Team building in una start up

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1 Imprendiittorii dell tterzo miillllenniio,, compettenze,, sffiide,, opporttuniittà! (l iniziativa si svolge nell ambito di Start Cup Piemonte Valle d Aosta) U.P. Progetti Imprenditoriali Innovativi Responsabile: Rita Sorisio Coordinatore Loredana Fayer XIV ciclo formativo 18 incontri: (ottobre 2014/giugno 2015) Obiettivo: proporre e diffondere tra i giovani la cultura d impresa Mercoledì 28 Gennaio 2015 ore 9,30 13,00 Sala Rossa Palazzo del Rettorato Via Po, 17 Torino Team building in una start up Piero Giammarco (Formatore aziendale Coordinatore sezione intangibili InCreaSe) Giorgio Maria Bressa (Professore di Psichiatria della Adolescenza, Università di Torino) Testimonianza imprenditoriale di: Roberto Aimasso (Puff Cigarettes s.r.l.) Mezzi pubblici: 13, 15, 18, 55, 56, da Grugliasco: 64 (Porta Nuova) La partecipazione è gratuita e valida per il riconoscimento dei crediti formativi Segreteria: Carmen Giordano Tel incubatore@unito.it Sito web: universita-e-lavoro/opportunita-edesperienze-di-lavoro/studenti-e-laureati/mettersi-proprio Ai partecipanti ad almeno 2/3 dei seminari sarà rilasciato un attestato, previo superamento dell esercitazione finale

2 I relatori Guido Maria Bressa (Professore di Psichiatria della Adolescenza, Università di Torino) e Roberto Aimasso (Puff Cigarettes srl ) non hanno predisposto dispense

3 TEAM BUILDING E START-UP Piero Giammarco 28/01/2015 Università di Torino

4 InCreaSe - Innovation Creativity Setting Il gruppo di ricerc-azione InCreaSe è costituito da professori universitari, ricercatori di Isfol e dell Istat, imprenditori, liberi professionisti, manager del pubblico, del privato e del terzo settore di diverse regioni d Italia, ha scopi prettamente culturali e l attività scientifica si articola in quattro sezioni di studio/ricerca: Intangible asset in azienda e territorio; Dinamiche sociali; SoIL Sostenibilità, Innovazione, Legami; Salute e società. L ipotesi che muove l azione di InCreaSe è la convinzione che creatività e innovazione siano profondamente radicate nei contesti locali, portatori di una specifica identità storica e culturale, nella quale le componenti vitali interagiscono fra loro in modo diretto e trovano stimoli nelle varie forme di interazione globale. InCreaSe mira a cogliere tali realtà e, a seconda delle specificità delle singole sezioni, le elabora con criteri scientifici propri per renderle elementi stimolanti di nuova creatività e innovazione e si propone di realizzare studi e indagini con metodologie specifiche a seconda dell ambito di ricerca delle singole sezioni. 2

5 Contenuti ELEMENTI DI SFONDO Gli intangible asset LA NASCITA Il Primo Team Il Gruppo di lavoro Fattori di Contesto Ruoli e Funzioni Composizione del Gruppo Elementi IDEALI da acquisire I PRIMI PASSI Leadership Comunicazione Clima Sviluppo L ADOLESCENZA Motivi di malfunzionamento Il Conflitto Conflitto e Costi Criticità La gestione del Conflitto L ETA ADULTA Rapporti di Correlazione Teoria della Complessità Feedback Intangibili e Pensiero Complesso CONCLUSIONI ALLEGATI Scendere nel dettaglio

6 Gli Intangible Asset 1/2 I beni tangibili e i beni intangibili creano, insieme, il valore dell azienda: Valore d Azienda Valore Contabile Capitale Intellettuale Asset Fisici Asset Ec. Finanziari Asset Umano Asset Organizzativo Asset Relazione Capitale Strutturale 4

7 Gli Intangible Asset 2/2 Gli Asset (o Beni) Intangibili sono: Fonti di valore senza consistenza fisica Elementi che interagiscono con i beni materiali, immateriali e finanziari per creare valore Beni il cui valore dipende dal contesto d'uso 5

8 La Nascita Il Primo Team Il Gruppo di lavoro Fattori di Contesto Ruoli e Funzioni Composizione del Gruppo Elementi IDEALI da acquisire La parola d'ordine: ENTUSIASMO Il maggior rischio: BURN-OUT (ma lo rincontreremo)

9 Il Primo Team Una Start-Up spesso nasce dalle idee e dall entusiasmo di due o più persone. Si può quindi dire che il primo team di una Start-Up coincida, frequentemente, con coloro che hanno dato vita alla start-up stessa. In una simile accezione simili Start-Up sembrerebbero aver scritto nel proprio DNA il concetto di team. E davvero così? 7

10 Il Gruppo di Lavoro Un gruppo di lavoro è costituito da un insieme di persone che interagiscono fra di loro con una certa regolarità, nella consapevolezza di essere interdipendenti uno dall altro e di condividere gli stessi obiettivi e gli stessi compiti. Ognuno svolge un ruolo specifico e riconosciuto, sotto la guida di un leader, basandosi sulla circolarità della comunicazione, preservando il benessere dei singoli (clima) e mirando parallelamente allo sviluppo dei singoli componenti del gruppo stesso. Non è un gruppo che si è scelto volontariamente ma è un gruppo i cui componenti sono stati messi insieme in maniera forzata. 8

11 Fattori di contesto Dove il team è un fattore cruciale: Nei settori dei servizi e della "conoscenza" in generale, per via della specificità del lavoro, del basso livello di routine, dell'elevato tasso di innovazione richiesto e dell'elevato dinamismo competitivo Nei settori di mercato in crescita Nei settori in cui l'innovazione richiesta è elevata Nei settori ad alta complessità 9

12 Ruoli e Funzioni Le funzioni sono le attività che vengono svolte nel gruppo mentre i ruoli sono le reciproche aspettative di comportamento che i membri del team sviluppano e si comunicano. Quanto meglio sono definiti gli obiettivi, tanto più accuratamente si può procedere alla divisione dei compiti e ruoli e le responsabilità possono essere specificate con maggior dettaglio. L'efficacia di un gruppo dipende sia da una corretta progettazione organizzativa (funzioni e ruoli) sia da un adeguato sviluppo di funzioni e ruoli sociali. Quando si parla di gruppo è fondamentale tener presente che il gruppo vive su due livelli che sono di pari importanza, il livello dell'obiettivo e il livello della relazione, si parla infatti di orientamento all'obiettivo e orientamento alla relazione. 10

13 Composizione del gruppo Diadi: nessuna mediazione e rischio di ostilità - tentativo di evitare il disaccordo Triadi: giochi di potere e coalizioni - continue situazioni di squilibrio Da quattro a dieci: possibilità di molte interazioni - processi cognitivi di gruppo e di dinamiche affettive specifiche (coesione e leadership). Oltre i dieci: problemi di interazione - fenomeni di frammentazione - prevalenza di singole individualità. Inoltre: diminuiscono le opportunità di partecipare diminuisce la coesione di gruppo diminuisce la soddisfazione aumenta il grado di formalizzazione 11

14 Elementi IDEALI da acquisire Ogni componente del team dovrà: Imparare a capire le persone con cui lavora Conoscere se stesso e conoscere gli effetti che il suo comportamento ha sugli altri membri del gruppo Imparare a lavorare in un gruppo che produce risultati senza creare conflitti e lotte interne Imparare a convogliare le proprie energie per vincere la vera battaglia Comprendere l importanza della disponibilità a cooperare Acquisire un approccio rivolto alla condivisione 12

15 I Primi Passi Leadership Comunicazione Clima Sviluppo La parola d'ordine: REGOLE-PRINCIPI Il maggior rischio: PAURE (di non essere all'altezza, di non avere gli strumenti)

16 Leadership E un professionista di relazioni Il "buon leader" in generale non esiste. Il Leader è "l elemento di snodo" tra le variabili di tipo strutturale, quali obiettivo, metodo e ruoli, e variabili di tipo processuale, quali clima, comunicazione e sviluppo. Funzione di leadership quanto più possibile circolare e diffusa a seconda degli obiettivi e dei compiti del gruppo nelle diverse occasioni: esiste un leader istituzionale, scelto dall organizzazione, che ha la responsabilità e l'autorità del ruolo formale, ma che proprio grazie ad essi, può scegliere i leader situazionali di volta in volta più idonei al perseguimento degli obiettivi del gruppo stesso. 14

17 Comunicazione Permette lo scambio di informazioni finalizzato al raggiungimento dei risultati. Coadiuva il livello relazionale Aiuta nella creazione di un linguaggio e un codice di gruppo Deve soddisfare tre condizioni: Interazione che condiziona la struttura relazionale del gruppo Informazione che interviene su materie inerenti al lavoro Trasformazione collegata alle situazioni che generano il cambiamento 15

18 Clima Il clima consiste nell'insieme degli elementi, delle opinioni, delle percezioni dei singoli membri rispetto alla qualità dell'ambiente del gruppo e della sua atmosfera. Una buona percezione del clima è presente quando: è presente un buon sostegno e calore nel gruppo i ruoli dei singoli sono riconosciuti e valorizzati la leadership partecipativa gli obbiettivi sono ben tarati sulle capacità la comunicazione è aperta, chiara e fornisce feedback accettabili sui comportamenti delle persone e sui risultati conseguiti dal gruppo 16

19 Sviluppo Un gruppo di lavoro deve fornire un risultato maggiore alla somma delle singole performance dei propri componenti ma, al contempo deve permettere ai propri componenti di crescere a livello di competenze individuali L obbiettivo del gruppo è dunque duplice: da una parte allo sviluppo del singolo all'interno del gruppo dall'altra alla creazione all'interno del gruppo di un sapere condiviso e diffuso 17

20 L Adolescenza Motivi di malfunzionamento Il Conflitto Conflitto e Costi Criticità La gestione del Conflitto La parola d'ordine: CAMBIAMENTO (mettere in discussione tutto, anche e soprattutto le regole di prima) Il maggior rischio: CRISI D'IDENTITA'

21 Motivi di malfunzionamento Scarsa attenzione ai risultati, concentrazione sull IO Fretta Mancanza di Fiducia Mancanza di Senso di Appartenenza Scarsa capacita di ascolto MOTIVI CHE NON FANNO FUNZIONARE I GRUPPI DI LAVORO Difficoltà ad accettare errori e momentanei fallimenti Paura dei conflitti esterni e intenri Tendenza ad evitare le responsabilità Mancato coinvolgimento delle persone Critiche e giudizi distruttivi o aggressivi 19

22 Il Conflitto I conflitti sono inevitabili ma è necessario contenerli quanto più possibile. Ma, se ben gestiti, possono rappresentare, all interno del team e per ogni suo componente un importante momento di crescita. Logica win-lose o giochi a somma zero Logica win-win o giochi a somma diversa da zero Imparare ad ascoltare 20

23 Conflitto e Costi I contrasti, negli ambienti professionali, possono comportare: moltissimo tempo sprecato per la loro risoluzione con conseguente perdita di produttività alto turnover dei lavoratori aumento del livello di assenteismo lavoratori demotivati e improduttivi atti di sabotaggio peggioramento del clima contagio 21

24 Criticità Un team (ma non solo) può portare a situazioni critiche: Stress da lavoro correlato Esito patologico di un processo stressogeno che colpisce i lavoratori qualora questi non rispondano in maniera adeguata ai carichi eccessivi di stress che il loro lavoro li porta ad assumere Burnout Permanenza nello stato di agitazione in maniera quasi perenne, o perché ci troviamo ad affrontare una ripetuta serie di eventi stressanti, o perché generiamo delle fantasie mentali che ci convincono di questo. La condizione di burnout è più grave in quanto cronica. 22

25 La gestione del Conflitto Imparare a gestire un conflitto in maniera costruttiva può portare ad una crescita che travalica i confini del team (Halo Effect) per contaminare l intera organizzazione. Una gestione positiva del conflitto può innescare spinte al cambiamento evidenziando approcci organizzativi o metodologici non più efficaci. I conflitti non devono quindi essere considerati necessariamente negativi ma, connaturati all interazione tra gli uomini, devono essere gestiti e mai evitati o sottovalutati. 23

26 L Età Adulta Rapporti di Correlazione Teoria della Complessità Feedback Intangibili e Pensiero Complesso La parola d'ordine: CONSAPEVOLEZZA Il maggior rischio: RIGIDITA'

27 Rapporti di correlazione Il modificarsi di ognuno dei tre Intangible asset può comportare variazioni (anche molto significative) degli altri due asset. I tre asset sono perciò continuamente sottoposti a cambiamenti che in modo più o meno rilevante impattano sugli altri. 25

28 Teoria della Complessità 1/3 La teoria della complessità è lo studio multidisciplinare dei sistemi complessi adattivi e dei fenomeni emergenti ad essi associati. I sistemi complessi sono sistemi aperti costituiti da: tante componenti più o meno complesse che interagiscono tra loro attraverso una moltitudine di interazioni locali non lineari 26

29 Teoria della Complessità 2/3 Il senso ultimo dell'"atteggiamento complesso", ammonisce circa l'insufficienza del solo approccio analitico (pensiero complicato) e integra ad esso un approccio sistemico: un sistema complesso non può essere compreso mediante il solo esame delle sue componenti. 27

30 Teoria della Complessità 3/3 Le "cause ultime" di un problema complesso non sono banalmente quelle delle sue parti essenziali. Un problema complesso non può essere risolto mediante semplice scomposizione ma richiede l'iterazione tra questa e una visione d'insieme. 28

31 Feedback La teoria della complessità identifica le azioni e le retroazioni tra gli elementi, intendendo che ogni interazione tra due elementi prevede un effetto dell uno sull altro e, conseguentemente, un effetto del secondo sul primo. azione (+) ENTITA 1 ENTITA 2 retroazione (-) azione (+) ENTITA 1 ENTITA 2 retroazione (+) 29

32 Intangibili e Pensiero Complesso Gli asset intangibili sono, per loro natura, sistemi complessi in quanto: hanno un numero elevato di parti interagenti, tra loro, in modo non lineare; sono composti da elementi complessi; sono sistemi aperti. 30

33 Conclusioni Come si è visto gli asset intangibili possono avere effetti costruttivi, distruttivi o neutri sul capitale ma il movimento di un asset ha, spesso, riflessi sugli altri con effetti a volte esponenziali, non serve dunque scomporre e agire su singoli elementi ma occorre un approccio sistemico che abbia presente le dinamiche tra gli asset. 31

34 Domande? 32

35 That s all Folks! "Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso lavorare insieme un successo." (Henry Ford) 33

36 Sezione Intangibili 34

37 Allegati Scendere nel dettaglio Un Esempio

38 Scendere nel dettaglio 1/6 Per capire come un Asset può condizionare gli altri occorre scendere nel dettaglio degli elementi che li costituiscono e, attraverso simulazioni, vedere come particolari azioni, partendo da un elemento, possono condizionare l intero apparato degli intangibles, rivelandone, al contempo, la natura complessa. 36

39 Scendere nel dettaglio 2/6 Si cerca, inizialmente, di comprendere cosa caratterizzi l organizzazione che si vuole analizzare, cercando di ricondurre la struttura intangibile ad elementi generali. Capitale Umano Esperienza Istruzione Buone Pratiche Attrazione Talenti Abilità Turnover Senso di Appartenenza Conoscenze Motivazione Conflitto Creatività Diversità culturali Anzianità media Capitale Relazionale Capitale Organizzativo Immagine interna Reputazione Reclami Soddisfazione dei clienti interni\esterni Fidelizzazione dei clienti interni\esterni Conoscenza del Marchio Quote di mercato Canali distributivi Partnership Accordi di licenza e di franchising Rapporti con i fornitori Know - How Progettualità Stile di Governo Cultura aziendale Valori aziendali Organizzazione non scritta Processi manageriali Sistemi informativi Relazioni finanziarie Formazione (erogata) Strumenti di vendita Clima Nuovi prodotti o servizi 37

40 Scendere nel dettaglio 3/6 Occorre poi cercare, tra la moltitudine di elementi emersi quali siano effettivamente rilevabili Capitale Umano Esperienza Istruzione Buone Pratiche Attrazione Talenti Abilità Conoscenze Diversità culturali Anzianità media/turnover Assenteismo Mentoring/Coaching Capitale Organizzativo Capitale Relazionale Know How (gestione) Capacità di gestire progetti Capacità di vendita Clima (Collaborativo(Competitivo) Immagine interna Quote di mercato Sistemi informativi Nuovi prodotti o servizi Reputazione Canali distributivi Relazioni finanziarie Processi Interni (Snelli/Burocratici) Reclami Comunicazione interna Formazione (erogata) Ecosostenibilità - Eticità Soddisfazione dei clienti esterni Fidelizzazione dei clienti esterni Comunicazione esterna Rapporti con i fornitori Sistema premiante Conoscenza del Marchio 38

41 Scendere nel dettaglio 4/6 Quindi si pone prima l attenzione sulle dinamiche interne all asset Senso di appartenenza Anzianità media Conflitto Motivazione Turnover 39

42 CAPITALE UMANO Scendere nel dettaglio 5/6 Valori aziendali Cultura aziendale Processi manageriali Senso di Appartenenza Stile di governo Fidelizzazione iclienti nterni Motivazione Immagine interna Organizzazione non scritta Clima Turnover Anzianità media Soddisfazione clienti interni Conflitto CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE RELAZIONALE e successivamente ci si concentra l attenzione sulle dinamiche tra gli asset. 40

43 Scendere nel dettaglio 6/6 Infine occorre tenere a mente che gli intangibili sono un insieme di elementi che compongono un sistema aperto e in contatto con l esterno. Contatto caratterizzato da continui condizionamenti reciproci. Perturbazione Esterna Capitale Organizzativo Perturbazione Esterna Capitale Relazionale Perturbazione Esterna Capitale Umano 41

44 Un Esempio Permessi Lavoro Studio Fringe Benefits/Salute Attrazione di Talenti Gestione del Tempo Guidano i Rilevabili Istruzione Sistema Informativo Borse di studio Formazione Conoscenza Contest idee Innovative Delega (Chiara/Ambigua) Assenteismo Motivazione Esperienza Know How Processi interni (Snelli/Burocratici) Stile di Leadership (Definito/Ambiguo) Abilità Capacità di Gestire progetti Organizzazione non scritta (USI) Mentoring Sistema premiante (Merito/Non definito) Senso di appartenenza Anzianità media/turnover Rapporti con i fornitori Comunicazione Interna Reclami Soddisfazione degli stakeholder Comunicazione Esterna Creatività Ecosostenibilità - Eticità Conoscenza del Marchio Quote di Mercato Nuovi prodotti o servizi Canali Distributivi Reputazione Strumenti/Capacità di vendita Efficacia sul Mercato Relazioni Finanziarie Condivisione Rilevabile Cardine Clima Collaborativo/Competitivo Cultura Desumibili 42