Mediante un approccio metodologico

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1 ANALISI ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA NEL SETTORE DELL AUTONOLEGGIO Mediante un approccio metodologico forte e condiviso è possibile per la direzione aziendale identificare le risorse e quindi attuare gli obiettivi strategici per la realizzazione del proprio business. Un efficace processo di analisi, pianificazione e controllo integrato, a livello di impresa e di «segmento», si concretizza nel Business Plan e nel Piano economico-finanziario pluriennale, attraverso il quale può essere conseguentemente elaborato anche un sistema di reporting «tradizionale» e per «variabili chiave». Dalla Vision ai programmi operativi: come una società di autonoleggio si muove nel mercato con precisa cognizione di causa. L impostazione di un processo strutturato di analisi, pianificazione e controllo strategico Negli ultimi anni l analisi strategica, l attuazione delle strategie competitive ed il conseguente controllo delle performance ha assunto per le aziende sempre più rilevanza, per riuscire a competere con successo. Infatti, se all inizio degli anni 2000 tale processo riguardava una cerchia ristretta di utenti a livello direzionale, con l avvento dei sistemi di analisi e pianificazione aziendale evoluti, esso ha assunto una maggiore estensione, arrivando a coinvolgere le posizioni intermedie della struttura organizzativa. L esplicitazione della strategia competitiva «a livello azienda» e degli obiettivi «a livello di business» sono la base di partenza per l implementazione di sistemi di controllo evoluti come la reportistica per fattori critici (Balanced Scorecard), il controllo delle performance aziendali attraverso il Management By Objectives ed i sistemi retributivi meritocratici. L analisi strategica permette l identificazione degli obiettivi di medio-lungo termine e delle azioni necessarie al loro conseguimento, sia a livello di gruppo\azienda sia a livello di business\segmento strategicamente rilevante. Tale compito, normalmente affidato al vertice aziendale, per non essere un mero esercizio di simulazione degli scenari competitivi futuri, deve essere contestualizzato rispetto alle problematiche strutturali e contingenti presenti nell impresa. Il ruolo del controller La figura del controller aziendale - inteso come coordinatore del processo di pianificazione e controllo e garante del collegamento tra la fase di analisi strategica in senso stretto, l attuazione operativa (budget) ed il controllo tempestivo dei risultati (reporting direzionale infrannuale) - assume all interno dell impresa un ruolo focale. Infatti, compito suo specifico è quello di supportare la Direzione nella focalizzazione della strategia aziendale e nella verifica periodica del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati, sia a livello azienda che ai vari livelli di responsabilità identificati. In sintesi, egli figura come colui chiamato a: gestire il processo nella sua interezza; garantire l aggiornamento e la diffusione delle metodologie di analisi e pianificazione strategica; garantire l aggiornamento degli scenari, complessivi e settoriali, e del sistema competitivo con riferimento ai singoli business o segmenti strategicamente rilevanti in cui opera l azienda; garantire il monitoraggio sistematico della concorrenza nei business d interesse o segmenti strategicamente rilevanti in cui opera la società; razionalizzare e ricercare l efficienza e l efficacia delle singole attività e dei processi aziendali; proporre alla Direzione obiettivi ed azioni per migliorare la posizione competitiva sia nei diversi business che nei segmenti strategicamente rilevanti; coordinare le riunioni sistematiche di Direzione e «stressare» le funzioni operative al raggiungimento degli obiettivi pianificati. Nel paragrafo che segue viene sviluppata l attività di supporto alla Direzione svolta dal Controller al fine di attuare la strategia competitiva aziendale e vengono analizzate le principali macro-fasi in cui essa può svolgersi. Le principali caratteristiche di processo Nella Tavola 1 è riportata la sintesi del processo integrato di pianificazione e controllo. Le caratteristiche di tale processo sono: l articolazione in più fasi susseguenti ed interdipendenti tra loro; il coinvolgimento dei diversi livelli di Gabriele Sergio Bellone e Gianluca Ponzo Mario Fochi e Associati S.a.s. 37

2 I SETTORI Tavola 1 Le macro-fasi del processo integrato di analisi, pianificazione e controllo dell organizzazione, dalla Direzione ai responsabili operativi; la corresponsabilità nella presa di decisioni; l adozione di alcuni formalismi e regole per governare il processo. Le macro-fasi di sviluppo Il processo integrato di analisi, pianificazione e controllo strategico può quindi essere significativamente articolato per passi incrementali come segue: 1) analisi dell ambiente competitivo (settore e business) in cui l impresa opera e verifica delle forze competitive aziendali rispetto ai concorrenti (analisi strategica); 2) definizione degli obiettivi strategici di medio-lungo termine e identificazione delle azioni necessarie al loro conseguimento (pianificazione strategica); 3) pianificazione operativa, identificazione delle attività strategicamente rilevanti e dei piani d azione per il conseguimento degli obiettivi (pianificazione operativa); 4) identificazione dei sotto-obiettivi e delle responsabilità di breve termine sia per la realizzazione delle azioni programmate che per l allocazione delle risorse (budgeting); 5) controllo periodico e tempestivo del grado di raggiungimento delle azioni programmate nel periodo considerato, con evidenza delle cause che hanno portato al raggiungimento di risultati diversi da quelli pianificati; 6) eventuale aggiornamento degli obiettivi di fondo della gestione coerentemente con le performance raggiunte, con i nuovi scenari aziendali e le nuove forze competitive aziendali. Logiche e finalità dell attività di analisi strategica Il tessuto imprenditoriale italiano, costituito per la gran parte da realtà con impronta familiare, non vede le aziende sempre disposte ad esplicitare le strategie e gli obiettivi strategici. Al contrario, la tendenza è quella di non esplicitare nemmeno organigrammi e macro-obiettivi al fine di avere una maggiore «libertà» di cambiarli. L analisi strategica e la strategia competitiva sono i punti cardine per tradurre la Vision e raggiungere la Mission aziendale. Non si può prescindere dall approccio metodologico se si vuole perseguire obiettivi di medio-lungo termine. Il caso di seguito esposto vuole dimostrare l importanza degli strumenti metodologici senza i quali si può al limite impostare esclusivamente «una navigazione a vista». Ci sia consentito, nel nostro ruolo di consulenti aziendali, di consigliare anche per realtà medio piccole l adozione di un preciso approccio metodologico, con le dovute semplificazioni, al fine di esplicitare gli obiettivi e le strategie aziendali e creare una «rotta aziendale» comune e condivisa. In molte imprese il controller continua ad essere inteso come il «depositario dei numeri», votato prevalentemente al monitoraggio consuntivo delle performance aziendali. Viceversa, se il controller è considerato come il coordinatore di un processo strutturato di pianificazione e controllo, il monitoraggio delle performance aziendali è esaminato in un ottica di lungo periodo, andando ad individuare le ripercussioni sulla redditività aziendale e la ri-pianificazione delle risorse e dei risultati. In tale caso, è anche assicurata maggiore congruenza tra le strategie competitive deliberate rispetto alle performance effettive. 38

3 Il caso aziendale Ci sembra utile e significativo presentare - ai fini della nostra analisi - il processo di analisi strategica e di deliberazione della strategia competitiva dell impresa Auto Rent S.p.A. (ridenominazione, per ovvi motivi, di una società realmente presente sul mercato), operante nel business del noleggio di auto, presente con 16 filiali nel Nord Italia. L attività della società si concretizza nel noleggio di un parco automobili e nell espletamento delle attività amministrative collegate, quali i servizi assicurativi, l assistenza stradale, la manutenzione dell autovettura. I servizi offerti sono sostanzialmente: a) il noleggio di autoveicoli a lungo termine, mediante il quale il cliente può disporre di un parco veicoli personalizzato e modulato secondo le proprie esigenze per un periodo superiore al mese; b) il noleggio di autoveicoli a breve temine, anche per 24 ore; c) il cosiddetto «usato gestito», un business sviluppato recentemente, in cui l impresa vende a concessionari di auto usate e privati autoveicoli da destinare ad «altri mercati». Nello specifico, attualmente il parco autovetture è costituito da: 54 city car, 81 utilitarie, 22 familiari, 65 sportive e cabrio, 40 Suv, 25 Van. L analisi strategica aziendale dell Auto Rent S.p.A. si concretizza in due output distinti del processo: 1) il business plan; 2) il piano economico finanziario pluriennale. Il business plan è uno strumento di pianificazione degli obiettivi e dei programmi aziendali, di valutazione delle possibili alternative strategiche, di verifica della validità e fattibilità di un progetto, di comunicazione interna per la ricerca della coerenza aziendale e di comunicazione esterna al fine di ricercare nuovi finanziatori ed attirare gli eventuali partner. Il business plan si articola in due fasi: la prima prevede uno studio del mercato e dei concorrenti (analisi strategica); la seconda analizza come la società Auto Rent S.p.A. compete all interno del mercato (attuazione della strategia competitiva aziendale). La Tavola 2 evidenzia l indice del business plan dell Auto Rent S.p.A. utile a fissare i principali capitoli dell analisi. Dopo l individuazione e l approvazione da parte della Direzione e dei responsabili di area della strategia competitiva da adottare, si evidenziano i programmi operativi tempificati, considerando gli obiettivi esplicitati nel business plan nonché i risultati qualitativi e quantitativi pianificati. Il documento di sintesi che considera questi fattori è il «Piano economico finanziario» con un orizzonte temporale di tre esercizi. Il piano dell Auto Rent S.p.A. viene elaborato dalla Direzione, coadiuvata dai vari responsabili aziendali e dal controller aziendale. In tale documento si fissano anche gli obiettivi e i risultati da raggiungere nel budget di periodo. Nella Tavola 3 è rappresentato l indice di un piano economico finanziario pluriennale della Auto Rent S.p.A. L analisi strategica aziendale Viene quindi di seguito sviluppata l analisi strategica del business plan aziendale nelle due fasi costituenti citate: 1) l analisi strategica; Tavola 2 Il Business Plan Tavola 3 - Il piano economico finanziario pluriennale 39

4 I SETTORI 2) l attuazione della strategia competitiva limitatamente per i segmenti noleggio auto a lungo e a breve. Nella prima fase, dopo aver ipotizzato lo scenario di riferimento degli anni successivi, sono stati analizzati i business d interesse aziendali. In particolare, è stata evidenziata la domanda di mercato nei due segmenti considerati. Essa è caratterizzata da: a) «medio-grandi imprese» che detengono il 75% della domanda del mercato; i servizi richiesti sono: gestione personalizzata di parchi auto a lungo e a breve termine, scelte prevalentemente tra utilitarie (con servizi accessori pluri-guidatore e chilometraggio limitato), sportive e Suv (guidatore unico con chilometraggio illimitato). Normalmente il nolo avviene dal lunedì al venerdì; b) pluralità di «utenti occasionali», il cui servizio richiesto riguarda prevalentemente nolo di city car e utilitarie ai turisti, city car e Van ad aziende private di piccole dimensioni ed Enti Pubblici, auto sportive o cabrio a professionisti e dirigenti d azienda. Normalmente il nolo avviene fino a 6 giorni consecutivi; c) «appassionati» e «giovani» il cui principale servizio richiesto è il noleggio di auto sportive e cabrio quasi esclusivamente nel week end. Viceversa, l offerta di nolo autovetture, nei medesimi segmenti, è rappresentata da: - 12 aziende operanti in tutta Europa che rappresentano il 90% dell offerta complessiva; - 30 aziende di medie dimensioni legate fortemente all area territoriale su cui sorgono. Il business è caratterizzato da una elevata stagionalità. I fattori che incidono sulle diverse tipologie di clientela nella scelta di acquisto dei servizi di noleggio sono differenziati secondo le seguenti caratteristiche: imprese medio grandi: flessibilità del servizio, velocità di preparazione dell auto, numero di veicoli mediamente disponibili, possibilità di ritiro e di consegna in filiali differenti e costi complessivi; utenti occasionali: costo settimanale del nolo e dei servizi accessori; appassionati e giovani: ultime novità e nuove tendenze e costo giornaliero del nolo. Auto Rent S.p.A. è un impresa con una buona redditività, in espansione in nuove aree geografiche al fine di fornire un servizio più capillare sul territorio, con l obiettivo di ridurre i prezzi giornalieri e settimanali del nolo mediante economie di scala e sviluppo del business «usato gestito». L attrattività del business è buona ed in particolare: - la dimensione ed il volume della domanda del business per il 2008 è attesa stabile, dopo numerosi anni di crescita; - non sono previste significative innovazioni tecnologiche; - sono presenti elevate barriere all entrata dovute alla presenza dei 12 competitor principali, all integrazione informatica e logistica delle diverse filiali ed alla presenza in luoghi strategici (es. aeroporti, porti e stazioni ferroviarie). La capacità competitiva dell impresa rispetto ai concorrenti è discreta ed in particolare: a) i fattori critici di successo sul segmento imprese «medio grandi» sono superiori alle aspettative, in quanto vi è una elevata flessibilità nel servizio, la disponibilità delle autovetture richieste avviene entro 3 ore dal ricevimento dell ordine e i servizi accessori sono concordati secondo le specifiche esigenze delle diverse imprese; b) i fattori critici di successo sul segmento «utenti occasionali» e per gli «appassionati e giovani» sono inferiori alle aspettative, in quanto il prezzo giornaliero e settimanale del noleggio dell autovettura è sensibilmente superiore rispetto a quelli dei concorrenti; c) le leve competitive aziendali, che monitorano il grado di efficienza dei processi aziendali, sono considerate soddisfacenti in quanto l azienda ha un parco autovetture sfruttato quasi sempre a livelli intorno all 85 per cento dal lunedì al venerdì ed al 40 per cento durante il week end. Il rating strategico dell impresa, che sintetizza con un punteggio l analisi strategica concernente l attrattività del mercato, la capacità competitiva aziendale sulle leve competitive e sui fattori critici di successo rispetto ai concorrenti, è rappresentato nella Tavola 4. L esplicitazione della strategia competitiva L esplicitazione della strategia competitiva nella Auto Rent S.p.A. prevede tre momenti significativi: 1) l identificazione degli obiettivi da perseguire a livello azienda; 2) l identificazione degli obiettivi da perseguire su ciascun business/segmento; 3) la pianificazione dei programmi e delle azioni da attuare nei periodi considerati. A livello azienda occorre procedere per passi incrementali. La Vision e la Mission societaria di Auto Rent S.p.A. sono rappresentate dal divenire un polo d eccellenza in termini di qualità, personalizzazione del servizio ed ampiezza della gamma nel business del noleggio autovetture. Il portafoglio attuale è rappresentato dalla fidelizzazione di 50 aziende medio-grandi e un numero consistente di giovani ed appassionati. Il portafoglio obiettivo (per gli anni 2009 e 2010) consiste nel mantenimento del portafoglio attuale e, attraverso l apertura di nuove filiali, un incremento del 10% di servizi di nolo alle aziende «mediograndi» e del 20% agli «appassionati e giovani». Gli obiettivi ed i vincoli economico-finanziari e degli 40

5 Tavola 4 Il rating strategico azionisti di Auto Rent S.p.A. sono quelli di continuare il trend positivo di creazione di valore, distribuire dividendi pari al 5% del capitale investito e generare flussi di cassa positivi. Le politiche generali della società sono legate alla gestione mirata delle risorse umane con sistemi di retribuzione meritocratici ed un attenzione particolare alle esigenze del cliente con possibilità di personalizzazione del servizio. Viceversa, a livello di ciascun business/segmento, sono stati esplicitati i relativi obiettivi specifici. Per esemplificare, di seguito sono evidenziati esclusivamente gli obiettivi perseguiti nel segmento «noleggio autovetture a lungo termine». Essi sono rappresentati dal rafforzamento dei rapporti esistenti con le aziende medio-grandi fidelizzate, dalle attività di promotion con l obiettivo di conquistare quote di mercato che comprendono i «turisti», gli «appassionati» ed i «giovani». Il vantaggio competitivo perseguito con tale tipologia di clientela è stata una maggiore integrazione informatica e logistica tra i sistemi informativi delle diverse filiali di Auto Rent S.p.A., e più flessibilità del servizio perseguita attraverso gestioni mirate alle diverse esigenze. I fattori critici oggetto di miglioramento in tale segmento sono: - il mantenimento di elevati standard nell integrazione informatica, e - lo svolgimento di tale processo attraverso economie di esperienza e di scala la riduzione dei prezzi giornalieri e settimanali. Inoltre, per fidelizzare la clientela obiettivo, occorrerà valutare la possibilità di incrementare il numero di servizi complementari offerti. Al fine di raggiungere gli obiettivi direzionali esplicitati, sono state individuate le azioni ed i programmi da attuare nei tre esercizi successivi, con evidenza dei responsabili e dei traguardi intermedi. L output di tale processo è stato considerato come base di partenza per la redazione del piano economico finanziario pluriennale nonché del budget annuale. La struttura organizzativa aziendale è incentivata con un sistema retributivo meritocratico. Si prevede un miglioramento del rating operativo dall attuale BBB alla classe A. L incremento è influenzato dal miglioramento del Roi di business e dell indice capitale circolante netto sul fatturato. Nella Tavola 5 è stata redatta la mappa strategica aziendale come strumento per identificare i legami causa-effetto al fine di competere con successo e raggiungere gli obiettivi deliberati. Tale mappa considera l impatto dei fattori critici di successo sul fatturato e l influenza delle leve competitive (sia a livello di processo che di struttura organizzativa) sui fattori critici di successo e sull efficienza aziendale. La mappa rappresenta sia uno degli input della pianificazione delle risorse e degli investimenti da 41

6 I SETTORI considerare nel piano economico finanziario pluriennale che uno strumento di valutazione delle performance nel Balanced Scorecard aziendale. Nel processo sopra-descritto i risultati di sintesi sono rappresentati dalla creazione di valore e dalla generazione di flussi di cassa, indicatori che permettono di remunerare congruamente tutto il capitale investito nell impresa, anche quello a pieno rischio. Quindi, non basta raggiungere un risultato economico positivo ma occorre anche remunerare gli azionisti in funzione del rischio d impresa. Occorre inoltre evidenziare l impatto delle diverse figure che intervengono nel processo: la Direzione fissa le linee guida, le politiche aziendali e le strategie competitive di business al fine di raggiungere gli obiettivi economico-finanziari imposti dagli azionisti; i responsabili operativi e di funzione interagiscono massimizzando l efficacia e l efficienza delle aree di competenza; il Controller aziendale ha la funzione di massimizzare l efficienza a livello azienda e di creare l equilibrio tra le varie aree aziendali. Tale figura deve intervenire nel processo cercando di mediare le esigenze della Direzione e quelle dei responsabili di area, attraverso un processo continuo di definizione e ri-definizione degli obiettivi e delle azioni da condurre al fine deliberare la strategia competitiva da perseguire nell esercizio. L importanza della figura del Controller aziendale si concretizza in estrema sintesi come l anello di congiunzione e di coordinamento tra gli obiettivi esplicitati della Direzione (la cosiddetta strategia deliberata), le esigenze e le intuizioni dei responsabili operativi (la cosiddetta strategia emergente). Obiettivi e consuntivi a confronto nella Balanced Scorecard Il processo di analisi strategica si concretizza nella deliberazione della strategia competitiva aziendale e degli obiettivi da raggiungere per i diversi segmenti strategicamente rilevanti. Il processo direzionale di emissione dei report aziendali periodici prevede il confronto tra gli obiettivi aziendali ed i risultati consuntivi. Dalla convergenza dei due processi distinti è possibile l elaborazione di un reporting per fattori critici (Balanced Scorecard) nel quale vi è un controllo periodico e formalizzato sia degli obiettivi strategici esplicitati in sede di analisi strategica, sia di controllo direzionale e gestionale derivante dai risultati di budget e consuntivati (Tavola 6). Come noto, la Balanced Scorecard consiste in un sistema gestionale che si concretizza nel monitorare e valutare la capacità aziendale di raggiungere gli obiettivi programmati, dando evidenza non soltanto alle grandezze economico-finanziarie espressive dei risultati raggiunti nel breve periodo ma anche ad appositi indicatori espressivi della capacità aziendale di perseguire oggi miglioramenti che daranno risultati economico-finanziarie nel medio e lungo periodo al fine di: Tavola 5 La Mappa strategica aziendale (estratto) 42

7 Tavola 6 Il Reporting per fattori critici (Balanced Scorecard) 1) garantire maggiore coerenza tra i diversi processi di: - analisi e pianificazione strategica, e la conseguente strategia competitiva deliberata; - budgeting; - controllo direzionale; 2) fornire uno strumento direzionale adatto a selezionare, evidenziare e monitorare: - variabili gestionali che influenzano i risultati di breve periodo; - variabili strategiche che condizionano i risultati di medio e di lungo periodo; 3) superare i punti di debolezza tipici del controllo budgetario, grazie a: - un elevata spinta all analisi di dettaglio; - un attenzione prevalente alle grandezze economico-finanziarie; - enfasi al breve termine. Per ottenere un efficace impostazione ed utilizzo di un sistema di Balanced Scorecard si rende dunque necessario: a livello Direzionale: - esplicitare la strategia competitiva, con evidenza dei Fattori Critici di Successo e delle leve competitive: - costruire una mappa strategica e le relazioni di causa-effetto tra indicatori e azioni di livello diverso; - estendere il controllo alle variabili critiche elementari; a livello Tecnico: - individuare i legami tra i diversi indicatori; - conoscere i processi e i costi connessi; - disporre dei dati di consuntivo e di Budget previsti. Gli output della Balanced Scorecard possono essere così sintetizzati: a) a budget: definizione del livello di ambiziosità della strategia competitiva ; b) a consuntivo: verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi pianificati, verifica della realizzazione della strategia competitiva, valutazione del trend di crescita rispetto all esercizio precedente. È pertanto opportuno, al fine di ottenere un efficace sistema di Balanced Scorecard un analisi strategica con evidenza della strategia competitiva. Con un controllo continuo degli scostamenti tra le performance effettive e i risultati attesi, il Controller è chiamato a verificare costantemente la «rotta» scavata dalle decisioni deliberate dagli opportuni organi preposti. Conclusioni La Direzione - precedentemente la responsabilizzazione del Controller - si limitava all analisi dell ambiente competitivo, alla definizione e all aggiornamento sistematico degli obiettivi strategici sulla base di informazioni poco strutturate e derivanti principalmente da un analisi ad hoc. L esperienza in Auto Rent S.p.A. mostra come i responsabili delle diverse funzioni aziendali siano stati «invogliati» a fornire al gestore del processo di pianificazione e controllo (controller) piani e budget di area in tempi significativamente brevi e sulla base delle loro effettive necessità; la Direzione ha guadagnato in minore aleatorietà delle informazioni e decisioni più mirate alle esigenze contingenti. È ragionevole concludere che il coordinamento del controller sia stata una delle motivazioni principali per realizzare il miglioramento delle performance aziendali complessive e raggiungere gli obiettivi di medio periodo, che in precedenza erano talvolta disattese. 43