorazione, reso possibile dalla costante attività di formazione interna di saperi intellettuali e manuali svolta dalla Società. La produzione è in parte svolta internamente, in parte esternalizzata a circa 300 micro-imprese artigianali localizzate tutte in Italia con cui il Gruppo ha rapporti consolidati e fidelizzati. Il brand è oggi presente in 50 Paesi attraverso una consolidata rete di negozi monomarca localizzati nelle vie più prestigiose delle principali capitali europee e nelle più note località resort e attraverso le porte dei più famosi department store del mondo. Il controllo dell azienda è detenuto dalla società Fedone s.r.l al 100% di proprietà di Brunello Cucinelli (63,3% del capitale sociale del Gruppo) e per il 31% è sotto il controllo del mercato azionario. La quotazione in Borsa è avvenuta nell aprile Figura 2.4: Cucinelli assetto proprietario Fonte: 37

38 CAPITOLO III ANALISI FINANZIARIA DELLE SOCIETA ITALIANE DEL LUXURY QUOTATE 3.1 PREFAZIONE Il presente capitolo illustra lo studio condotto sui Gruppi Prada, Ferragamo, Tod s e Cucinelli, organizzato in quatto sezioni: ricavi, marginalità operativa, investimenti e struttura finanziaria, al fine di definire un quadro significativo circa il modello imprenditoriale messo a punto dalle aziende analizzate e i risultati economico-finanziari realizzati. L ammontare dei ricavi e la rispettiva crescita sono rappresentazione del consenso riconosciuto alle aziende dal mercato di riferimento e dell efficacia delle scelte strategiche connesse ai driver del valore quali: composizione del portafoglio brand, articolazione del mix dei canali distributivi, copertura geografica e composizione dell offerta prodotto. In tal modo si è valutato il posizionamento dei Gruppi rispetto a ciascun driver e l attitudine e flessibilità del management aziendale nel rispondere prontamente alle nuove sfide del mercato, difendendo e rafforzando la posizione dell azienda in un contesto altamente competitivo e in continua espansione. L analisi della marginalità operativa permette di valutare la gestione del business. Essa esprime la capacità dei Gruppi di conseguire reddito dalla gestione caratteristica, sia attraverso il perseguimento dell efficienza dei costi, sia tramite lo sfruttamento del potenziale insito nella forza del brand, traducibile nell applicazione di un elevato price premium. Gli investimenti rivelano dove le imprese orientano le risorse a sostegno della crescita del business e l analisi del reddito prodotto rispetto al capitale investito (ove si accumulano gli investimenti nel tempo) permette di valutare la redditività complessiva dell azienda. La struttura finanziaria esprime, infine, le fonti di copertura degli investimenti a sostegno dei ricavi e della marginalità, nei loro effetti sulla redditività degli azionisti (a partire dalla redditività operativa). In ultimo ci si è soffermati sul valore che i mercati finanziari attribuiscono ai Gruppi in analisi e la conseguente valutazione dei multipli di mercato, sui quali indicono, oltre ai risultati realizzati, anche e soprattutto le prospettive future di redditività e crescita (tenuto conto del profilo di rischio attribuito dai mercati alle aziende). 38

39 3.2 DIMENSIONE RICAVI Le aziende nazionali in analisi rispetto alle extra nazionali operanti nello stesso settore si caratterizzano per le dimensioni più ridotte: con la sola eccezione di Prada, realizzano un fatturato non superiore al miliardo di euro, contro i Gruppi non domestici il cui valore non scende al di sotto dei due miliardi di euro fino a oltrepassare i tre. Da sottolineare come su tale dato incida la più recente data di costituzione delle imprese italiane. Il Gruppo Cucinelli, ad esempio, ricordiamo è stato fondato solo nel 1978, al contrario di Hermès la cui tradizione risale al Figura 3.1: Ricavi di vendita delle soft luxury companies quotate Dati in Euro al 31/12/2012 (Fonte: CapitalIQ) Nell ultimo triennio i gruppi domestici sono stati protagonisti di un ottimo momento realizzando una crescente espansione del business, tradottasi in tassi di crescita del fatturato a doppia cifra, in linea con il trend generale del mercato del soft luxury. Per entrare nel dettaglio dei numeri, la crescita fatta registrare dall intero campione delle soft luxury companies è stata pari al 19% (CAGR ). Le rappresentanti nazionali, con la sola eccezione del gruppo Tod s, hanno realizzato una crescita in linea o superiore alla media. Tra tutte, il gruppo Prada è stata l azienda che ha registrato la più rapida espansione sovra performando il mercato d appartenenza. Ha infatti ottenuto un tasso di crescita medio composto del 27%, consolidando ulteriormente la sua già forte posizione nel luxury market. 39

40 Di non minore considerazione sono state le performance dei gruppi Ferragamo e Cucinelli, la cui crescita (CAGR ) è stata rispettivamente pari al 21% e 16%. Uno sviluppo sempre a doppia cifra, ma più contenuto, è stato registrato dal gruppo marchigiano Tod s che ha visto incrementare le dimensioni del business di un tasso pari all 11%, ben al di sotto del dato medio registrato dalle compagnie operanti nel settore dell Apparel e Leather good. Figura 3.2: Tassi di crescita annui delle aziende quotate italiane Figura 3.3: Tassi di crescita annui delle aziende quotate italiane con base

41 Si è valutato il contributo che ognuno dei drivers esposti nel precedente capitolo fornisce alla formazione del fatturato e la capacità che i Gruppi nazionali in analisi hanno avuto nello sfruttarne le potenzialità al fine di scomporre il fatturato complessivo come risultante del mix dei punteggi ottenuti per ognuno di essi Portafoglio Brand I brand con un immagine forte ed esclusiva a livello mondiale esercitano una maggiore attrattività sul cliente, grazie al vantaggio competitivo collegato alla dimensione simbolica ed emozionale che motiva la spesa di un luxury good. Il cliente acquista il prodotto non solo per le caratteristiche materiali, ma soprattutto per il valore simbolico, ovvero, per il messaggio che comunica alla collettività e per l immagine che ne fa del possessore. Inoltre, ad un maggiore forza del brand corrisponde un più elevato price power che è sia una conseguenza del potere attrattivo del marchio, sia una leva strategica volta alla comunicazione e al consolidamento del posizionamento. Il prezzo è, infatti, indicatore del prestigio del prodotto e ne aumenta l esclusività e la desiderabilità. (Brioschi, Tartaglia, 2000). Per i luxury good l aumento dei prezzi annuo è dell ordine del 3%, ma per i prodotti al top della desiderabilità sale al 4-6% (Altagamma, 2012). L effetto congiunto della leva prezzo e del potere attrattivo sui clienti spinge la crescita del fatturato. I brand che costituiscono il panorama nazionale delle soft luxury firm si caratterizzano per un livello di esclusività e di prezzo differente e, dunque, si collocano su diversi gradini della piramide del lusso, come rappresentato nella figura a seguire. 41

42 Figura 3.4: Posizionamento dei soft luxury brand Ferragamo Cucinelli Tod s Fonte: Bernstein research,2013 Ciascun brand ha fatto registrare una crescita proporzionale a quella che è la forza e il livello di esclusività insito nel marchio. 42

43 Figura 3.5: Prada- crescita per marchio Figura 3. 6 Tod's- crescita per marchio Figura 3.7: Ferragamo- crescita per marchio Figura 3. 8: Cucinelli- crescita per marchio 43

44 Roger Vivier e Cucinelli appartengono entrambi alla categoria dei brand d elite, che presenta un livello massimo di esclusività. Il Gruppo Tod s intravedendone il forte potenziale, ha arricchito, a partire dal 2002, il suo mix dei brand (composto dai marchi accessibili Hogan e Fay e dal brand basso/ aspirazionale Tod s) con il marchio altamente esclusivo, Roger Vivier. Rv ha registrato, nel triennio i più alti tassi di crescita tra i soft luxury brand pari all 87%, solo in parte giustificati dalle sue ridotte dimensioni che gli rendono possibile un simile potenziale di crescita. Il brand parigino fondato da monsieur Vivier gode di un elevato livello di desiderabilità avendo la paternità di diverse icone del lusso, per meglio dire di vere opere d arte (basti pensare al noto tacco stiletto del 1954 che ha rivoluzionato l incedere delle donne), indossate dalle celebrità più disparate, dalla regina Elisabetta II a Brigitte Bardot. Ad evidenza del forte prestigio internazionale del brand, si sottolinea come oggi una delle salette del Palais de Tokyo, uno dei musei più cool di Parigi, è interamente dedicata ai tacchi Vivier. RV ha rappresentato, nell ultimo triennio, nonostante il suo peso modesto sul fatturato (2,7% dei ricavi al 2010), una delle leve trainanti la crescita del gruppo Tod s, portando la sua incidenza sui ricavi complessivi al 7,7% nel La crescita è stata sostenuta dall operato dell esplosiva coppia formata dallo stilista Bruno Frisoni e dall addetta immagine Inès de la Fressange che dal 2002 è stata posta alla guida del marchio rilanciando la sua immagine internazionale. Il business del Gruppo Cucinelli è focalizzato sull unico brand omonimo Cucinelli. L esclusivo posizionamento di tale brand ha rappresentato una delle leve primarie determinanti la crescita del Gruppo, pari nell ultimo triennio al 17%. Esso ha compensato il gap rispetto ai comparable in relazione ai fattori che verranno analizzati nel dettaglio nei successivi paragrafi. I capi Cucinelli sono visti, infatti, come esclusivi e preziosi, ma allo stesso tempo espressione del daytime luxury classico, capaci di funzionare da mattino a sera e in grado di resistere al passare del tempo. La forte desiderabilità del marchio, dunque, unita alla bassa esposizione ai trend della moda, ha favorito, la crescita e la forte solidità dei ricavi. Quanto alla fama che un marchio può vantare per richiamare la desiderabilità del cliente, il made in Italy annovera i due core brand del Gruppo Prada: Prada e Miu Miu, che in particolare nel mercato asiatico rappresentano le firme maggiormente desiderate (Bernestein research, 2013). Il brand Prada, gigante del Gruppo (il suo peso sul fatturato nel 2012 è pari all 81,40%), vanta una posizione solida e consolidata nel luxury market, collocandosi alla sesta posizione della classifica dei top luxury brand a livello globale. 44

45 Figura 3.9: Top ten luxury brand Fonte: Bernstein Research,2013 Riesce annualmente a sostenere tassi di crescita elevati in maniera continuativa, senza registrare particolari variazioni. Nell ultimo triennio ha rafforzato ulteriormente la sua posizione registrando uno dei più alti tassi di crescita tra i luxury brand esattamente pari al 29%. Il brand Miu Miu, creato nel 1993 (15,7% dei ricavi al 2012), si è rivelato degno seguace del marchio Prada, con una crescita pari al 20%. A differenza di Prada, tuttavia, presenta una maggiore oscillazione nei tassi di crescita annui, manifestazione della sua più recente affermazione e dunque, dell essere un marchio non ancora maturo. Miu Miu è sicuramente un brand con potenziale di crescita, atto a rafforzare la sua identità nel panorama dei Luxury Good. Entrambi i marchi godono di una forte immagine aspirazionale, che si traduce in posizioni di prezzo più elevato rispetto ai comparable nazionali Ferragamo e Tod s. Per finire, il brand Ferragamo (unico marchio dell omonimo Gruppo) gode di un immagine aspirazionale e ha registrato nel triennio una considerevole crescita pari al 21%, perfettamente in linea con i brand Miu Miu e Cucinelli e leggermente inferiore a Prada. Essa, tuttavia, è principalmente frutto di una forte posizione del Gruppo in relazione agli elementi che ci accingiamo a descrivere, in quanto, seppur ottenendo ampio consenso nel mercato del luxury, per la componente della forza del brand non può essere considerato al pari di Prada o dei marchi al top dell esclusività come Roger Vivier e Cucinelli Mix dei canali distributivi Le aziende analizzate si servono principalmente di due forme di canali di distribuzione: il canale retail, che comprende negozi monomarca a gestione diretta dell azienda, detti anche DOS (directly operated stores); 45

46 il canale wholesale, che include (nel linguaggio del settore) i negozi monomarca o multimarca gestiti da terzi. Va precisato che le aziende possono concedere ad entità terze specializzate la licenza del brand e dunque ad essi affidare la produzione e distribuzione di alcune categorie di prodotto (ciò vale specialmente per il settore degli occhiali e delle fragranze). In tal caso una quota del fatturato proviene dalle rispettive royalties, ma, data l incidenza marginale che esse hanno, non saranno soggette ad analisi. Nel mercato delle soft luxury companies la scelta distributiva preferita è rappresentata dal canale distributivo diretto, il cui peso sul fatturato totale non è mai inferiore al 50%, con la sola eccezione di Cucinelli. Soprattutto negli ultimi anni vi è stato un incremento da parte di tutte le aziende nell utilizzo del canale diretto, che rispetto al wholesale ottiene migliori risposte dal mercato, permettendo elevati tassi di crescita del rispettivo fatturato. Il retail consente ai brand maggiore visibilità rispetto al wholesale multimarca presidiando con propri store le più prestigiose vie dello shopping, rafforzando l immagine dei brand e permettendo di incrementare il livello di conoscenza che il luxury customer ha del marchio. Ciò risulta fondamentale nei mercati emergenti in quanto permette al cliente di conoscere il marchio e poi di effettuare l acquisto in loco o nei Paesi europei in occasione di viaggi di lavoro o di piacere. Il retail, inoltre, consente un maggiore controllo sull immagine dei marchi evitando che venga compromessa da scelte distributive non coerenti con il loro posizionamento, garantisce l integrità dei prezzi e permette di comunicare al cliente la filosofia dell azienda attraverso la gestione del context del punto vendita e curando le relazioni con i clienti (Bernstein Research,2012; Sacerdote,2007). Tra i brand nazionali, a presentare un maggiore utilizzo del canale DOS e dunque a beneficiare di ciò in termini di volume del fatturato troviamo i Gruppi Prada e Ferragamo, in cui il retail rappresentava per entrambi al 2010 il 71% dei ricavi complessivi. Per contro a determinare una più consistente presenza del canale wholesale nei Gruppi Tod s e Cucinelli grava nel primo caso, il forte utilizzo che i brand Hogan e Fay hanno fatto di tale canale e nel secondo caso la giovane età del business. Il wholesale rappresenta, infatti, il canale distributivo maggiormente utilizzato nella fase di avvio del business, in quanto richiede minori investimenti e consente, attraverso il confronto con i comparable, l ingresso del marchio nel contesto di riferimento. 46

47 Figura 3.10: Composizione mix distributivo al 2010 Fonte: Nostra elaborazione su bilancio consolidato delle società Al di là dell attuale posizione di vantaggio dei Gruppi Prada e Ferragamo che possono beneficiare in misura maggiore del forte potenziale di tale canale, la tendenza dell ultimo triennio è stata per tutti i Gruppi, con la sola eccezione dello stesso Ferragamo, di rafforzare l utilizzo dei DOS. Tale obiettivo è stato perseguito attraverso l espansione della rete distributiva (apertura nuovi DOS) e il miglioramento della produttività per singola componente del network, resa possibile da una serie di fattori, quali: l incremento dei prezzi annui, le oculate scelte del management volte al miglioramento della gestione del mix dei prodotti e al consolidamento della customer satisfaction attraverso un miglioramento dei servizi offerti, le attività di rinnovamento degli store finalizzate ad ottimizzare la shopping experience (PriceWaterhouseCoopers, 2011). E stato proprio il gruppo Cucinelli, dato il sottoutilizzo della rete distributiva diretta, a registrare la più spiccata crescita del canale retail, volta alla riduzione del gap, attraverso un incremento nel numero dei DOS e a portare l incidenza del retail sul fatturato nel 2012 al 28%. Nel Gruppo Tod s la crescita del canale diretto (59,60% del fatturato nel 2012) si è affiancata al contempo, alla razionalizzazione del canale wholesale sul mercato domestico data la negativa congiuntura economica. L espansione del canale diretto è stata uno dei principali driver della crescita per i marchi Tod s e Roger Vivier (60% del fatturato nel 2012). Il Gruppo Prada (82% del fatturato nel 2012) ha continuato ad investire sui DOS per consolidare la sua posizione nel mercato di riferimento. 47

48 L unico Gruppo ad operare in controtendenza è stato Ferragamo. Esso presenta tra i soft luxury brand di posizionamento medio-alto, una delle più estese reti DOS, seconda sola al brand Burberry (se si rapporta l estensione della rete alle dimensioni del business, il Gruppo Ferragamo sale in vetta alla classifica). Tale aspetto ha portato il management a puntare anche sullo sviluppo della rete wholesale, in quanto il brand presenta rispetto ai comparable una minore possibilità di ulteriore espansione dei DOS, dato il già elevato livello di penetrazione. Figura 3.11: Crescita dei ricavi retail Fonte: Nostra elaborazione da CapitalIQ Figura 3.12: Crescita dei ricavi retail con base 100 Fonte: Nostra elaborazione sui bilanci consolidati delle società 48

49 3.2.3 Composizione geografica Quando si parla di mercati geografici è utile fare una distinzione tra mercati maturi, quali Europa, Nord America e Giappone e mercati emergenti. Con l ultimo termine si identificano in particolare i mercati dell Asia Pacifica, primi tra tutti quelli cinesi, i quali sono stati protagonisti negli ultimi anni di una rapidissima crescita che ha trainato lo sviluppo dei consumi nel luxury market (Cavander, Rein, 2009). Da non trascurare in tale categoria, l ingresso dei mercati dell America Latina e del Medio Oriente, zone ad alto potenziale per il mercato in analisi, dati gli elevati tassi di crescita fatti registrare da tali economie. I consumatori di tali aree chiedono soprattutto marchi di forte notorietà e prodotti di fascia alta. La distribuzione è effettuata principalmente con l apertura di negozi diretti e la penetrazione in tali mercati avviene sempre con il supporto di un partner locale (Pambianco,2012) I Gruppi che vantano una maggiore presenza in tale aree si trovano dunque in una posizione di vantaggio (Degen, 2009). Per contro, tra i mercati maturi, l Italia, causa la negativa congiuntura economica che sta colpendo il nostro Paese, è il mercato dal più basso potenziale di crescita: per lo meno per quanto concerne i mercati, il made in Italy deve dunque fare a meno dell Italy. A vantare la più alta presenza nei mercati dell Asia Pacifica sono i Gruppi Prada e Ferragamo che godono di un maggiore rilievo internazionale. Il Gruppo Tod s, invece, si caratterizza per un business focalizzato sul mercato domestico, dove realizza il 40% del fatturato, il peso più elevato in assoluto tra i Soft Luxury Group nazionali dato lo stampo estremamente domestico dei brand Hogan e Fay (Cucinelli 25%, Prada 16%, Ferragamo 25% per l intera Europa). Figura 3.13: Composizione mix geografico a confronto Tod's Ferragamo Cucinelli Prada Italia 54% 40% n.a n.a 35% 25% 20% 16% Resto d'europa 21% 21% n.a n.a 32% 32% 22% 23% Europa 75% 61% 23% 25% 67% 57% 42% 39% Usa 6,8% 8,50% 22% 22% 26% 32% n.a n.a America Latina 4% 5% n.a n.a n.a n.a Americhe 6,8% 8,5% 26% 27% 26% 32% 14,50% 14,90% Asia Pacifica n.a n.a 34% 37% 2% 4% 32% 36% Giappone n.a n.a 16% 12% n.a n.a 11% 9% Row n.a n.a n.a n.a 5% 7% 1% 2% Asia e Row 18% 31% 51% 48% 8% 11% 44% 46% Fonte: Nostra elaborazione sui bilanci consolidati delle società 49

50 Nel triennio in analisi, indipendentemente dall articolazione geografica dei vari Gruppi, tutti hanno avviato una strategia di maggiore penetrazione nei mercati asiatici incrementando conseguentemente il peso che essi avevano sul fatturato complessivo. L espansione in Asia è stata, dunque, uno dei fattori trainanti la crescita riscontrando un intensità diversa a seconda delle singole realtà. Figura 3.14: Crescita dei ricavi riferiti al mercato asiatico Fonte: Nostra elaborazione dai bilanci consolidati delle società Figura 3.15: crescita con base 100 dei ricavi riferiti al mercato asiatico Fonte: Nostra elaborazione dai bilanci consolidati delle società 50

51 Il gruppo Cucinelli, la cui presenza in Asia è fortemente ridotta rispetto ai comparable, ha avviato nell ultimo triennio una più marcata strategia di penetrazione in tale mercato. Il dato maggiormente positivo è tuttavia quello fatto registrare dal gruppo Prada, che nonostante abbia una presenza già forte nel mercato asiatico continua a rafforzarla anno per anno. Ciò è segno evidente della forza dei brand Prada e Miu Miu e dell alto consenso di cui godono in tali Paesi. Si segnala che il dato del Gruppo Tod s è di tipo aggregato in quanto fa riferimento ad un mercato più ampio comprendente l intera Asia e i restanti mercati in via di sviluppo. Da ciò ne consegue che è meno comparabile agli altri, seppure è innegabile un processo di penetrazione nelle nuove aree Composizione dell offerta prodotto L offerta prodotto dei Gruppi in analisi, in linea con l offerta del mercato a cui appartengono, si articola in tre macro categorie: abbigliamento, calzature e pelletteria. La pelletteria rappresenta il business dotato di maggiore forza in quanto è la prima categoria d acquisti a cui ci si rivolge non appena si dispone di un reddito necessario per effettuare la spesa di un prodotto di lusso. Allo stesso tempo il settore abbigliamento costituisce una componente irrinunciabile del mix per avere un più corto ciclo del fashion e, dunque, permettere al Gruppo una maggiore visibilità e spingere i clienti a visitare i punti vendita (Altagamma, BernsteinResearch, 2011). A giovare del maggiore potenziale della pelletteria è il Gruppo Prada che realizza in tale area la metà del fatturato (dato al 2010). Situazione opposta per il Gruppo Cucinelli che al 2011 (non si dispone del dato del 2010) focalizzava la sua attività per l 88% sul settore abbigliamento. Figura 3.16: composizione offerta prodotto Tod's Ferragamo Cucinelli Prada Calzature 72% 74% 41% 44% 24% 17% Pelletteria e borse 16% 17% 31% 31% 12% 14% 50% 63% Abbigliamento 13% 9% 12% 9% 88% 86% 25% 19% Accessori 0,1% 0,1% 16% 16% 1% 1% Fonte: Nostra elaborazione sui bilanci consolidati delle società 51

52 Nell ultimo triennio la strategia comune a tutti i Gruppi è stata quella di sfruttare la forza trainante dei prodotti in pelle incrementandone la produzione/distribuzione. Considerevole e degna di nota l espansione registrata dal Gruppo Prada (CAGR ) che va a consolidare una presenza già dominante nel settore. Figura 3.17: Crescita annua fatturato pelletteria Cucinelli n.a n.a 34% Prada 43% 41% 43% Ferragamo n.a 27% 17% Tod's 11% 17% 15% Fonte: nostra elaborazione sui bilanci consolidati delle società La figura 3.18 a seguire sintetizza quanto fin ora detto. Le colonne oggi rappresentano la posizione attuale dei Gruppi in relazione a ciascuno dei driver analizzati, dal cui mix scaturisce il valore del fatturato complessivo. Le colonne trend si riferiscono all evoluzione, avvenuta nel corso del triennio delle strategie manageriali connesse a ciascun driver, al fine di fornire una visione prospettica circa le future prospettive di crescita del business. Figura 3.18: Sintesi sui driver della crescita Forza brand () Retail () Asia Pacifica () Pelletteria () oggi trend oggi trend oggi trend oggi trend Prada Prada ***** Miu Miu **** Church's * = ***** ***** ***** Car Shoe * = Tod's Tod's *** Hogan ** Fay ** *** **** * RogerVivier ***** Ferragamo *** = ***** ***** = ** Cucinelli ***** * * * Legenda: ****** punteggio massino = Trend di posizione (negativo, stabile, positivo) 52

53 3.3 LA MARGINALITA E LE SUE COMPONENTI Alla luce delle scelte del management fin qui esposte, si passa ora ad analizzare la marginalità delle aziende con un focus sulla capacità di generare margini operativi (sintetizzate nella grandezza EBITDA margin). Essa è strettamente connessa ai driver precedentemente identificati, nonché alla capacità del management di governo dei costi. A fine 2010 i risultati della marginalità operativa (EBITDA margin) dei Gruppi Prada e Tod s risultavano rispettivamente pari al 26% e 24%, il primo allineato al dato del campione, il secondo leggermente inferiore al dato del campione delle aziende del soft luxury (27%). Al contrario emergeva un considerevole gap di profittabilità delle aziende Ferragamo (14%) e Cucinelli (12%). La strategia del management dei vari brand nel corso del triennio, ha portato in tutti i casi ad un miglioramento dei dati di partenza, con intensità differenti. Le rappresentanti nazionali, con la sola eccezione di Tod s, hanno realizzato incrementi di marginalità molto più forti di quanto abbia fatto il mercato di appartenenza. A realizzare la maggiore crescita è stato il Gruppo Ferragamo, che in soli due anni ha incrementato il suo EBITDA margin di 6 punti percentuali. A seguire, con tassi di crescita sostenuti, il Gruppo Prada e Cucinelli. Una crescita più contenuta è stata invece registrata dal Gruppo Tod s, che ha mantenuto relativamente piatto l andamento di tale indicatore andando conseguentemente a ridurre il gap positivo di marginalità che aveva a inizio periodo verso i comparable Ferragamo e Cucinelli. Si evince come il settore in analisi si caratterizzi per elevati valori di marginalità operativa, frutto del forte vantaggio competitivo dei Gruppi che ivi vi operano, sia rispetto alla dimensione dell efficienza dei costi (economie di scala) sia alla possibilità di caricare elevati mark-up, come ci accingiamo a spiegare. Per completezza, si sottolinea come non si riscontrano particolari dinamiche connesse alla posta degli ammortamenti operativi, dunque i posizionamenti dei Gruppi appena esposti e le successive valutazioni sono totalmente replicabili per la grandezza dell EBITA margin 53

54 Figura 3.19: Evoluzione EBITDA ed EBITDA margin per azienda 54

55 Figura 3.20: Evoluzione EBITDA margin a confronto Fonte: Nostra elaborazione da CapitalIQ Figura 3.21: Crescita annua cumulata di EBITDA Fonte: Nostra elaborazione da CapitalIQ E utile subito sottolineare come nel settore in analisi la dimensione del business ricopra un ruolo cruciale nella determinazione del livello di profittabilità, data l elevata incidenza dei costi fissi. Essi rappresentano più del 50% dei costi totali per l importanza strategica ricoperta dai costi di marketing e comunicazione, nonché per il prevalente e sempre più netto utilizzo del canale di distribuzione diretto. Esso infatti comporta il sostenimento di costi di locazione 55

56 degli store, che data la location di tali punti vendita risultano essere di ammontare cospicuo, di mantenimento dei locali e dei conseguenti costi del personale che ivi vi opera. Per tali ragioni tanto maggiore è l ampiezza del business, tanto più i Gruppi possono beneficiare della leva operativa e delle economie di scala, migliorando, a parità di altre condizioni, la rispettiva performance operativa (Altagamma,2012; Bernstein Research, 2012). Tale effetto è evidente nei dati dell intero campione del soft luxury: i risultati dell EBITDA margin delle aziende in analisi (pur considerando un campione relativamente ristretto) risultano infatti positivamente correlati alla variabile dimensione, espressa dal fatturato. Figura 3.22: Relazione tra EBITDA margin e dimensione Fonte: Nostra elaborazione da CapitalIQ Appare evidente, come la marginalità dei gruppi Tod s, Ferragamo e Cucinelli più bassa della media del campione, risenta delle ridotte dimensioni del business. Dalla figura 3.22 si nota come tali aziende siano collocate all estremità sinistra del grafico, in corrispondenza dei più bassi valori di EBITDA margin e fatturato, diametralmente opposte al Gruppo Prada. Tra le aziende italiane, infatti, Prada e Cucinelli si posizionano per la variabile dimensione alle estremità, la prima con un fatturato circa 12 volte superiore alla seconda. La maggiore dimensione del business permette, dunque, di conseguire migliori risultati reddituali, di qui la spinta alla crescita, soprattutto dei brand di minori dimensioni, una volta che diventa evidente l attrattività della proposta di valore espressa dal marchio. In effetti, attivando le relazioni tra crescita e redditività si genera un circolo vizioso in grado di autoalimentarsi: la più alta marginalità si traduce in una maggiore disponibilità di cassa da 56

57 investire nel potenziamento della forza del brand, attraverso soprattutto attività di marketing e comunicazione, che a sua volta spingerà sull ulteriore crescita del fatturato (Bernstein research 2013). Di qui la spinta alla crescita su cui ci siamo soffermati sopra. Figura 3.23: Circolo vizioso dimensione/marginalità Nel dettaglio i fattori quali la forza del brand, il canale distributivo diretto, la penetrazione nei mercati asiatici giovano alla marginalità del gruppo non solo in termini di possibilità di sfruttamento di una maggiore leva operativa, migliorando l efficienza del business, ma consentendo anche il conseguimento di un maggiore price premium. Dalla forza del brand, come già precedentemente spiegato, dipende infatti il relativo price power. I brand operanti nel settore del lusso si caratterizzano per il perseguimento di una strategia basata sulla differenziazione, puntando sulla produzione/distribuzione di prodotti unici ed esclusivi dal ridotto tasso di sostituibilità. Per tali ragioni, le aziende del luxury possono sostenere prezzi elevati, che non sono il risultato dell analisi dei costi (sono anzi spesso scollegati al costo delle materie prime), ma, rappresentano l esplicitazione del livello di attrattività ed esclusività del brand. Marchi esclusivi e forti disporranno dunque di alti mark-up e di conseguenza di migliori margini operativi (Ward Chiari, 2008). I brand Prada, Cucinelli e RV beneficiano maggiormente di tale aspetto, per le ragioni relative al posizionamento precedentemente spiegate. Le vendite attraverso il canale distributivo diretto consentono prezzi più alti rispetto al wholesale, in quanto raggiungono direttamente il cliente finale, senza l intermediazione del 57

58 rivenditore autorizzato. Inoltre, il prezzo di vendita dei prodotti in Asia Pacifica è circa il 40% più alto di quello applicato nei mercati europei. Occorre, sottolineare anche come la diversa composizione del mix d offerta influenzi il dato della marginalità. La categoria dei leather good si caratterizza infatti, per più alti livelli di marginalità rispetto all abbigliamento (Altagamma, Sda Bocconi, 2012). Osservando i dati del campione delle soft luxury companies si nota come le imprese focalizzate sull abbigliamento, quali Hugo Boss, Cucinelli e Burberry abbiano margini più contenuti, rispetto a quelle dedite principalmente alla produzione/distribuzione di prodotti in pelle, come rappresentato nella figura sotto. Ciò è imputabile al fatto che il settore della pelletteria e più in generale quello dell'accessorio presentano una minore complessità legata al fatto che non esistono taglie, i problemi di vestibilità sono relativi e c'è una maggiore continuità dei materiali, permettendo di poter beneficiare di economie di scala ed esperienza. L'abbigliamento è invece un comparto più impegnativo per la stagionalità, la vestibilità e l'innovazione stilistica. (Varacca Capello, 2012). Figura 3.24: EBITDA margin pelletteria/abbigliamento a confronto Fonte: Nostra elaborazione da CapitalIQ Tale aspetto oltre che essere concausa della ridotta marginalità del Gruppo Cucinelli aiuta a spiegare la crescita del valore dell EBITDA margin registrata da tutti i rappresentanti nazionali nell ultimo triennio. Si è infatti osservato nel precedente paragrafo come le aziende in analisi abbiano ridotto la quota ricoperta dal settore abbigliamento e incrementato il peso della pelletteria che ha registrato una crescita massima in Prada. 58

59 Figura 3.25: Crescita e driver della marginalità operativa 59

60 La figura 3.25 sintetizza quanto fin ora detto, notando come i vari driver impattano sul valore dell EBITDA margin dei Gruppi. Il dato che appare anomalo alla luce dei fattori esposti, è la bassa marginalità del Gruppo Ferragamo al Il gruppo fiorentino presenta infatti un rilevante gap di marginalità nei confronti dei comparable registrando un valore dell EBITDA margin pari al 14% (2010), tra i più bassi delle soft luxury firm, inferiore solo al gruppo Cucinelli, il cui dato non stupisce perché spiegabile alla luce dei fattori prima presentati. Ad intaccare la marginalità del gruppo fiorentino è il basso fatturato per punto vendita DOS, conseguenza dell elevato numero di DOS posseduti dal gruppo. Nel paragrafo precedente si è osservato come il gruppo presenti una rete di negozi DOS tra le più estese tra le soft luxury companies che non è supportata da un altrettanto elevato valore delle vendite. Ciò comporta per l azienda il dover sostenere un ammontare di costi fissi superiore a quelli dei comparable, non ripartito su un fatturato maggiore, andando ad incidere negativamente sul dato della marginalità. Figura 3.26: Ricavi per store DOS Fonte: Nostra elaborazione sui bilanci consolidati delle società Nel corso del triennio tuttavia, il Gruppo ha spinto sull incremento della marginalità, che ha registrato i più alti tassi di crescita tra le aziende nazionali, migliorando la gestione degli store attraverso un incremento delle vendite a prezzo pieno e un miglioramento del mix dei prodotti, e spingendo sul potenziamento del canale wholesale che ha infatti incrementato il suo peso sul fatturato. 60

61 3.4 STRUTTURA DEGLI INVESTIMENTI Dopo aver valutato il consenso che il mercato riconosce ai Gruppi in analisi, espresso dalla variabile fatturato, e il livello di margine operativo che ciascuno di essi riesce a conseguire attraverso la gestione da parte del management, è fondamentale comprendere l ammontare di risorse investite a sostegno del business e la composizione delle scelte d investimento. Solo in tal modo è infatti possibile valutare l effettiva redditività operativa dell azienda e la tendenza dei Gruppi ad ampliare le rispettive dimensioni attraverso mirati investimenti. Si parla a tal proposito di capitale investito di cui si distingue il capitale investito con o senza intangibili da acquisizione. Per una valutazione incentrata sulla gestione operativa del business e sulla sua redditività, la posta maggiormente esplicativa risulta essere la seconda, sulla quale ci si sofferma nella parte a seguire, composta principalmente dal valore netto degli asset connessi alla gestione corrente (CCN), dagli investimenti in attività materiali ad utilità pluriennale e dagli intangibili operativi. E fondamentale gestire il capitale circolante in maniera efficiente in modo da ridurne l ammontare evitando che assorba capitali non traducibili in una crescita del business. Ad influenzare l ammontare di tale voce concorrono ancora una volta i driver sopra descritti nelle modalità che verranno spiegate in dettaglio nel successivo paragrafo. Bisogna, inoltre, analizzare la composizione della voce degli investimenti in immobilizzazioni materiali. Infatti, a seconda del mix delle variabili che la costituiscono, può esprimere una struttura del business poco flessibile, o al contrario una gestione che impiega capitali verso attività idonee ad incrementare la dimensione del fatturato. La figura 3.27 rappresenta come i vari Gruppi nazionali abbiano, in relazione al loro fatturato, un ammontare differente di capitale investito. Si nota come tutti i Gruppi, con la sola eccezione di Tod s, registrino complessivamente nel corso degli anni una riduzione del rapporto CI/ricavi, in parte connessa all incremento del fatturato. In media nel corso degli anni il Gruppo Ferragamo ha investito il più basso ammontare di risorse in relazione alla dimensione del business, tra tutte le imprese del soft luxury registrando un valore di CI/ricavi al 2012 del 32%. Diametralmente opposta la situazione del Gruppo Tod s, passato dal 48% nel 2009 al 55% nel Si registra complessivamente una riduzione delle risorse investite sui ricavi nei Gruppi Prada e Cucinelli con valori transitati dal 47% nel 2009 al 38% nel 2012 nel primo caso, e dal 55% al 44% nel secondo. 61

62 Figura 3.27: CI/ricavi a confronto Fonte: nostra elaborazione da CapitalIQ Figura 3.28: Variazione CI per anno/ricavi a confronto Fonte: nostra elaborazione CapitalIQ Al fine di una corretta valutazione è fondamentale comprendere la composizione di tale voce, sulla quale ci si accinge a discutere. 62

63 Figura 3.29: Prada- composizione CI senza goodwill Figura3.30: Cucinelli - composizione CI senza goodwill Figura3.31: Ferragamo- composizione CI senza goodwill Figura3.32: Tod's- composizione CI senza goodwill 63

64 3.4.1 Capitale circolante netto E così identificato l ammontare degli asset correnti necessari all operatività del business risultante dalle voci dei crediti commerciali, dalle rimanenze di magazzino, dai debiti verso fornitori e da altre poste correnti connesse principalmente alla gestione tributaria. Nell analisi ci si sofferma sulle voci dei crediti e debiti commerciali e sulla consistenza del magazzino. In media nel corso dell ultimo triennio, il campione delle compagnie operanti nel settore del soft luxury ha registrato un valore CCN/ricavi pari all 8%. I Gruppi nazionali si sono posizionati in relazione a tale variabile su valori differenti e si caratterizzano, con la sola eccezione di Prada, per una maggiore inefficienza rispetto al settore di riferimento. Prada si distingue al contrario, per una gestione particolarmente efficiente del circolante, in ulteriore miglioramento nel corso del triennio, con valore del 14% nel 2009 e dell 8% nel A seguire, come rappresentato in figura 3.29, con valori più elevati i Gruppi Ferragamo e Cucinelli, che tuttavia nel corso del triennio hanno registrato i più alti miglioramenti nella gestione di tale posta, superiori a Prada, anche se meno costanti, segno di un attento lavoro del management anche se di un non ancora perfetto e stabile equilibrio. Il Gruppo guidato da Diego Della Valle manifesta invece, la maggiore criticità nella gestione di tale posta, dove si realizzano livelli più elevati di investimenti e non si osserva un trend di miglioramento nel corso del triennio. Dato il settore di appartenenza, la voce dei debiti commerciali non è connessa a dinamiche particolari in quanto le dimensioni e la solidità del business fanno si che i Gruppi godano di un forte potere contrattuale nei confronti dei fornitori. Ne consegue che essi vedono normalmente riconoscersi le condizioni di pagamento più agevoli al fine di garantire l equilibrio della struttura finanziaria di breve termine. Dalle figure , a conferma di quanto detto, si osserva come a godere dei maggiori tempi di dilazione dai fornitori siano proprio i Gruppi Cucinelli e Tod s, aziende che hanno il più elevato ammontare di crediti commerciali. Sull ammontare di quest ultimi invece, pesa fortemente uno dei driver fin qui discussi, quale la strategia distributiva. Il canale di distribuzione che determina l insorgere di crediti verso i clienti è infatti esclusivamente il wholesale in quanto il retail, raggiungendo direttamente il cliente finale, comporta l incasso immediato del pagamento. Considerando l intero campione delle soft luxury companies e suddividendolo in due sottogruppi sulla base dell incidenza dei fatturati realizzati attraverso retail (superiore o inferiore al 70%), si osserva come il primo gruppo abbia valori di CCN/ricavi nettamente inferiori al secondo 64

65 Figura 3.33: CCN/ricavi vs retail exposure Fonte: nostra elaborazione da CapitalIQ In virtù di tale relazione è possibile spiegare, in parte, la minore consistenza del capitale circolante nei Gruppi Ferragamo e Prada, la cui strategia è principalmente focalizzata sulla distribuzione attraverso DOS rispetto a Tod s e Cucinelli, i quali presentano, nell ordine con cui sono stati citati, una più elevata esposizione al wholesale e conseguentemente un più alto valore dei crediti commerciali. Tuttavia il trend del triennio per tali due aziende è differente. Si registra un ammontare di crediti in diminuzione per Cucinelli, in linea con l aumento dell incidenza sul fatturato del retail, tradotto in un netto decremento del rapporto CCN/ricavi, mentre restano costanti nel Gruppo Tod s. Esso nonostante aumenti il livello di utilizzo del canale diretto non registra una riduzione di tale posta, dovuta ad un effettivo aumento dei giorni di incasso del credito da parte del cliente. Infine, per quanto concerne il valore delle rimanenze di magazzino, risulta fortemente connesso alle strategie in merito alla gestione/articolazione della supplay chain, nonché all andamento delle vendite nel corso dell anno. Il Gruppo Prada a tal riguardo è riuscito ad organizzare un modello fortemente efficiente, concausa del così basso valore di CCN. In tale azienda il tempo medio di giacenza delle rimanenze in magazzino era di circa 50 giorni nel 2010 e 2011, già inferiore al dato medio del campione pari a circa 60giorni e ridotto ulteriormente a soli 38 giorni nel Questi numeri sono forte evidenza di come il management del Gruppo Prada sia intervenuto a livello di processi operativi al fine di ridurre i tempi intercorrenti tra la produzione e la consegna del bene che conseguentemente determinano una minore necessità di risorse in magazzino (bilancio consolidato Gruppo Prada). Situazione differente si presenta nei Gruppi Ferragamo, Cucinelli e Tod s che 65

66 risultano avere un organizzazione della catena del valore meno efficiente. Essi presentano una consistenza delle scorte più articolata con tempi di giacenza di circa 85 giorni per Ferragamo e di per Cucinelli e Tod s. Avendo una struttura della catena di distribuzione basata su tempi più ampi, necessitano di una maggiore produzione che garantisca una risposta tempestiva agli ordini. Tuttavia si osserva come nel corso del triennio anche il management del Gruppo Ferragamo abbia lavorato sul perfezionamento della catena di distribuzione, riducendo i tempi medi di giacenza delle scorte da 96 giorni nel 2009 a 79 nel 2012, elemento che ha portato ad una riduzione del rapporto CCN/ricavi del Gruppo. Da sottolineare inoltre, come nel valutare tale posta sia necessario considerare anche la composizione dell offerta prodotto, facendo valutazioni differenti a seconda se il suo stile sia classico o espressione dei mutevoli trend della moda. Nell ultimo caso un elevato valore del magazzino è segno di una maggiore criticità (Pambiaco, 2010). Tale aspetto gioca a favore del Gruppo Cucinelli, che registra il più elevato valore del magazzino in relazione alle dimensioni del business (105 giorni nel 2012). Esso, nonostante abbia un mix d offerta incentrato sull abbigliamento, area meno idonea ad avere un elevato valore delle scorte per il continuo evolversi delle sue collezioni, non risulta presentare una situazione particolarmente allarmante dato lo stile molto classico dei suoi prodotti e dunque lo spazio che possono trovare nel mercato anche negli esercizi successivi. Figura 3.34: Evoluzione CCN/ricavi Fonte: nostra elaborazione da CapitalIQ 66

67 Figura 3.35 Prada- composizione CCN Figura 3.36: Cucinelli- composizione CCN Figura3.37: Tod's- composizione CCN Figura3.38: Ferragamo- composizione CCN 67