ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Dott. Alessandro Bacci Ricevimento: Venerdi ore

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1 ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Dott. Alessandro Bacci Ricevimento: Venerdi ore su appuntamento 1

2 Testi consigliati: Catturi (2003), L azienda universale, Cedam, Padova (tutto escluso lez ) M. Magliacani, L interpretazione delle dinamiche gestionali mediante l analisi di bilancio di esercizio, Quaderni senesi di Economia Aziendale e di Ragioneria, Serie Didattica n 14 (Solo paragrafi 1, 2, 3). Materiale integrativo presentato a lezione 2

3 Cosa è un azienda Organismo che a somiglianza degli organismi naturali (uomo, animale e pianta) ha organi destinati a singole funzioni che, armonicamente coordinate e svolte, ne assicurano la sopravvivenza ed il perfezionamento 3

4 L azienda Comunità di individui che si organizzano per creare valore da destinare al soddisfacimento dei bisogni umani Da cui Se il Fine Aziendale è il soddisfacimento dei bisogni umani Allora L Organizzazione Aziendale è uno strumento necessario alla realizzazione del fine aziendale 4

5 L Organizzazione è: Il complesso delle modalità secondo le quali è effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e di conseguenza il coordinamento di tali compiti finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati Quindi si può affermare che qualsiasi attività umana organizzata fa nascere, immediatamente, due esigenze fondamentali: La divisione del lavoro in compiti Il coordinamento dei compiti 5

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8 L Organizzazione Aziendale può essere intesa Dal punto di vista Metodologico: come la parte dell Economia Aziendale che studia la composizione più efficiente delle forze materiali, immateriali e personali che operano nell azienda. Dal punto di vista Concreto: come l insieme degli organi, uffici e servizi in cui si struttura l azienda. Si può distinguere tra Organizzazione Tecnica e Organizzazione Umana 8

9 L Organizzazione Tecnica Si focalizza sugli elementi fisici connessi all attività aziendale e si concretizza in: organizzazione degli impianti, dei macchinari, delle attrezzature, della produzione, della distribuzione, del magazzino, dei processi logistici, ecc. L Organizzazione Umana Si focalizza sui rapporti che si vengono a creare tra gli individui facenti parte di un determinato contesto aziendale e si concretizza nel sistema di comunicazione e di circolazione delle informazioni. 9

10 Compito dell Organizzazione è: Identificare i comportamenti per raggiungere gli obiettivi Suddividere i compiti, le funzioni, le responsabilità, con l attribuzione delle autorità tra le persone che operano nell azienda Istituire i collegamenti tra le persone e i gruppi di persone, costituenti gli organi aziendali in relazione alle loro funzioni Stabilire i sistemi di comunicazione tra i veri organi per quanto riguarda gli ordini e le informazioni Dimensione Interna Adeguare le strutture ai cambiamenti che intervengono nell ambiente in cui l azienda opera Dimensione esterna 10

11 L Assetto Organizzativo Le decisioni organizzative portano alla configurazione dell assetto organizzativo. L Assetto Organizzativo è dato dalla combinazione de: Struttura Organizzativa Meccanismi Operativi 11

12 L Assetto Organizzativo Struttura Organizzativa Carattere Statico Assetto Organizzativo Meccanismi Operativi Carattere Dinamico 12

13 La Struttura Organizzativa La Struttura Organizzativa di un azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insiemi dei compiti e responsabilità loro assegnate. È possibile distinguere tra: Macrostruttura e Microstruttura 13

14 La Macrostruttura e la Microstruttura La Macrostruttura attiene all assetto dell azienda nel suo insieme e definisce: gli elementi quali le Unità Organizzative e le funzioni, intesi come mandati con ampia discrezionalità e conseguente responsabilità attribuite alle UO. La Microstruttura - attiene all organizzazione delle singole posizioni di lavoro ed analizza: le mansioni mandati interni alle funzioni, privi di alcuna discrezionalità nell azione i compiti mandati con discrezionalità ancora più ristretta. 14

15 Si può affermare che: La scomposizione degli obiettivi generali in obiettivi particolari (macro-organizzazione) che si traducono in compiti e mansioni per i singoli operatori e/o gruppi di Operatori (micro-organizzazione) Ha come risultato La Struttura Organizzativa 15

16 Obiettivo Generale Ob. Particolare Ob. Particolare Ob. Particolare Macro-organizzativo Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Micro-organizzativo 16

17 I Meccanismi Operativi I Meccanismi Operativi sono l insieme dei processi che fanno funzionare operativamente l organizzazione, inducendo adeguati stimoli al comportamento. I Meccanismi Operativi, quindi, attengono sia all adattamento operativo della struttura alle esigenze dinamiche dei processi di produzione e consumo, sia al collegamento fra i ruoli organizzativi e le persone che li occupano. 17

18 Struttura Organizzativa Meccanismi Operativi Elemento Statico La Struttura Elemento Dinamico I Meccanismi Operativi L Organizzazione L Organizzazione viene rappresentata nel suo aspetto statico attraverso la Struttura, nel suo aspetto dinamico attraverso i meccanismi operativi 18

19 Le Relazioni tra le variabili Struttura, meccanismi e sistema dei valori sono interconnessi tra loro, pertanto: La struttura organizzativa deve essere stabile, nel senso che deve essere sempre presente ma deve essere in grado di modificarsi per esigenze interne e esterne. Le variabili organizzative devono essere fra loro coerenti. Devono presentare adeguati livelli di congruenza con le finalità istituzionali dell azienda e con l ambiente di riferimento. Non è possibile identificare una combinazione tra le variabili valida in assoluto ma è necessario correlare le scelte alle finalità da raggiungere 19

20 L Approccio Sistemico Afferma che non esiste un modello organizzativo unico, migliore in assoluto Il modello organizzativo, i meccanismi di controllo e coordinamento, vengono influenzati dai cambiamenti ambientali (interni e esterni) L organizzazione, adattandosi ai cambiamenti ambientali, permette all azienda di rispondere alle nuove esigenze e di raggiungere elevati livelli di efficienza L azienda efficiente si adatta all ambiente rispondendo con la propria organizzazione 20

21 Le 3 Dimensioni della Struttura Organizzativa Dimensione Verticale le modalità di sovra/subordinazione e quindi i vari livelli in cui si articola la struttura Dimensione Orizzontale le modalità di specializzazione della struttura organizzativa Dimensione Temporale grado di permanenza e continuità delle Unità Organizzative 21

22 I Principali Modelli di Strutture Organizzative: Struttura Gerarchica Struttura Funzionale Struttura Divisionale Struttura Reticolare Struttura a Matrice 22

23 La struttura Organizzativa Singola Posizione Singola Posizione Azienda Macro-struttura Micro-struttura 23

24 Ordinamento Gerarchico Principali caratteristiche: Le linee di trasmissione di potere sono verticali Tutte le posizioni che si trovano allo stesso livello gerarchico sono reciprocamente indipendenti Le direttive vengono, quindi, trasmesse secondo una linea univoca che va dal vertice fino alla base aziendale 24

25 Ordinamento Gerarchico Direzione Generale Direz. Dipartimenti Funzionali Unità Operative 25

26 Ordinamento Gerarchico Pro: Rapidità nella trasmissione degli ordini e delle informazioni Possibilità di mantenere in modo semplice la disciplina e di avere controllo ben definiti Chiara ed univoca definizione dei compiti Contro: Creazione di uomini chiave il cui venir meno potrebbe provocare difficoltà all azienda 26

27 Ordinamento Funzionale (Taylor ) Principali caratteristiche: Scambi di informazioni non gerarchici Ogni livello può ricevere ordini anche da più persone in relazione alle esigenze funzionali dell azienda Responsabilità del livello superiore prendere decisioni da attuare nel proprio ambito funzionale e seguirne l applicazione La responsabilità del livello inferiore è di realizzare le decisioni formulate dal livello superiore con cui ha un contatto funzionale piena responsabilità del proprio operato e dovere di informare il livello superiore del modo di realizzazione delle decisioni prese 27

28 Ordinamento Funzionale Direzione Generale Direz. Dipartimenti Funzionali Unità Operative 28

29 I livelli organizzativi: Ordinamento Funzionale (Taylor ) Direzione Generale amministra l azienda come un sistema unitario, definisce decisioni strategiche, coordina le varie aree funzionali Direzione dei dipartimenti funzionali specializzate nella gestione delle singole aree funzionali, definizione di obiettivi particolari Unità Operative organi facenti capo ai singoli dipartimenti, traducono in pratica le decisioni assunte dai singoli responsabili di dipartimento (compiti esecutivi: stabilimenti, uffici di vario tipo ) 29

30 Ordinamento Funzionale Pro: Circolazione delle informazioni più efficiente Struttura meno rigida Contro: Conflitti di competenza Ritardi dovuti al frazionamento del controllo 30

31 L Ordinamento Divisionale Tipica di aziende che operano in più aree territoriali, con più stabilimenti di produzione e più linee di prodotto. Caratteri principali: Primo livello articolato per divisioni (linee di prodotto o aree geografiche differenti) Secondo livello in cui ogni divisione è organizzata per funzioni aziendali Del resto, ci sono funzioni aziendali comuni a più divisioni Ogni divisione ha una propria struttura operativa che: fa investimenti, realizza attività di ricerca, manutenzione, commercializza. 31

32 Ordinamento Divisionale Consiglio di Amministrazione Consiglio di Amministrazione Comitato per le politiche Direzione Generale Comitato per la Finanza Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C 32

33 L Ordinamento Divisionale I livelli organizzativi corrispondono ai seguenti organi: Direzione Generale amministrazione complessiva di tutto il business aziendale, prendendo le decisioni strategiche e distribuendo le risorse tra le divisioni Staff Centrali sono specializzati in una pluralità di funzioni: marketing, finanza, personale, ecc. e svolgono compiti di: assistenza alla direzione generale nella formulazione delle strategie e nel coordinamento controllo delle divisioni assistenza alle divisioni 33

34 L Ordinamento Divisionale Le Divisioni sono le unità caratteristiche di tale modello, i responsabili ricevono la delega di condurre ciascuna divisione come se fosse un azienda, dotata di completa autonomia per quanto concerne l approvvigionamento, la produzione, le vendite, ecc. Dipartimenti funzionali di divisione specializzati nelle varie funzioni in cui può articolarsi la gestione della divisione di cui fanno parte. Unità Operative sono stabilimenti, uffici, laboratori, presenti all interno dei dipartimenti funzionali. 34

35 Ordinamento Divisionale Pro: Favorisce il decentramento e la specializzazione Contro: Duplicazione di uffici che svolgono le stesse funzioni nelle differenti divisioni Ciscun responsabile può essere portato a privilegiare il proprio settore a danno della unitarietà dell azienda 35

36 Ordinamento Reticolare o ad Anelli Caratteristiche: Modello di ordinamento poco gerarchico, molto partecipativo e quindi basato su visioni condivise Caratterizzato da processi decisionali di tipo consensuale Orientato alla missione e caratterizzato da collegamenti orizzontali di collaborazione Gli anelli, caratterizzano i gruppi multidisciplinari di cui si compone la struttura I vari anelli fanno capo ad un anello di coordinamento eventualmente tramite degli anelli leader di grado intermedio. 36

37 Ordinamento Reticolare o ad Anelli 37

38 Ordinamento Reticolare o ad Anelli Caratteristiche: Tipicamente adatto per realizzare uno stile manageriale avanzato e gratificante Adatto per gestire quei processi manageriali che tagliano trasversalmente le diverse aree per vitalizzare le funzioni e liberare le creatività Adatto al settore della ricerca delle grandi imprese o a quello della pubblicità o a organizzazioni operanti nel settore dell informatica, della consulenza, ecc. 38

39 Ordinamento a Matrice In tale modello convivono il criterio divisionale e quello funzionale. È un modello che rende la struttura particolarmente elastica Adatto ad aziende di costruzioni che realizzano contemporaneamente grossi progetti, attività di respiro internazionale e di tecnologia avanzata Continua ripartizione del personale specializzato tra le fasi di esecuzione dei vari progetti Fra i responsabili dei singoli progetti ed i responsabili delle singoli funzioni si realizzano riunioni collegiali al fine di coordinare ed eliminare possibili conflitti di competenza e di utilizzare al meglio le risorse distribuite La distribuzione delle risorse varia nel tempo man mano che si raggiungono i diversi stadi di realizzazione dei progetti stessi 39

40 Ordinamento a Matrice Direzione Generale Ricerca e Sviluppo Progettazione Produzione Marketing Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3 40

41 Verso una nuova concezione di organizzazione Passaggio da forme organizzative verticalizzate e gerarchicamente formalizzate a forme organizzative altamente flessibili, decentrate e deverticalizzate Sistema decisionale: dal Top down (decisioni imposte dall alto) al misto Top down Bottom up (dall alto vengono fornite le linee guida che poi si perfezionano attraverso i contributi provenienti da chi si occupa degli aspetti operativi) 41

42 Definizione Obiettivi secondo una logica «Top down» Gli obiettivi sono definiti dal responsabile gerarchico superiore e attribuiti in maniera impositiva al responsabile gerarchico di livello inferiore senza nessuna contrattazione. Definizione Obiettivi secondo una logica «Bottom up» Gli obiettivi sono definiti dagli stessi soggetti che li devono conseguire. Non c è nessuna influenza da parte del superiore gerarchico. Definizione degli obiettivi secondo una logica mista «Top down» «Bottom up» Il superiore gerarchico definisce le linee guida (le linee strategiche da seguire). Il livello gerarchico inferiore definisce gli obiettivi sulla base della loro esperienza operativa. Gli obiettivi finali sono il risultato della contrattazione fra i due. 42

43 Vantaggi dell utilizzo della logica mista «Top down» «Bottom up» Gli obiettivi risultanti dalla contrattazione provengono contemporaneamente da: l esperienza di chi ha una visione complessiva dell unità operativa di riferimento e la conoscenza delle linee guida, a sua volta ricevute, dall unità organizzativa di livello superiore; la conoscenza operativa (punti di forza e di debolezza dell unità operativa) da parte di chi deve raggiungere gli obiettivi. La collaborazione di chi deve conseguire gli obiettivi facilita la condivisione e la diffusione delle strategie aziendali all interno dell azienda. 43

44 I Meccanismi Operativi Due classi: 1. Sistemi di Gestione degli Obiettivi e delle Informazioni: Sistema di Pianificazione strategica Sistema di Programmazione e Controllo Sistema Informativo 2. Sistemi di Gestione del personale: Sistema di ricerca, selezione, accoglimento del personale Sistemi di dimensionamento degli organici Sistemi di addestramento o formazione Sistema di carriera Sistema retributivo e connesso sistema di valutazione delle prestazioni 44

45 I Meccanismi Operativi Due classi: 1. Sistemi di Gestione degli Obiettivi e delle Informazioni: Sistema di Pianificazione strategica Sistema di Programmazione e Controllo Sistema Informativo 45

46 Sistemi di pianificazione strategica Piano industriale: contenente obiettivi strategici sia di tipo qualitativo, quantitativo che economico finanziario. Contiene maggiore dettaglio del Bilancio di previsione (documento obbligatorio di previsione valido per l esterno) in quanto contiene un maggiore dettaglio e oltre agli obiettivi tecnici ed economico finanziari contiene le strategie per la loro realizzazione. È un documento che viene utilizzato per l interno. È di competenza dei vertici aziendali: Amministratore Delegato, Direttore Generale, Direttore Amministrativo Contiene obiettivi di medio lungo periodo e si riferisce a tutta l azienda. 46

47 Sistemi di programmazione e controllo Strumenti e tecniche del Controllo di Gestione che hanno come finalità quella di indurre i responsabili aziendali al raggiungimento degli obiettivi di fondo dell organizzazione. Alla base degli strumenti del controllo di gestione c è il meccanismo di delega, ovvero il Decentramento del potere decisionale e della responsabilità a questo collegata. 47

48 Sistemi di programmazione e controllo Comprende: gli strumenti di pianificazione operativa (Sistema budgettario) mediante i quali vengono individuati gli obiettivi aziendali da attribuire ai singoli responsabili aziendali. Gli strumenti per il controllo dei risultati e la verifica degli scostamenti da quanto stabilito. Gli obiettivi sono riferiti all azienda nel suo complesso e alle singole funzioni aziendali e sono contrattati secondo una logica top down bottom up con i singoli responsabili 48

49 Sistemi informativi Sono l insieme degli strumenti che consentono la circolazione delle informazioni ai diversi livelli organizzativi. Tutti devono poter disporre delle informazioni necessarie. Non tutti hanno bisogno delle stesse informazioni. Tali sistemi devono garantire che le informazioni circolino nella modalità definita e che le grandezze determinanti siano definite con criteri omogenei. 49

50 I sistemi di gestione e controllo Devono garantire la presenza di un processo di pianificazione e controllo unitario conosciuto e condiviso da tutti i soggetti coinvolti che assicuri contemporaneamente: La coerenza della programmazione con la pianificazione strategica (la programmazione deve essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi strategici) La diffusione degli obiettivi strategici all interno dell organizzazione e la traduzione di questi in obiettivi operativi Il controllo attraverso l analisi dello scostamento tra preventivo e consuntivo degli obiettivi raggiunti L effettivo utilizzo da parte dei soggetti interessati delle informazioni derivanti dal sistema. 50

51 I sistemi di gestione e controllo La pianificazione e il controllo non devono essere visti esclusivamente come strumenti per la determinazione della retribuzione nella parte variabile, ma come vera guida per la gestione. La pianificazione e il controllo non devono essere visti come strumenti per il controllo ispettivo delle attività ma come strumenti per la guida della gestione. Il controllo deve fornire informazioni utili per mettere in atto azioni correttive. A tale scopo deve essere tempestivo, deve, cioè, prevedere controlli intermedi. Il controllo deve inoltre fornire informazioni per orientare la pianificazione futura (strategica e operativa). 51

52 Programmazione e controllo di gestione Obiettivi aziendali a breve e lungo termine Sviluppo strategia a lungo termine e piani a breve termine Pianificazione (ex-ante) Feedback Redazione del budget aziendale Misurazione ed analisi delle performance Riformulazione degli obiettivi, della strategia e dei piani Controllo (ex-post) 52

53 Comportamenti distorsivi Dal momento che i risultati evidenziati dal processo di pianificazione e controllo costituiscono la base per la valutazione dei risultati conseguiti dai singoli individui e di conseguenza per la determinazione della parte di retribuzione variabile possono far sorgere comportamenti distorsivi da parte dei soggetti interessati: Strategie orientate solo al breve termine (a vantaggio del singolo ma non dell intera organizzazione) Manipolazione dei risultati Eccessiva competitività, non collaborazione con altri soggetti 53

54 Al fine di evitare Comportamenti distorsivi Gli obiettivi devono essere: chiari, misurabili, condivisi dai soggetti interessati. Gli obiettivi vengono decisi ai diversi livelli organizzativi secondo la logica TOP DOWN - BOTTOM UP. Le linee guida di un determinato livello organizzativo si traducono in obiettivi per quello sottostante. Devono esserci validi strumenti di controllo (tempestivi e affidabili) 54

55 I Meccanismi Operativi 2. Sistemi di Gestione del personale: Sistema di ricerca, selezione, accoglimento del personale Sistemi di dimensionamento degli organici Sistemi di addestramento o formazione Sistema di carriera Sistema retributivo e connesso sistema di valutazione delle prestazioni 55

56 La Gestione del personale assume un ruolo determinante nell efficacia dei sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. Errori in tal senso possono pregiudicare l efficacia dell intero sistema. Il personale deve essere correttamente selezionato, formato e informato. Deve essere diffusa la condivisione dello strumento e la finalità dello stesso, in modo che esso possa diventare un vero e proprio strumento di gestione. Il personale deve vedere nel superiore un soggetto titolare di autorità, autorevolezza e stima. Il superiore deve essere in grado di evitare ed eventualmente gestire gli eventuali conflitti che possono sorgere tra i membri del team di lavoro. 56

57 Ci deve inoltre essere un chiaro collegamento tra: Obiettivi Azioni Posizione organizzativa Responsabile Sistema di valutazione In sintesi Deve esserci coerenza fra: Pianificazione strategica: obiettivi strategici (riferiti all intera azienda definiti dai vertici); Controllo di gestione (Programmazione e controllo): obiettivi operativi (assegnati ai singoli responsabili. 57

58 Deve esserci coerenza fra: Obiettivi assegnati alle singole funzioni aziendali Capacità operativa delle singole funzioni aziendali (risorse finanziarie e umane) Funzioni e Responsabilità assegnate al responsabile delle singole funzioni aziendali Deve esserci coerenza fra: Criteri di valutazione dei risultati Sistemi di retribuzione variabile Mentre le singole unità operative devono essere valutate nel loro complesso sia considerando gli aspetti dalle stesse controllabili che quelle che sfuggono dal loro controllo; il singolo soggetto deve essere valutato ai fini delle retribuzione variabili soltanto 58 relativamente a quello che può effettivamente controllare.

59 In sintesi L Assetto Organizzativo può considerarsi come: Le risultante di un processo, azioni ed interventi, orientato ad individuare un equilibrio tra le variabili organizzative, al fine di definire un valido ed adeguato funzionamento dell azienda. 59

60 I Processi

61 Definizione di processo Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di output richiesti da clienti a partire da input definiti L output deve essere un prodotto\servizio finito, di valore ben identificabile dal cliente (le funzioni forniscono output parziali) Non tutte le attività son riconducibili alla nozione di processo: i processi devono avere un ruolo significativo per il successo dell impresa Esempi di questi processi sono: lo sviluppo del prodotto, la concessione di finanziamenti, l evasione dell ordine 61

62 L approccio per processi TRADIZIONALMENTE LE GESTIONI E I MIGLIORAMENTI SONO STATI IMPOSTATI PER FUNZIONI 62

63 FORNITORI L approccio per processi MA... L ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI CLIENTI sono i processi a creare valore sono i processi a incidere sulla soddisfazione del cliente 63

64 IL MAGGIOR POTENZIALE DI MIGLIORAMENTO E NASCOSTO NEI CONFINI TRA I REGNI FUNZIONALI L'EFFETTO "REGNO" RIDUCE LE PRESTAZIONI : LE FUNZIONI SONO "OVER-MANAGED" NESSUNO SI PREOCCUPA DEGLI SPAZI INTERFUNZIONALI I PROCESSI SONO GESTITI DA PROCEDURE SPESSO STATICHE E DISATTESE 64

65 Il processo è orizzontale (interfunzionale) Home Fornitori esterni Clienti esterni Flusso dei processi Il business si fa attuando processi non presidiando funzioni 65

66 I sei elementi di un processo aziendale Fonte: Bartezzaghi et al., cit Fonte: Bartezzaghi et al., cit 66

67 Una nuova forma organizzativa: l organizzazione per processi Si costituiscono unità organizzative per processi a competenza multipla aggregando le persone in base all interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazione funzionale Il process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo) In caso di processi complessi invece del process owner si ricorre al gruppo di processo che diventa l u.o. di base (non è più un gruppo di rappresentanti di funzioni) Le unità specialistiche di tipo funzionale si riducono e intervengono solo nei casi più complessi Con i processi orizzontali si riducono le divisioni verticali appiattendo l organizzazione e riducendo la complessità organizzativa 67

68 Un esempio di organizzazione process-driven 68

69 La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press,

70 Processi primari e di supporto 70

71 I processi in un impresa manifatturiera Fonte: Costa e Nacamulli, cit 71

72 Il Lean Management 72

73 Storia del lean management USA 1901: il montaggio artigianale 73

74 Storia del lean management TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Rischio di (TPS) bancarotta Da una ricerca del MIT nasce il libro La Macchina che ha cambiato il mondo Viene coniato il termine Lean Production per descrivere in occidente il TPS 1902 Sakichi Toyoda inventa un telaio (loom) che si ferma automaticamente quando quando il filo si rompe Guerra Il figlio di mondiale Taiichi Ohno sviluppa le idée Sakichi, Kiichiro Toyoda, sfruttando I proventi derivanti dal di Sakichi & Kiichiro sviluppando il Toyota Production System (TPS) brevetto del telaio automatico fonda la Toyota Motor Company TPS viene esportato ai fornitori Giapponesi di Toyota TPS funziona anche fuori del Giappone (es. NUMMI)

75 Storia del lean management Classifica GM GM GM GM Toyota 2 Ford Ford Ford Toyota GM 3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Ford 4 Studebaker VW VW Nash Fiat Daimler Chrysler 6 Kaiser-Frazer Toyota PSAPeugeot Citroen 7 Morris Nissan Hyundai 8 Hudson Renault Honda 9 Austin BL Nissan 10 Renault Peugeot Renault... Toyota La tartaruga avanza lentamente ma ostinatamente... Essa e` molto piu` apprezzabile della velocissima lepre che corre a perdifiato e che spesso e` costretta a fermarsi per riposare. Taichi Ohno, Lo spirito Toyota 75

76 Storia del lean management DAL TPS AL LEAN THINKING 76

77 Lean thinking un modo per fare più e più con meno meno tempo meno sforzo umano meno materiale meno spazio mentre ci si avvicina sempre più ai clienti fornendo loro esattamente quello che vogliono (D.T. Jones J. Womak - Lean Thinking) 77

78 Lean thinking NON è un programma di riduzione dei costi o di persone, ma: strategia che si basa sulla individuazione ed eliminazione dello spreco focus sulla creazione di valore per l utente ricerca di un equilibrio tra la qualità ed il costo. Scopo dell approccio Lean non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far fluire il lavoro più velocemente 78

79 I principi del lean thinking 1. Definire il valore ( VALUE ) 2. Identificare il flusso del valore ( VALUE STREAM ) 3. Fare scorrere il Flusso ( FLOW ) 4. Fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente ( PULL ) 5. Ricercare la perfezione ( PERFECTION ) 79

80 1. DEFINIRE IL VALORE Deve essere chiaro a tutti cosa significa valore per il cliente (caratteristiche del prodotto, performance, tempistiche,...) La creazione di valore per il cliente è centrale ed è la base per l esistenza dell azienda Se non c è un cliente finale non serve produrre un bene Ogni passo produttivo è fatto per servire chi sta a valle 80

81 1. DEFINIRE IL VALORE Perchè questo è necessario (rispetto ai clienti)? Quali step non verrebbero notati dai clienti se non fossero portati a termine? Più faccio di questa attività, più il cliente è contento e mi paga per questo? Spreco = MUDA 81

82 1. DEFINIRE IL VALORE I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO Eccessiva complessità del processo decisionale Procedure operative carenti, mancanti o imprecise Trasporto da un posto ad un altro, da un reparto ad un altro Scorta dei materiali e dei pezzi (semilavorati) fra una fase e la successiva (Work In Progress) Pezzo non-conforme alle specifiche Trasferimento di un pezzo/materiale da un area (work station, reparto, linea) ad un altra area. Spostamenti eseguiti dall'operatore Analisi ridondanti o anticipate Informazioni non necessarie Mancato sfruttamento del potenziale umano Personale non coinvolto Ritardo di arrivo dei materiali, code improvvise, ritardi dovuti a guasti degli impianti, mancanza operatore, attese per attrezzaggio macchina, 82

83 2. IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE ATTIVITA A VALORE: Attività per le quali il cliente è disposto a pagare (VA) ATTIVITA A SPRECO: Attività che non conferiscono valore aggiunto e che possono essere eliminate (NVA) Attività necessarie ma che non conferiscono valore aggiunto (ENVA) 83 83

84 2. IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE Attività e valore aggiunto in un ciclo di lavoro Spreco 35% Semi spreco 15% Valore aggiunto 50% 84

85 3. FAR SCORRERE IL FLUSSO Lead Time Attivita` Value Added Attivita` non a valore aggiunto (Sprechi) Immediatamente cancellabile Necessaria nel modo corrente di operare Necessaria nel modo corrente di operare La riduzione degli sprechi consente di fare scorrere il flusso del valore in modo piu` agile (FLOW) migliorando il rapporto tra Lead Time e Tempo a Valore 85

86 3. FAR SCORRERE IL FLUSSO Fonte: Womack, Jones Lean Solutions Takt Time Rappresenta il ritmo di consumo del cliente. E un riferimento per determinare il ritmo di produzione. 86

87 Linea 1 Linea 2 4. FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA TIRATO DAL CLIENTE Organizzare il flusso in modo che sia tirato dalle esigenze esplicite ed implicite del cliente. Pull: produzione tirata dalla domanda Ufficio Subordinare la produzione all effettivo manifestarsi della domanda Produrre solo quello che serve e quando serve, in opposizione alla logica PUSH tradizionale, secondo la quale è l azienda a spingere il prodotto verso il mercato Cliente 87

88 5. RICERCA DELLA PERFEZIONE Puntare direttamente alla perfezione attraverso l instaurazione ed il mantenimento di un processo di miglioramento continuo (Kaizen). Migliorare continuamente il modo di fare le cose KAI = Cambiamento + ZEN = Bene (verso il meglio) 88

89 5. RICERCA DELLA PERFEZIONE KAIZEN un approccio che si basa 1. sul miglioramento a piccoli passi 2. sulle conoscenze dei livelli operativi 3. sulle esperienze e pratiche delle persone 4. sul coinvolgimento nel cambiamento delll organizzazione 89

90 5. RICERCA DELLA PERFEZIONE Ricerca della perfezione «Ciclo PDCA» Le operazioni standard stabiliscono una linea di riferimento per il miglioramento continuo in termini di tempo, qualità, costi, etc. 90

91 Alcune tecniche operative di supporto VALUE STREAM MAPPING VISUAL MANAGEMENT TABELLONE AVANZAMENTO FLOW CHART 5S FORMAZIONE CONTINUA «IMPARARE FACENDO» GIORNATE KAIZEN SPAGHETTI CHART 91

92 VALUE STREAM MAPPING Tecnica più efficace per identificare e mappare il flusso del valore Rappresentazione grafica dei processi Analisi logica e quantitativa basata solo su dati osservati Flusso fisico e flusso informativo 92

93 FLOW CHART 93

94 ORGANIZZAZIONE DEL POSTO DI LAVORO 5S Il focus della filosofia 5 S è ogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa il miglioramento del posto di lavoro migliore organizzazione maggiore qualità aumento della sicurezza Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separare Ordinare Pulire Standardizzare Rispettare Sort Stabilize Shine Standardize Sustain La radice comune di queste 5 parole è "Mettere Ordine" 94

95 SPAGHETTI CHART Il diagramma a spaghetti consiste in una rappresentazione grafica degli spostamenti e percorsi compiuti da un prodotto lungo il flusso produttivo o da persone sul posto di lavoro Lo strumento mostra visivamente la linearità o la dispersione dei flussi Prima Dopo Riduzione del 70% dei movimenti 95

96 VISUAL MANAGEMENT E un sistema che permette di veicolare le informazioni e standardizzare le attività utilizzando una gestione fondamentalmente visiva. Esporre, in zona ben visibile, tabelle e grafici delle performance Esposizione vicino alle macchine dei tempi ciclo standard Vicino a ciascuna macchina, istruzioni chiare e concise per gli operatori addetti Utilizzo di un sistema di luci o tabelloni luminosi riassuntivi dello stato di marcia delle varie macchine. 96

97 NON SOLO STRUMENTI E TECNICHE: LA CENTRALITÀ DELLE PERSONE Ridurre gli sprechi e migliorare i flussi lavorando con le persone Lavorare in maniera più intelligente invece di lavorare di più Eliminare le attività non a valore aggiunto per il cliente Intelligenza Focus Soluzioni semplici ideate dai team locali Creare flussi di processo e ridurre la variabilità Local LEAN Processo Realizzare la cultura del Miglioramento Continuo Sostenibilità Teamwork Lavorare con le persone on the floor 97

98 Il lean management I clienti vogliono sempre di più! Ci confrontiamo con un mercato globale Evoluzione dello scenario di finanza pubblica: necessità di gestire le risorse con rigore ed efficacia per la stabilizzazione finanziaria Ci fa cambiare il modo di vedere le cose! 98