ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE A

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1 ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE A Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia Prof.ssa Elisa Mattarelli Problema 1-2. (Sistemi di controllo Analisi Economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, L. K. Breitner, D. M. Macrì, Copyright 2004 The McGraw-Hill Companies srl) Doyle Candy SpA è un azienda commerciale che distribuisce all ingrosso caramelle. La società ha come clienti drogherie, piccoli supermercati e negozi (di genere vario) situati in una grande area metropolitana. Negli ultimi anni si è registrata una limitata ma costante crescita delle vendite e un aumento dei prezzi di vendita delle caramelle. L azienda sta formulando i propri programmi per il prossimo esercizio. Di seguito sono presentati i dati utilizzati per programmare il risultato netto (dopo le imposte) di dell esercizio in corso. Prezzo medio di vendita delle caramelle (per confezione) 9,60 Costi variabili medi: Costi di produzione (per confezione) 4,80 Costi commerciali (per confezione) 0,96 Totale costi variabili medi 5,76 Costi fissi annuali: Costi commerciali Costi amministrativi e generali Totale costi fissi Volume di vendite annuale previsto scatole Aliquota fiscale di imposta sul reddito 40% A causa degli aumenti delle materie prime (zucchero, cacao, noccioline, ecc.) e dei costi della manodopera diretta, i fornitori di caramelle dell impresa hanno annunciato che aumenteranno nel prossimo esercizio il prezzo dei loro prodotti in media del 15%. L impresa ritiene invece che tutti gli altri costi rimarranno sostanzialmente quelli attuali. Domande: 1. Quale è il punto di pareggio di Doyle Candy SpA (in termini di confezioni di caramelle) per l esercizio in corso? 2. Quale prezzo di vendita per confezione deve Doyle Candy SpA applicare per coprire l aumento del 15% dei costi variabili di produzione mantenendo invariato l attuale margine di contribuzione percentuale? 3. Quale volume di ricavi (in ) dovrebbe raggiungere Doyle Candy SpA nel prossimo esercizio per conseguire un utile netto dopo le imposte pari a quello previsto per l esercizio in corso, se il prezzo di vendita delle caramelle rimanesse di 9,60 per confezione e i costi variabili di produzione aumentassero del 15%? 1

2 Soluzione problema 1-2 (Doyle Candy SpA) (Sistemi di controllo Analisi Economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, L. K. Breitner, D. M. Macrì, Copyright 2004 The McGraw-Hill Companies srl) 1) Break Even Point = CFT / MdC u = / ( 9,60-5,76) = / 3,84 = scatole 2) MdC% = 3,84 / 9,60 = 40%. In generale: MdC%=(r u -cv u )/r u, quindi: r u = cv u /(1-MdC%) Notazione CFT Costi fissi totale MdC u Margine di Contribuzione unitario MdC% Margine di Contribuzione percentuale r u Ricavi unitari cv u Costi variabili unitari PR Utile PR AI Utile ante imposte Alq Aliquota di imposta Un incremento del 15% dei costi variabili di produzione detrmina un nuovo costo variabile unitario pari a: cv u = 1,15*4,8 + 0,96 = 6,48 /unità => r u = 6,48/(1-0,4) = 10,8 /unità 3) Utile ante imposte dell esercizio attuale Ricavi ( * 9,60) Costi variabili totali ( * 5,76) Margine di Contribuzione totale Costi fissi Utile ante imposte PR AI = (r u cv u )*X CFT = (9,60 6,48) * X ,12*X = X = scatole Espresso in ricavi: *9,6 = 4,608,000 NB: fintantoché l aliquota di imposta è costante non ha nessun effetto sulla risposta a questa domanda. Infatti: PR = [(r u cv u )*X CFT]*(1-alq) PR/(1-alq) = MdC u * X CFT X = (CFT + PR AI )/ MdC u 2

3 Alibus La compagnia aerea privata ALIBUS collega tre volte la settimana Padova con Bari (e viceversa). I costi della compagnia sono i seguenti: Ammortamento (Euro/settimana) Spese generali (Euro/settimana) Assicurazione (Euro/settimana) Energia (Euro/km) 5 Riparazioni (Euro/km) 1,5 Spese per vitto (Euro/passeggero) 10 Equipaggio (Euro/anno) Sapendo che : a. la distanza tra Padova e Bari in linea d'aria è pari a 600 km; b. il prezzo del biglietto A/R è pari a 125 Euro 1) Determinare il numero medio di passeggeri per ciascun viaggio che consente all'impresa di ottenere il breakeven. L'affollamento nel traffico aereo ha spinto le autorità a vietare alle compagnie private la rotta abituale tra Padova e Bari. Vi è la possibilità di seguire una rotta più lunga. Nell'ipotesi che il numero medio di passeggeri sia pari a 125 per viaggio, quale dovrebbe essere il numero massimo di chilometri che l'impresa può accettare per ottenere un profitto pari ad almeno Euro settimanali? 3

4 Soluzione Alibus Conviene operare su base settimanale: l'unico costo da trasformare è quello annuo dell'equipaggio: /52= Euro/settimana Determinazione dei costi: Costi fissi: ammortamento (Euro) Spese generali (Euro) Assicurazione (Euro) Equipaggio (Euro) TOTALE (Euro) Costi variabili proporzionalmente al chilometraggio: Energia (Euro/km) 5 Riparazioni (Euro/km) 1,5 TOTALE (Euro/km) 6,5 Costi variabili proporzionalmente al numero di passeggeri: Spese per vitto (Euro/passeggero) 10 TOTALE (Euro/passeggero) 10 Il problema è qui rappresentato dall'avere variabilità rispetto a due differenti grandezze, il numero di chilometri e il numero di passeggeri. DOMANDA 1: In questo caso i chilometri sono prefissati e i costi per energia e riparazioni diventano costi fissi (per settimana): Costi per energia e riparazioni = nø km * N. tratte (A/R)* N. voli settimanali* Euro/km= TOTALE COSTI FISSI = Break even (settimana) = COSTI FISSI /Margine contrib. Unitario = 693,33 Poichè la Aviabel effettua 6 voli ( 3 andate e 3 ritorni) alla settinana il break even per volo è pari a 693/6 = 115,55 ossia a 116 passeggeri per volo. DOMANDA 2: In questo caso risultano fissi rispetto alla decisione (settimanalmente): I ricavi: 62,5*125*6= Euro/settimana I costi per vitto passeggeri: 10*6*125= Euro/settimana I costi strutturalmente fissi Euro/settimana 4

5 E si deve trovare il numero di chilometri (quantità variabile). E' noto qui il profitto, pari a 1.500: Profitto= Ricavi - [Costi fissi + Costi variabili unitari*q] = [( ) + 6,5*6*X] X = 637,82 Km Saranno dunque accettabili soltanto rotte con un chilometraggio inferiore a 637,82 km. 5

6 Problema 3.4 Trans Western Airlines sta valutando la possibilità di avviare un nuovo volo tra Phoenix (Arizona) e Las Vegas (Nevada), con una durata stimata del volo di 45 minuti. Il servizio dovrebbe servire prevalentemente viaggiatori per turismo e tempo libero. Offrendo voli a basso prezzo, la compagnia aerea spera di convincere persone che attualmente utilizzano altri mezzi di trasporto a utilizzare il proprio servizio aereo. In aggiunta a un tale proposito, la compagnia aerea intende attrarre anche persone che viaggiano per lavoro dalle 7 a.m. alle 6 p.m. e dal lunedì al venerdì. Per scoraggiare il traffico turistico durante questa fascia oraria, il prezzo di un biglietto business sarebbe più alto. Nello specifico, la Trans Western Airlines ritiene adeguati un prezzo di 100$ per un volo di sola andata business e uno di 60$ (sempre di sola andata) in quella non-business. I voli non-business sarebbero effettuati dalle 6 p.m. alla mezzanotte. Per potere operare l impresa avrebbe bisogno di due jet da 200 posti che potrebbero essere presi in leasing a un costo annuo di $ ciascuno. Altri costi che la compagnia dovrebbe impegnare a terra per le attività amministrative e di servizio ai voli ammonterebbero a $/anno. La possibilità di utilizzare gli aerei richiederebbe, inoltre, un costo dell equipaggio (dipendente essenzialmente dalle ore di volo) a un costo 800$ per ora di volo. Anche il costo del carburante sarebbe proporzionale alle ore di volo e pari a 1.000$ per ora. I costi riconducibili alle attività di gestione del passeggero (procedura d imbarco, commissioni alle agenzie di viaggio e movimentazione del bagaglio) sarebbero di 5$/passeggero. Il servizio a bordo (cibo e bevande) avrebbe, invece, un costo di 10$/passeggero e sarebbe offerto gratuitamente ai passeggeri business. Per quanto riguarda i voli nonbusiness, la compagnia aerea ipotizza, invece, di bilanciare il costo di questo servizio con la vendita di bevande alcoliche. Ipotizzando che le tariffe siano tali da portare a un riempimento degli aereomobili (nr. passeggeri viaggianti per volo) equivalente sui voli business e non business, si chiede di: calcolare il fattore di riempimento dell aereo [(numero medio di passeggeri che dovrebbero mediamente viaggiare su ogni volo)/posti totali disponibili sull aereomobile] che consente il pareggio economico, nell ipotesi che la compagnia offra: 6 voli giornalieri business e 4 voli giornalieri non-business dal lunedì al Venerdì + 12 voli giornalieri non-business al sabato e alla domenica (tutti questi voli prevedono andata e ritorno). presentare il conto economico con il numero di passeggeri di pareggio Se la compagnia offrisse voli tra Phoenix e Las Vegas tra la mezzanotte e le 6 del mattino avrebbe, verosimilmente, aerei sempre vuoti. La Western Airlines sta allora considerando la possibilità di offrire tutti i giorni della settimana un servizio andata e ritorno Red Eye : partenza da Phoenix a mezzanotte e rientro da Las Vegas alle sei del mattino (verrebbe pertanto utilizzato uno solo dei due aereomobili). Il Marketing giudica che il prezzo di andata e ritorno per questa corsa notturna non dovrebbe superare i 50$ e che, in tal modo, si potrebbe ottenere un riempimento del 50% dell aereomobile. I costi operativi rimarrebbero gli stessi, ma sarebbe necessario spendere $/settimana per promuovere il volo. Nessun tipo di servizio a bordo verrebbe in questo caso offerto e, trattandosi di un volo di andata e ritorno senza bagaglio etc., i costi variabili d imbarco si limiterebbero a 5$. Domanda: calcolare il prezzo minimo per ottenere il pareggio economico del volo Red Eye nell ipotesi che le previsioni del Marketing siano corrette? Presentare il C/E con il prezzo di pareggio. 6

7 Costi insorgenti a livello di passeggero business: Soluzione Trans Western Airlines Costo variabile di gestione del passeggero ($/passeggero) 5 Costo variabile dei servizi a bordo ($/passeggero business) Costi insorgenti a livello di passeggero non business: Coefficiente di riempimento % aereomobile 5 Costo variabile dei servizi a bordo ($/passeggero business) 0 5 Costi insorgenti a livello di volo: Costo orario dell'equipaggio ($/ora) x nr. ore volo (800 x 0,75) 600 Costo orario del carburante ($/ora) x nr. ore volo (1000 x 0,75) 750 Costi totali per volo Costi insorgenti a livello di aeromobili: Costo di leasing di un aeromobile ($/anno) Costi insorgenti a livello di struttura: Costi di sostegno del business per i servizi a terra ($/anno) Nr. voli business settimanali (6 x 2 x 5) 60 Nr. voli turistici settimanali non di weekend (4 x 2 x 5) 40 Nr. voli turistici di weekend (12 x 2 x 2) 48 Nr. voli business annuali (60 x 52) Nr. voli turistici annuali durante la settimana (40 x 52) Nr. voli turistici annuali durante il weekend (48 x 52) Numero totale di voli La funzione di costo totale della Compagnia e le decisioni di capacità Costo totale annuo = Costi di struttura $/aeromobile x nr. aeromobili $/volo x nr. voli + 15$/passeggero x nr. Passeggeri Decisione di capacità: nr. di aeromobili = 2 Costo totale annuo = $ $/volo x nr. voli + 15$/passeggero x nr. passeggeri Una volta che la decisione di capacità in termini di aeromobili sia stata presa questo costo, che prima della decisione era flessibile, diventa impegnato. Costo totale annuo = $ $/volo x nr. voli + 15$/passeggero x nr. passeggeri Decisione di capacità: nr. di voli annuali offerti = Costo totale annuo = $ $/volo x voli + 15$/passeggero x nr. passeggeri Costo totale annuo = $+ 15$/passeggero x nr. passeggeri Una volta che la decisione di capacità in termini di nr. di voli offerti sia stata presa questo costo, che prima della decisione era flessibile, diventa impegnato! La funzione di costo totale dipende ora solo dal livello effettivo di attività: il numero di passeggeri 7

8 Da sottolineare come tutti i costi sono sostanzialmente impegnati Il calcolo del punto di pareggio. 1 Costi impegnati (indipendenti dal nr. viaggiatori e dipendenti dalle precedenti scelte di capacità): Equipaggio Carburante Costi di sostegno del business Leasing aereomobili ( x 2) Totale costi indipendenti dal nr. viaggiatori Margine di contribuzione sul volo business ( ) 85 Margine di contribuzione sul volo non- business (60-5) 55 Q x 85 x Q x 55 x 4576 = Nr. medio passeggri viaggianti per volo 69,05 Coefficiente medio di riempimento 34,52 Western Airlines: il conto economico con 69,05 passeggeri/volo Conto economico ($): Business + nonbusiness Ricavi business (100$/volo x 3120 voli/anno x 69,05 passeggeri/volo) Ricavi turistici (durante la settimana) (60 $/volo x 2080 voli/anno x 69,05 passeggeri/volo) Ricavi turistici (durante il weekend) (60 $/volo x 2496 voli/anno x 69,05 passeggeri/volo) Totale ricavi Costi variabili con il nr. di viaggiatori: Gestione del passeggero Servizi a bordo su voli business Servizi a bordo su voli non-business 0 Totale costi flessibili Margine di contribuzione Costi impegnati con il nr. di voli messi a disposizione: Equipaggio Carburante Costi impegnati con il nr. di aereomobili utilizzati Promozione al volo Costi di sostegno del business Risultato operativo 0 Western Airlines: il calcolo del prezzo di pareggio Red Eye 8

9 2 Red Eye Nr. voli anno Red Eye (14 x 52) 728 Costi totali per volo Nr. persone viaggianti (Red Eye) per anno (200 x 50/100) x 52 x 7) Costi incrementali legati al nr. Voli (728 x 1350) Costo promozione ($) (52 x 10000) Costi di gestione passeggeri paganti Red Eye per anno ($) (36400 x 5) Costo differenziale Prezzo ($) per il pareggio Red Eye ( /36400) 46,3 Western Airlines: il conto economico Red Eye ad un prezzo di 46,3$ Conto economico ($): Red Eye Ricavi Red Eye Costi variabili con il nr. di viaggiatori: Costi di gestione del passeggero Margine di contribuzione Costi impegnati con il nr. di voli messi a disposizione: Equipaggio Carburante Costi impegnati con le promozioni al volo Risultato operativo incrementale 0 9