Il processo di raccolta ordini degli operatori finanziari Gestione delle informazioni ed efficientamento dei processi

Transcript

1 Il processo di raccolta ordini degli operatori finanziari Gestione delle informazioni ed efficientamento dei processi a cura di Chiara Lupi Testimonianze raccolte da Giorgio Sparacino Ottimizzare i flussi di informazioni riduce inefficienze e ottimizza i costi. In qualsiasi catena del valore. Bene. Partendo da questo presupposto, ci siamo riuniti lo scorso 23 maggio per capire come è possibile diminuire le criticità all interno di un processo specifico: quello della raccolta ordini degli operatori finanziari. Grazie al supporto di un autorevole partner tecnologico e di una docente di sistemi informativi abbiamo cercato di fare chiarezza. Partendo dalle criticità che i nostri ospiti ci hanno esposto, che vanno dal momento in cui l ordine viene raccolto, alla consulenza agli investimenti e gestione patrimoniale fino alla sicurezza e compliance. In questo scenario, il passaggio al digitale obbliga a ripensare i processi e ristrutturare la gestione delle informazioni. Per migliorare la trasparenza e rendere più efficienti i servizi. È necessario quindi considerare nuove modalità con le quali si guidano le organizzazioni in un ottica di evoluzione organizzativa, con l obiettivo di migliorare la relazione con i clienti. Perché nel 26 - Sistemi&Impresa N.6 -giugno 2008

2 contesto che abbiamo voluto affrontare con i nostri ospiti (ma la valutazione vale ormai per tutti i settori di mercato, indistintamente) è fondamentale creare un circolo virtuoso tra processo organizzativo, cliente e informazioni: le organizzazioni devono essere il più possibile agili e permettere di erogare servizi in un ottica clientecentrica. Ecco che l eccellenza operativa migliora la relazione e, di conseguenza, genera nuove opportunità di business. Abbiamo affrontato il tema con Massimiliano Grassi, Marketing Manager Content Management & Archiving EMC Italia, Michele Vaccaro, Presale Manager Content Management & Archiving EMC Italia, Roberta Raimondi, Docente Sistemi Informativi Sda Bocconi, Sandro Greco, dirigente centrale Banca Sella, Maurizio Lanzi, Head Business Operations Banca Fortis e Sergio Vidali, Responsabile Polo Tecnologico area Nord Poste Italiane. Il nostro dibattito si è rivelato una proficua occasione di confronto. E poiché, come si usa dire, dal confronto nascono le idee, vi riportiamo in questo articolo gli spunti emersi. Che possono aiutare, se fosse necessario, per innovare i modelli di business. Buona lettura.

3 Le potenzialità dell informazione nel settore finanziario Da tanti anni Roberta Raimondi si occupa di temi legati alla gestione delle informazioni in azienda e all ottimizzazione dei flussi di comunicazione elettronica. Oggi stiamo assistendo a un aumento esponenziale delle informazioni circolanti, sia in formato elettronico sia ancora su supporto cartaceo, che vanno acquisite, strutturate e finalizzate rispetto agli obiettivi operativi e decisionali di chi agisce all interno delle imprese e alle esigenze di conoscenza degli stakeholder. Il mondo finanziario non si sottrae a queste regole. Da tempo sostengo ci spiega la professoressa Raimondi che i canali di comunicazione, interazione e offerta di servizi agli interlocutori esterni debbano essere integrati tra loro e con i sistemi informativi aziendali: uno dei compiti principali del sistema informativo è infatti sempre stato quello di produrre un sistema delle informazioni e l automazione è solo uno degli effetti dell adozione intensa delle tecnologie Ict in questo ambito. Mi sono posta una serie di domande relative specificatamente al settore finanziario, ma dobbiamo convenire che i temi della dematerializzazione, dell interoperabilità dei processi e delle informazioni sono molto ampi e pervasivi, interessano tutto il sistema economico, a livello globale. Per questo motivo, prima di focalizzare l attenzione su questo particolare settore, è opportuno chiedersi perché al momento attuale c è tanto fermento intorno a questi temi e perché la strategia di molti soggetti economici si sta concretizzando nella scelta di operare profonde modificazioni in termini di semplificazione e dematerializzazione nei processi, capitalizzando molti degli investimenti già in essere (soprattutto nei sistemi informativi) e cogliendo le opportunità offerte a volte dal contesto normativo e regolatorio per evolvere le tradizionali pratiche di business e le stesse modalità competitive. Sono quindi partita dall osservazione dell ambiente, secondo un paradigma classico che pone questa attività come preliminare rispetto alla formulazione di nuove strategie e alla loro implementazione in azienda. Il primo fattore di contesto di natura ambientale si riferisce, a livello nazionale, ma ancor prima sovranazionale, a un crescente proliferare di diverse iniziative regolatorie e normative, volte a rendere i flussi di informazione digitali e interoperabili perchè divengano il più possibile accessibili e trasparenti per tutti i rappresentanti delle forze economiche e sociali. Sono cioè diverse le proposte che vanno verso la cosiddetta Società dell Informazione, che in Europa è in fase di avvio in vista della data fatidica del Nello European e-invoicing Final Report del 2006, per esempio, si legge: l ottimizzazione dei flussi di informazione in qualsiasi catena del valore riduce innanzitutto le inefficienze, migliora la certezza e ottimizza i costi. Si è verificato in alcune occasioni che questi siano stati infatti i primi benefici ottenuti dalle imprese con i loro progetti di dematerializzazione. Che si traducono innanzitutto in risparmio di carta e di tempo di attraversamento dei processi. Ma non solo di questo si tratta, quando si pensa a un economia dematerializzata: a proposito del tema della knowledge based economy, si verifica che, nelle imprese dove la conoscenza è diffusa e disponibile, questa diventa parte integrante del funzionamento dell organizzazione e dei processi in modo dinamico: non si tratta allora di progettare prodotti nuovi, ma di pensare in maniera diversa come guidare l organizzazione, in modo che l innovazione sia intrinseca e ci sia un modo innovativo di operare, sia nell ambito del proprio business, sia nell intero sistema economico. Partendo da queste premesse, sono stati emanati molteplici provvedimenti (sia in seno all Unione, sia oltreoceano) come il Sarbanes Oxley Act o, in particolare con Roberta Raimondi riflessi importanti sul settore finanziario Basilea 2, MiFid che stanno iniziando a essere recepiti. A complemento di queste numerose emanazioni che impattano su processi critici della catena del valore di molte aziende in diversi settori si trovano altri regolamenti, tutti funzionali al raggiungimento, appunto, degli obiettivi della Società dell Informazione, per evitare il digital divide, migliorare la trasparenza, rispettare la privacy, garantire la sicurezza nel trasporto e nello scambio di informazioni sensibili. Ma il passaggio all era digitale si presenta come un grande sforzo collettivo: bisogna ripensare i processi e ristrutturare le informazioni per migliorare la qualità e la trasparenza delle azioni dei soggetti economici, pubblici e privati, e rendere i servizi più efficienti. Per giungere allo specifico del settore finanziario, è assunto che proprio in questo settore gli operatori agiscono abitualmente in un contesto di incertezza informativa, che anzi è un presupposto per l esistenza stessa dell attività finanziaria, in particolare nella presa di decisioni di investimento e nella protezione delle informazioni per tutelare gli interessi degli investitori. Tale incertezza però, intrinseca e quindi non ovviabile per l esistenza stessa di 28 - Sistemi&Impresa N.6 -giugno 2008

4 alcuni dei servizi offerti dalle aziende del settore, non significa ingovernabilità dei flussi informativi e mancanza di integrazione entro un modello informativo comune. Gli ambiti quali la ristrutturazione e la riqualificazione del patrimonio informativo e la coerenza dinamica tra informazioni e processi debbono essere presidiati perché anche le imprese di questo comparto possano pienamente adeguarsi ai ritmi di una società in cui comunicazioni, pagamenti, transazioni di business avverranno fra breve fluidamente soltanto su canali elettronici. Il marketing della relazione Un altro fattore di contesto su cui è necessario porre l attenzione riguarda la comunicazione delle imprese e la modalità con la quale formulano le loro strategie di marketing: ormai da tempo non ci si concentra più sul prodotto ma soprattutto sulla relazione. Gli operatori di marketing lavorano oggi infatti sull ottimizzazione delle loro relazioni con gli interlocutori, più che sulla collocazione di un prodotto o di un servizio, che il mercato stesso vuole personalizzati proprio in funzione di una efficace comprensione delle aspettative e dei bisogni. Il sistema valoriale dei clienti perciò è cambiato e la loro domanda di servizi oggi si basa principalmente su quattro fattori: usabilità, risparmi di tempo, completezza e adattabilità. Quanto all usabilità prosegue Roberta Raimondi assumono importanza la friendliness dei processi di contatto, la minimizzazione del numero di interfacce necessarie per intrattenere una relazione con il cliente e la sicurezza comunicata e percepita, soprattutto quando si usano canali elettronici. Bisogna poi lavorare sul timeliness, perché le lunghe attese impattano sui livelli di soddisfazione del cliente. Già negli anni 90 per esempio, quando è stato regolarizzato il mercato delle Sim, le società finanziarie non bancarie che gestivano il risparmio avevano un vantaggio competitivo rispetto alle banche, perché avevano tempi di risposta e di erogazione dei servizi in tempi molto più brevi. Il servizio deve inoltre soddisfare non solo i fabbisogni espressi ma, addirittura, quelli solo percepiti, cosa possibile solo se la relazione con il cliente è di qualità e l interazione, su qualsiasi canale essa si svolga, si trasforma in una learning relationship. Infine, è necessario lavorare sull adattabilità: i processi di predisposizione, erogazione, assistenza nei servizi devono essere flessibili quanto basta per poter gestire tempestivamente gli eventi imprevisti nella relazione. Nel settore finanziario la relazione è parte critica di un servizio di qualità: a partire dal momento in cui un promotore effettua una visita a quando viene effettuata la raccolta ordini, nell informazione al cliente, al momento della negoziazione, tutto il flusso informativo e di processo deve svolgersi fluidamente e in maniera integrata per far sì che si realizzi un feedback dinamico e continuo, che ottimizzi il servizio proprio in funzione delle sollecitazioni ricevute alla periferia dell organizzazione: il punto di contatto con il cliente, che deve essere messo nelle condizioni di agire, comunicare (alla struttura, alle funzioni di back office) e reagire. Se la strategia allora si riconverte da product centered a customer centered, come si modifica la struttura dell azienda? Innanzitutto, rendendo più permeabile la periferia dell organizzazione agli stimoli del mondo esterno. Le banche sono state le prime a capire questo messaggio rendendo, a partire dai primi anni 90, più flessibili e autonome le strutture di front office e l assistenza post-vendita: intervenendo sia sulle architetture del sistema informativo (con i grandi progetti di downsizing e distribuzione del sistema in logica client server e successivamente con l adozione degli standard web based) sia sugli assetti macro e micro organizzativi (con introduzione di nuove professionalità e di nuove figure di servizio al cliente, revisione delle mansioni, riqualificazione delle risorse umane), fino a giungere a un completo ridisegno degli spazi di agenzia e di filiale. Senza contare il grande sforzo profuso nel rendere realmente integrato il servizio nell offerta multicanale. Per fare ciò, è stato necessario riconvertire la logica dell agire organizzativo in un ottica di semplificazione e snellimento dei processi critici, quelli a impatto più ampio sul core business. Maurizio Lanzi e Roberta Raimondi A livello di marketing, infine, è stata posta enfasi sullo sviluppo coerente della relazione lungo tutto il ciclo di vita del cliente, cercando di puntare a profilare il mercato per supportare l offerta di servizi il più possibile personalizzati, rendendo in questo contesto l offerta multicanale allineata Sistemi&Impresa N.6 - giugno

5 e complementare rispetto ai diversi target. Ha significato ristrutturare, con il tempo, un unico riferimento informativo (unico punto di consistenza delle informazioni ) sui clienti al quale accedere per ottimizzare la combinazione servizio/canale più adatta. Per tornare quindi ai sistemi informativi sottolinea la professoressa Raimondi non si può prescindere da una corretta governance dei flussi di informazioni in formato elettronico; in questo caso le informazioni vanno trasformate e integrate (cattura dai formati cartacei, integrazione dei diversi formati con cui si manifesta il contatto) il prima possibile per veicolarle velocemente all interno della catena organizzativa. I sistemi vanno poi implementati e automatizzati attraverso motori di workflow, adottando e standardizzando best practice sui principali processi critici di portata enterprise. Il patrimonio informativo va riqualificato e reso dinamicamente integrato nei processi, separando il contesto di utilizzo e fruizione dal momento di raccolta e creazione, mappando la conoscenza, in modo da realizzare un modello informativo integrato e comune e separando il servizio dalle componenti applicative atte a realizzarlo, nell ambito di architetture informatiche orientate ai servizi e portate a dare enfasi all informazione. Si dovrebbe creare così un circolo virtuoso tra processo organizzativo, cliente e informazioni, sulle quali oggi c è l opportunità di intervenire attraverso la definizione di un insieme di regole e strumenti di acquisizione, classificazione, indicizzazione e archiviazione unico, coerente con un modello informativo disposto a priori. Quali allora i processi specifici su cui intervenire? Nel caso oggetto dell incontro di oggi si interviene su tutti quelli che di solito le banche individuano come processi tipici dell intermediazione mobiliare: la raccolta ordini, propedeutica alla parte di negoziazione titoli, la custodia e l amministrazione titoli, la consulenza agli investimenti e la gestione patrimoniale. Rispetto ai quattro fattori di valore sopra esposti (usabilità, timeliness, adattabilità, flessibilità), intervenendo sullo specifico processo, digitalizzando e semplificando, è possibile ottenere diversi benefici. In termini di usabilità per esempio, con l adozione di adeguate pratiche e strumenti di management dei processi si può giungere a una formalizzazione, identificazione e comunicazione dei ruoli in un processo, per migliorare l interazione con l utente, condividere e consolidare internamente competenze distintive. Tali pratiche influenzano anche la tempestività e completezza nell offerta dei servizi perchè si riducono i tempi di attraversamento e può aumentare la loro scalabilità nel caso in cui sia possibile adottare un architettura informatica in cui si portino a fattor comune servizi applicativi, riconfigurabili su più processi. Infine, operando con attenzione sul processo è possibile, separando e strutturando (standardizzando e automatizzando le best practice) le attività di natura più formali, ripetitive e standard da quelle in cui sia implicita una destrutturazione, arrivare a ridurre l intervento umano alle eccezioni, in modo da dedicare il tempo alla gestione degli eventi imprevisti e delle richieste estemporanee, rendendo il tutto più flessibile e adattabile. In sintesi, allineando in modo dinamico il flusso informativo al processo conclude Roberta Raimondi e condividendolo real time su più attività e relazioni intra e interorganizzative, si ottiene un livello operativo più efficiente e una ridefinizione adeguata della stessa struttura intermedia dell organizzazione, più adatta a rispettare la intensa dinamicità e complessità del business, in cui si ridefiniscano meglio le mansioni di servizio e quelle di analisi e programmazione". In un mondo globale, ad alta tecnologia, le organizzazioni devono essere fluide, complessive, reattive. Devono gestire complessi flussi informativi, afferrare nuove idee rapidamente e diffonderle in tutta l azienda. Non dobbiamo quindi cambiare il nostro modo di lavorare, ma il modo di pensare e vivere nelle organizzazioni, avendo il coraggio di modificare comportamenti, politiche, usi e costumi radicati che bloccano sacche di informazioni che potrebbero diventare potenziale conoscenza da condividere ed esternalizzare. Le tecnologie per la gestione delle informazioni Inizierei spiega Massimiliano Grassi introducendovi a una serie di paradigmi e modelli per la gestione delle informazioni, da porre al centro dell evoluzione organizzativa, dell efficientamento dei processi e del miglioramento 30 - Sistemi&Impresa N.6 -giugno 2008

6 della relazione con clienti e partner. EMC è fornitore di soluzioni volte a ridurre i rischi e i costi della gestione di tutte le informazioni presenti nei sistemi aziendali, massimizzandone il valore intrinseco per creare un vantaggio competitivo. Portiamo valore alle aziende attraverso una serie di soluzioni tecnologiche per la memorizzazione, la protezione e sicurezza, la virtualizzazione, l automazione delle IT operation, l intelligence e la gestione dei contenuti. Per quale motivo è critica la gestione delle informazioni? Anzitutto perché le informazioni stanno numericamente aumentando (secondo una recente ricerca IDC e EMC - The Diverse and Exploding Digital Universe - dei Zettabyte di informazioni che si produrranno entro il 2011, il 70% saranno prodotte da individui, ma su circa l 85% di questi contenuti le imprese avranno responsabilità diretta) e fanno parte di sistemi sempre più complessi. Occorre tutelarsi contro la perdita accidentale o intenzionale di dati sensibili, evitare accessi non autorizzati o l utilizzo non compliant dei contenuti. Le informazioni sono sempre più centrali alle attività delle imprese, che sono costantemente alla ricerca di una maggior efficacia nei processi, di una riduzione dei costi capitali e di esercizio e di maggior flessibilità per creazione di nuovo valore. Per noi, la modalità di gestione e utilizzo delle informazioni è la vera chiave per creare vantaggio competitivo. Non basta considerare solo aspetti di processo, dimenticandosi della visione customer centric come ben esposto dalla professoressa Raimondi e soprattutto delle informazioni grazie alle quali la relazione con il cliente e con il mercato si estrinseca. Le informazioni vengono utilizzate per fare cose apparentemente semplici: creare idee, prendere decisioni, comunicare, controllare e gestire. Abilitare l uso delle informazioni si concretizza per noi nell offrire una piattaforma software unifi- Massimiliano Grassi cata che indirizza la dimensione delle persone ovvero i cosiddetti knowledge worker, scenari di tipo transazionale, gli aspetti di interattività e multimedialità, nonché le esigenze di compliance e archiviazione. Fare questo per le persone significa utilizzare le informazioni in modo dinamico, così da creare una conoscenza contestualizzata e sempre accessibile in una rete globale, su device differenti e in punti di contatto sempre più orientati al social networking. A questo proposito, i nostri strumenti portano benefici tra i quali l aumento della produttività individuale e dei team, un migliore time to market (utile ad esempio per i nuovi prodotti finanziari) e la disponibilità di workplace digitali sicuri per lavorare in modo collaborativo, su una catena del valore estesa, anche su contenuti sensibili. E le tecnologie maggiormente impiegate sono sicuramente la gestione documentale, le tecniche di classificazione o le ricerche federate. Per scenari di processo, l obiettivo è consentire alle organizzazioni un agilità ai propri servizi e un adattabilità verso una visione customer centric. L obiettivo, specialmente nel caso di processi transazionali quali ad esempio la gestione fatture, contratti, case management e l elaborazione dei claim è l eccellenza operativa, la riduzione del costo per transazione, la velocizzazione dei processi e l erogazione di un servizio di qualità maggiore al cliente. A livello tecnologico, in questi contesti giocano la scansione e l imaging, il workflow, il Business Process Management e gli strumenti per la produzione e la gestione della comunicazione dinamica e personalizzata con i clienti. Bisogna poi sfruttare quello che le tecnologie mettono a disposizione per interfacciarci con i clienti in modo dinamico e interattivo, così da garantire nuove opportunità di business. EMC consente di sfruttare in modo sinergico il web e la gestione di oggetti multimediali, specialmente per l attività di front end con il cliente e per applicazioni di publishing multicanale, di corporate e branch TV o di produzione di asset marketing. Infine, va tenuta in considerazione la dimensione dell archiviazione e della compliance per garantire una conservazione a lungo termine delle informazioni aziendali con garanzia di un loro veloce recupero e di una gestione conforme a normative di settore o di corporate governance. Tra i benefici ottenibili, oltre alla mitigazione del rischio, si aggiungono le procedure di archiviazione automatica, ovvero effettuate senza impattare sulle modalità operative dell utente finale nel processo. Con le soluzioni EMC è possibile ad esempio sfruttare servizi di retention policy applicabili in automatico a quanto memorizzato in specifici folder, o al passaggio delle informazioni da uno stato all altro del loro ciclo di vita. Cosa comporta una gestione incompleta o approssimativa delle informazioni? Quali conseguenze? Secondo un indagine JWG-IT del 2007 ( MiFID record keeping raising the heat ), innanzitutto costi elevati che includono sanzioni economiche commissionate per errori anche apparentemente banali, come l incapacità di recuperare delle ed esibirle su richiesta, ad esempio durante controversie legali. In aggiunta vi sono poi ripercussioni Sistemi&Impresa N.6 - giugno

7 a livello di immagine: realtà che non dimostrano controllo completo sulle proprie informazioni, in ultima analisi non trasmettono all esterno una percezione di affidabilità. Noi prosegue Grassi con EMC Documentum, la piattaforma di gestione dei contenuti, proponiamo delle verticalizzazioni pensate per specifici processi di business (ad esempio l apertura di un nuovo rapporto con un cliente), o per mercati verticali. Passare al digitale porta vantaggi, ma è uno sforzo: i nostri framework aiutano le aziende a gestire qualitativamente la complessità. Abbiamo servizi consulenziali a supporto delle aziende e una rete di partner che hanno sviluppato soluzioni certificate sulla nostra piattaforma. Se dovessi dare consigli a chi si appresta a cambiare approccio nella gestione delle proprie informazioni, suggerirei di partire gradualmente, ma pensando in grande. Iniziare con un processo che dimostri subito un Roi, per poi estenderlo a tutta la catena del valore. Con Documentum, è possibile continuare a lavorare con le proprie applicazioni di business e usufruire in maniera trasparente di nuovi servizi di elaborazione dei contenuti che offrono consistenza e governance durante l intero ciclo di vita delle informazioni. L impatto sull utente finale, quindi, non c è: c è invece immediatamente un valore maggiore nella circolazione delle informazioni all interno del sistema aziendale e nel loro contributo al governo e all efficienza dei processi. Questo lo scenario. Entriamo ora nel vivo del tema con le testimonianze dei nostri ospiti che ci raccontano quale il punto critico all interno delle organizzazioni che rappresentano e cosa si aspettano dalle tecnologie. La relazione al centro Sono stati affrontati temi interessanti esordisce Sandro Greco di Banca Patrimoni Sella & C. Spa. Mi vorrei focalizzare su due punti in particolare: il primo riguarda l elevato numero delle informazioni, che comporta un analisi faticosa e spesso un elevato impiego di tempo. Il secondo concerne l utilizzo di questi flussi informativi per interagire con il cliente. Come possiamo allora gestire al meglio le informazioni, in modo da poterle poi utilizzare per prendere decisioni? Occorre seguire un percorso metodologico che tocchi i seguenti punti: capire il contesto socio economico presente; Sandro Greco analizzare le sfide che il mercato esprime; armonizzare il monte informazioni con le sue diversità e contraddizioni; definire gli obiettivi di breve e medio periodo. Le decisioni prese debbono poi essere rappresentate in modo completo e comprensibile per il cliente. Mettere a sua disposizione il nostro portafoglio di informazioni e di esperienza prestando un elevata attenzione alle sue esigenze è l elemento che contraddistingue una qualità relazionale eccellente. Ottimizzare i processi: una necessità Da ricordare prosegue Sandro Greco che il cliente ha spesso necessità di un assistenza dedicata anche nell ambito dei Servizi Bancari e della Raccolta Ordini su tutti gli strumenti finanziari. Un elemento caratteristico di tutte queste aree riguarda la gestione dei supporti cartacei che, per quanto si sia ridotta nel tempo, continua a esistere. Mi confronto spesso con i Gestori di Relazione della mia banca e viene sottolineato che, in molte attività basta pensare alla sottoscrizione di fondi comuni l elemento cartaceo è preponderante. Anche l entrata in vigore della Mifid, il cui obiettivo primo è realizzare una nuova impostazione consulenziale con il cliente attenta al suo profilo di rischio, al Suo patrimonio globale, alle Sue esigenze nel tempo rischia di tradursi in una complessa attività di raccolta firme su stampati di ampie dimensioni. Con il risultato di ampliare gli aspetti burocratici a svantaggio di quelli relazionali e informativi. Si sente l esigenza di una maggiore flessibilità nell applicazione delle norme amministrative e tecniche, coniugando in molti casi i vantaggi offerti dalle modalità operative online rispetto a quelle ordinarie. In pratica ridurre sensibilmente i tempi amministrativi, ricorrendo in modo sempre più intenso a modalità informatiche certe e stabili, consente di costruire maggiori spazi per i momenti di consulenza e assistenza. Certo continua Sandro Greco la figura del consulente è strategica: non dimentichiamo che la Banca si presenta all esterno con il suo nome, la sua solidità, la sua tradizione, le sue strategie, che debbono essere poi adeguatamente interpretate dai suoi collaboratori e, tra i primi, i gestori di relazione. Prestare attenzione a questa idea è un primo importante passo. Compliance, appropriatezza e sicurezza Lavoro in una realtà private e dedicata al private spiega Maurizio Lanzi. Non abbiamo processi standardizzati in azienda, ma personalizzati. La criticità risiede nel costruire la relazione con il cliente in una realtà privata: contrariamente 32 - Sistemi&Impresa N.6 -giugno 2008

8 a quanto può essere successo nelle realtà di banche italiane in cui il private è nato da una segmentazione di clientela, noi viviamo la nostra realtà adattandoci alle esigenze del cliente. In particolare, nei processi di raccolta ordini le criticità sono legate non tanto all apertura della relazione, quanto alla parte legata alla compliance relativa alla conoscenza del cliente, all appropriatezza dell ordine che il cliente sta impartendo, agli aspetti legati all archiviazione e alla garanzia del livello di servizio. Un altro tema riguarda i clienti che vogliono lavorare al di fuori del normale orario di lavoro perché magari operano su borse con orari di apertura non in linea con le Borse Europee (per esempio New York) e si aspettano un livello di servizio non solo veloce, ma anche con orari estesi. Vedo poca criticità invece nella gestione documentale, Maurizio Lanzi a livello personale. L ultimo aspetto è legato alle criticità, in termini di compliance, relative all archiviazione delle informazioni: di fronte a un ordine è necessario, ad esempio, tutelarsi contro possibili cause legali e reclami. L archiviazione della documentazione sia cartacea, sia telefonica è allora basilare, con sistemi di registrazione e server di back up. Ridurre la complessità Porto un ottica leggermente diversa esordisce Sergio Vidali e parto da ciò che vedo attraverso gli occhi del nostro cliente. Mi occupo dell area Lombardia nella gestione del lato Ict Operations. Riallacciandomi ai punti che sono stati toccati, vorrei introdurre la complessità che affrontiamo nell avere uffici che raccolgono una clientela variegata rispetto a quella del mondo delle banche. Una complessità che si va a unire alla molteplicità dei servizi che offriamo, che non sono solo finanziari. Il contatto con il cliente, il suo ordine su un portafoglio di servizi che spazia dai finanziari ai postali, comporta un problema di condivisione dei dati differenti che arrivano da sportelli e da altri canali, e che Sergio Vidali devono successivamente essere indirizzati alle strutture preposte per poter dare il corretto supporto e anche, specialmente in campo finanziario, dare le soluzioni corrette. Quest interazione avviene attraverso uno strumento che è già in grado di dare un supporto a quest attività di inoltro, di scrematura di analisi delle richieste e di indirizzamento corretto. È un supporto che comporta anche un evoluzione della figura dell operatore di sportello. Con tutti questi prodotti e le complessità normative, lo strumento dovrebbe dare un appoggio anche nella creazione dello strumento allo sportellista stesso per consentirgli di compiere al meglio il suo servizio. È importante focalizzarsi anche su questo aspetto, altrimenti si tende a concentrarsi solo sul puro campo transazionale. Poi, quando ci sono delle complessità, per esempio per un prestito a un immigrato con permesso di soggiorno in scadenza, lo sportellista si trova a dover affrontare problematiche che vengono indirizzate ai servizi di help desk tecnologici perché non sa come proseguire la transazione. A proposito poi dell implementazione di infrastrutture tecnologiche innovative, abbiamo lanciato Poste mobile in un altro canale fondamentale sia di transazione, sia di contatto con il cliente. Le tecnologie a supporto dei processi Michele Vaccaro ci parla di come il Content Management supporta i processi bancari. Partendo però da un presupposto fondamentale: la tecnologia, da sola, non risolve nulla. Quali sono i processi e le figure coinvolte cui faremo riferimento? In generale partiremo dal presupposto che nelle aziende esistono individui che principalmente gestiscono le relazioni, mentre altri forniscono le competenze specialistiche. La tecnologia a supporto dei processi consente il trasferimento delle competenze dalle persone che le detengono a quelle che gestiscono la relazione. In ambito bancario, il rapporto quotidiano con i clienti è gestito dagli agenti, o promotori, che ne conoscono i progetti futuri e possiedono informazioni, che se veicolate e condivise, possono essere utili agli specialisti della banca. Grazie a questa relazione, saranno in grado di proporre, tra i prodotti e servizi disponibili, quelli che meglio si adattano alle esigenze espresse dei clienti. Così come, allo stesso modo, le competenze che risiedono principalmente in ambito Crm o presso gli specialisti e il marketing della banca, quali ad esempio gli andamenti dei mercati e le nuove opportunità di servizi, potranno essere trasferite agli agenti. Il risultato? Questo reciproco knowledge transfer manterrà i promotori costantemente aggiornati sui migliori prodotti finanziari, garantendo alla banca un costante ritorno del livello di soddisfazione e delle esigenze del field. La fidelizzazione dei clienti e degli agenti così come la qualità degli operatori e dei servizi Sistemi&Impresa N.6 - giugno

9 offerti, si concretizza anche grazie alla creazione e al trasferimento di queste reciproche competenze. La tecnologia certamente aiuta, ma come conseguenza dell impostazione della banca in questa direzione. Ad esempio, nel processo di acquisizione di nuovi clienti, servono tecnologie che non si limitino a digitalizzare e a gestire le informazioni, in quanto l obiettivo principale è quello di saperle interpretare mettendole in relazione tra loro. Questo consente a tutti gli operatori di accedere Michele Vaccaro a un patrimonio informativo completo e coerente. Non solo. È fondamentale che tutte le informazioni vengano normalizzate e classificate su un repository logicamente univoco. Disporre di contenuti su media diversi, archiviati su repository logicamente separati accessibili da persone diverse tramite applicazioni diverse significa creare delle barriere alla conoscenza. Insomma, non basta disporre delle informazioni per realizzare un sistema di knowledge management efficace. Gli ingredienti sono almeno tre: le informazioni certamente, ma anche una forte direzione organizzativa e una tecnologia robusta e all avanguardia che trasformi il capitale della conoscenza aziendale in qualcosa di utilizzabile dagli utenti interni ed esterni in maniera semplice e profilata, a vantaggio di tutti. Da questo punto di vista le tecnologie EMC sono progettate in modo tale che tutto quello che l utilizzatore vede, funzionalità e contenuti, sia dinamicamente proposto in maniera profilata in base al proprio ruolo. Esiste quindi una sola interfaccia che si adatterà ai diversi ruoli, proponendo di volta in volta e di profilo in profilo tutto ciò che serve per rendere l esperienza utente semplice e completa. Il tutto garantendo gli alti standard di sicurezza imposti dalle normative vigenti. La profilazione delle informazioni non deve quindi derivare da una separazione statica e fisica delle stesse, ma deve derivare da un sistema evoluto che conosca i ruoli e le esigenze di chi lo utilizza. È però importante trovare, nella fase progettuale come sottolinea Maurizio Lanzi le persone giuste che facciano l analisi e siano capaci di trasformare l analisi organizzativa in un analisi tecnica, che poi permetta la scrittura di documenti che il programmatore sia in grado trasferire. Altro aspetto importante è legato alla stabilità delle interfacce nello scambio dei flussi, perché difficilmente si è calati in realtà dove esiste un sistema informativo integrato con tutto. Riuscire a far dialogare database diversi attraverso delle interfacce è un aspetto critico. E un altro aspetto critico riguarda l analisi delle interfacce e dei flussi informativi. Il modello Emc Abbiamo ascoltato le criticità più diffuse e allora ci domandiamo quale sia il modello ideale, per trovare una soluzione a tutte le problematiche che abbiamo toccato. Ebbene, l aspetto distintivo è che per EMC non esiste un unico modello. Anche le solution per specifici processi di business, o per mercati verticali, aiutano a gestire la complessità, ma non impongono regole rigide per i processi, com è invece il caso dei vendor di applicazioni verticali di tipo tattico, che impongono interpretazioni e soluzioni preconfigurate di un problema. Ecco, in questo senso il modello EMC è personalizzato perchè ogni cliente, ogni banca, ha una filosofia diversa. I prodotti si possono assomigliare, ma l approccio cambia. Questo ha un forte impatto sul modo di implementare la tecnologia, modulata a seconda della filosofia e del modo di percepire la tecnologia stessa. Per questo, per EMC le fasi di analisi e progettazione delle soluzioni sono di gran lunga le più importanti. È infatti in queste fasi iniziali del progetto che, grazie a un interazione profonda con il cliente, i servizi professionali o i Partner certificati sono in grado di comprendere le reali necessità e proporre soluzioni personalizzate sulla base della vasta esperienza sul campo. L approccio è step-by-step, progetti chiari e ben definiti ma sempre con la visione strategica di costruire un infrastruttura applicativa completamente integrata: più si riescono a mettere a fattor comune le informazioni e le tecnologie, maggiori saranno i risparmi e i Roi. Sono d accordo: a proposito di intelligence per esempio interviene Roberta Raimondi si può affermare che è possibile organizzare tutto questo overload informativo. Ma ciò non implica automaticamente una disponibilità delle informazioni per le attività di analisi e presa di decisioni: come faccio poi a capire da quale contesto provengono le informazioni e come evolve il contesto stesso? Come faccio a essere sicura che le informazioni siano certe e attuali? Che siano allineate allo svolgersi delle attività di business? Quali quelle veramente rilevanti? In un contesto ambientale e settoriale incerto e dinamico è necessario individuare tempestivamente le relazioni deboli tra fenomeni di varia natura, facendo emergere nuovi spunti decisionali e nuovi modelli di intervento. Tutto 34 - Sistemi&Impresa N.6 -giugno 2008

10 questo si risolve integrando e personalizzando sull impresa un modello informativo coerente, innanzitutto ponendo entro un unico luogo logico tutte le fonti di informazione. La progettazione di buoni sistemi di reporting, propedeutici e critici rispetto a efficaci attività di intelligence, è determinante e intimamente collegata a ogni impresa: un errore che le aziende spesso fanno è costruire cruscotti con numerosi e sofisticati sistemi di indicatori, ma solo minimamente articolati e profondi. Sono le determinanti dei fenomeni che semplificano e finalizzano l applicazione di una decisione, orientando sovente anche le dimensioni del modello informativo stesso e delle sue componenti, per esempio anche il modello logico del repository. La tecnologia è sicuramente abilitante, ma sono l analisi, la competenza, le esigenze del cliente a fare la differenza. Per questo il lavoro di analisi è fondamentale. Come ribadisce Maurizio Lanzi: La difficoltà di costruire un team di progetto sta proprio in questo. È necessario potersi confrontare persone che conoscano il business e abbiano capacità di analisi. E non è facile trovare professionalità con queste competenze. Il consulente, nella Sua qualità di gestore della relazione, deve dialogare costantemente con il cliente, analizzare le Sue esigenze, proporre soluzioni adeguate. Ma, come ci spiega Sandro Greco, a livello di sistema Banca, questo approccio non c è ancora. Si ragiona ancora molto nei termini del conto pacchetto grazie a una segmentazione della clientela creata dallo stesso sistema banca. La difficoltà sta nel rivoluzionare il sistema, in modo che questo sia in grado di porsi in una posizione interlocutoria forte tra chi gestisce i rapporti di business e chi si occupa della parte tecnologica. Ma, rincara Lanzi, sappiamo tutti quanto sia distante l ufficio organizzativo di una banca dal business vero. Spesso l ufficio organizzazione emette delle circolari senza rendersi conto dell impatto effettivo sull operatore di sportello e sul cliente. Anzi, in realtà internazionali, l ufficio organizzazione spesso neanche esiste, ma viene sostituito con assegnazione di progetti ad hoc gestiti direttamente dai membri del local management team che opera a stretto contatto con il business sia dal punto di vista tattico, sia strategico. Abbiamo cercato di indagare le ragioni di questo fenomeno. Per stessa ammissione dei nostri partecipanti, in Italia il livello di cultura organizzativa è basso. La teoria che viene studiata a livello universitario molto spesso rimane, appunto, teoria perché interpretata solo come capacità di gestione del personale. Ma si tratta di un errore, come sottolinea Lanzi, perché in una realtà moderna chi gestisce il personale deve farlo a stretto contatto con il business. La figura dell Hr manager deve essere strettamente allineata agli obiettivi di business. E qui ritorniamo alle nostre riflessioni precedenti: la tecnologia, se non c è una matrice organizzativa fatta di strategie e persone, serve a poco. Per questo conclude Roberta Raimondi a proposito di quanto affermava il dottor Greco a proposito dei pacchetti, credo che in essi ci sia una componente tecnologica forte di sistema informativo e servizi, rappresentata da funzionalità applicative che, se fossero veramente separate tra loro e ricombinabili, configurerebbero varie possibilità di pacchetti, quasi personalizzati. Probabilmente però, il pacchetto è statico Sistemi&Impresa N.6 - giugno

11 perché annegato in procedure monolitiche che non riescono a dividere funzionalità applicative elementari che potrebbero essere separate e ricombinate in vari servizi. In molti casi, la ricchezza dell offerta rischia di complicare la vita dell utente finale medio. È necessario che ci sia un promotore, una figura in grado di spiegare le offerte. Ma, alla ricchezza dell offerta, deve seguire un rapporto diretto e personalizzato con il cliente. E, affinché la relazione si traduca in business la tecnologia, a supporto, è essenziale. Il governo delle informazioni Le informazioni che transitano dal cliente al promotore, fino a tutti gli interlocutori della banca, sono numerose. Il primo passo da compiere è digitalizzarle, per metterle a fattor comune. Il processo di digitalizzazione dei documenti cartacei inizia con la cattura digitale dei contenuti cartacei, fax o e- mail. Alla cattura seguono il miglioramento dell immagine, la classificazione del documento, l estrazione dei relativi metadati e la loro validazione umana o automatizzata. Naturalmente, tutte queste informazioni possono beneficiare di una memorizzazione nel repository documentale, attivando ad esempio in automatico processi di validazione o verifica qualità. Questa prima fase di digitalizzazione consente poi di classificare le informazioni e di creare i fascicoli virtuali che conterranno tutte le informazioni relative a un cliente. Una volta che l informazione è stata organizzata in questo modo, è possibile renderla multicanale, veicolabile cioè su media diversi a seconda delle esigenze e del profilo dei clienti: dalla mail, alla posta cartacea, all sms. Una volta acquisite e classificate, le informazioni potranno essere veicolate alle persone o a sistemi che dovranno elaborarle o utilizzarle. Anche in questa fase è importante considerare il promotore come asset fondamentale, essendo tramite tra cliente e banca. Egli va allora coinvolto opportunamente, anche per poter usufruire di riflesso del suo portafoglio clienti. Per noi spiega Vaccaro il BPM è l approccio tecnologico per la governance dei processi di business aziendali, che garantisce la certezza dell azione nei tempi definiti. Garantire la certezza delle azioni è fondamentale in operazioni come la raccolta ordini o il controllo qualità degli stessi. Alcuni fattori di un BPM sono determinanti: deve avere un interfaccia grafica intuitiva; deve saper smistare e gestire le pratiche a operatori con skill diversi; deve potersi integrare con i sistemi esterni; deve integrarsi e veicolare form elettronici e soprattutto consentire, in modo facile, reporting e business activity monitoring. I processi, in sostanza, si semplificano e ottimizzano in modo significativo in un ciclo a miglioramento continuo. Nel processo di acquisizione di nuovi ordini, la governance è importante per ordini fatti ad esempio via fax, per il controllo qualità e coerenza con il profilo di rischio, per l integrazione con sistemi legacy e l innesco di feedback al cliente e al promotore. La comunicazione con clienti e promotori deve essere efficace, ovvero consentire all Istituto di Credito di promuovere i propri prodotti finanziari in armonia con le esigenze dei clienti. Per questo è fondamentale la loro conoscenza, per evitare una distonia tra le proposta di investimento e i reali interessi e bisogni. Inoltre la comunicazione deve essere veicolata attraverso i canali richiesti dal cliente e in modo profilato per ciascun destinatario. A questo proposito, è necessario un sistema basato su regole che determinino dinamicamente il contenuto e la sua contestualizzazione. L informazione viene prodotta in processi batch spiega Vaccaro con richieste provenienti dal cliente, o dal promotore, o da un operatore di call center. Con le soluzioni EMC, i meccanismi di generazione della comunicazione comporranno automaticamente e dinamicamente il template più appropriato, con regole specifiche per ogni tipologia di documento procedendo poi alla sua distribuzione in modalità multicanale. Mantenere i contatti con il mercato grazie alla collaboration Fidelizzare clienti e promotori è un obiettivo primario di una Sim, che deve consentire costantemente un evoluzione nella direzione indicata dal mercato. L adozione di tecnologie collaborative, pensate per un interscambio continuo di informazioni tra clienti banca e promotori, consente di mantenere uno stretto contatto con il field e di reagire in maniera tempestiva alle sue richieste. Ciò è particolarmente rilevante se si considera il rapporto tra promotore e banca, con tutta la sua gamma di servizi di marketing, di consulenza specialistica e di formazione. È ormai stimato che l 80% dei processi aziendali sono di tipo collaborativo. In questo caso ci spiega Vaccaro posso creare un contesto nel quale, con strumenti adeguati come quelli offerti da Documentum eroom, le persone possano operare sulla catena del valore in maniera più efficace e con un immediatezza di utilizzo e fruizione sicura delle informazioni da parte degli utenti. Un ultima considerazione riguarda la sicurezza: se un repository e i suoi contenuti possono essere protetti a diversi livelli di sicurezza, il punto debole sta nelle fasi in cui l informazione dovrà essere prelevata e distribuita all esterno del repository. Proprio per questo, l Information Right Management, che con EMC è integrabile in maniera nativa con gli strumenti di tipo collaborativo, estende il modello della sicurezza dal repository all informazione stessa. In questo modo si mantiene la riservatezza delle informazioni, decifrabili solo da chi è in possesso dei codici di autenticazione per la cifratura. Questo garantirà la sicurezza delle informazioni e il controllo totale su di esse, anche quando sono al di fuori del perimetro del sistema informativo della banca. Con assoluti vantaggi in termini di business e di fidelizzazione. Per la banca, per il promotore e per il cliente Sistemi&Impresa N.6 -giugno 2008

12 i protagonisti Massimiliano Grassi Sandro Greco Maurizio Lanzi Roberta Raimondi Michele Vaccaro Sergio Vidali Massimiliano Grassi, laureato nel 1992 in Scienze dell Informazione presso l Università Statale di Milano, ha avviato la sua attività su progetti di informatizzazione di realtà del settore sanitario, presso l Istituto di Tecnologie Biomediche Avanzate del C.N.R. di Milano. In Informix Software e successivamente in Sybase Italia è stato Technical Engineer e System Consultant. Approdato in BMC Software come Product Marketing Manager, ha ricoperto per cinque anni il ruolo di Marketing Manager Italia. In EMC Computer Systems Italia oggi è Marketing Manager per le soluzioni Enterprise Content Management e Archiving. Sandro Greco, Dirigente Centrale di San Paolo, dove ricopre vari incarichi come Direttore della Sede di Milano e Capo Area Emilia Romagna e Marche. Dal 1996 in Sede Centrale come Capo Servizio Pianificazione commerciale e poi Responsabile del Private Banking Nazionale e Internazionale. Assume anche la carica di Presidente di San Paolo Bank Lux, consigliere di San Paolo Fiduciaria e Consigliere di San Paolo Bank Austria. Dal novembre 2001 è in Banca Sella, con l incarico di sviluppare la parte Private della Sim del gruppo, assumendo l incarico di componente del Comitato di Direzione e di Responsabile della Rete filiali. Con la trasformazione in Banca, si occupa più assiduamente del rapporto con i clienti. Maurizio Lanzi inizia a lavorare nel settore della Intermediazione finanziaria in gruppi bancari italiani e internazionali prima con la responsabilità delle attività operative e poi come Direttore Amministrazione Finanza e Controllo. Dal 1997 è Direttore Operations di Citigroup Consumer in Italia e partecipa al lancio del Whealth Management di Citibank. Dal 2005 è Direttore Operations di Fortis Private Banking e, inoltre, ricopre la carica di Presidente della Commissione Permanente di Organizzazione, IT & Operations dell Associazione Italiana Private Banking (AIPB). Roberta Raimondi, laureata in economia aziendale presso l Università Bocconi, lì inizia la sua attività di ricerca e didattica come professore di Informatica di base e Sistemi Informativi. Oggi insegna principalmente nelle iniziative di formazione manageriale e postgraduate in SDA Bocconi. Si occupa di ICT e organizzazione, in particolare con riferimento ai temi legati al knowledge management, con focus sul content e document management, sulla collaboration e sul process management. Su questi temi è autrice di diverse pubblicazioni e negli ultimi anni ha partecipato a gruppi di lavoro e sperimentazione nazionali e internazionali. È Direttore della Document Management Academy di Sda Bocconi, Asso IT e Xplor Italia e svolge la sua attività professionale come consulente direzionale di Sistemi Informativi. Michele Vaccaro è approdato nel mondo dell Enterprise Content Management dopo numerose esperienze sviluppate in vari ambiti del settore informatico. Nel 1999 fonda una società incentrata su soluzioni di gestione documentale per i grossi centri stampa che ha personalmente ideato e progettato e che, con successo, vende in tutta europa. L evoluzione professionale lo porta nel 2001 a inaugurare una seconda start-up, iniziando l avventura con Documentum in Italia. Dopo due anni di attività gestisce, insieme al country manager, l acquisizione da parte di EMC Italia, dove è oggi attualmente impegnato a gestire la forza di prevendita della divisione Content management & Archiving. Sergio Vidali, dall agosto 2006 è responsabile del Polo Tecnologico Lombardia, Cio Ict Operations Area Nord di Poste Italiane Spa. Vanta una lunga carriera in Poste, iniziata nel 1984, dove svolgeva la sua attività presso l Ufficio IV Lavori e Patrimonio per la regione Friuli Venezia Giulia. Dal 1995 al 2000 è stato responsabile della linea impianti tecnologici del Polo Immobiliare sempre per la regione Friuli e dal 2001 al 2006 ha assunto la responsabilità del servizio di Project Management e delivery per il Triveneto, fino a occupare la posizione attuale. Sergio Vidali è sposato e ha una figlia. Sistemi&Impresa N.6 - giugno