Introduzione al Project Management. AIPA Area Monitoraggio e Verifiche

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1 Introduzione al Project Management AIPA Area Monitoraggio e Verifiche

2 Contenuti del corso Impostazione del progetto; Pianificazione delle attività, risorse e costi; Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione. anno 2001 Dario Biani 2

3 Che cos è il project management Gestione di un impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di: tempi costi qualità anno 2001 Dario Biani 3

4 Cenni storici Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dell antichità: Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.) Colosseo (72 d.c.) Acquedotti dell impero romano (144 a.c.) Condotta senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo anno 2001 Dario Biani 4

5 Cenni storici H.L. Gantt all inizio del secolo scorso definì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris) anno 2001 Dario Biani 5

6 Il P.M. ed i vincoli di progetto Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto: Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo Il cliente/utente è più smaliziato anno 2001 Dario Biani 6

7 Il P.M. ed i vincoli di progetto Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi. Indagine dello Standish Group, basata su un campione di progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: progetti riusciti: 26% progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46% progetti falliti: 28% anno 2001 Dario Biani 7

8 Il P.M. ed i vincoli di progetto I fattori critici di successo del progetto: Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.) Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente) Risorse umane e strumenti Controllo delle attività e azioni correttive anno 2001 Dario Biani 8

9 I progetti di produzione del software Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche caratteristiche: Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software risultano più complessi anche per l elevato coinvolgimento dell utente nelle fasi alte del progetto Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso d opera che a fine realizzazione anno 2001 Dario Biani 9

10 I progetti di produzione del software Due tipologie principali di progetti: Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con l organizzazione Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi operativi,sistemi di controllo di processo) Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non sono spesso efficaci per l altro anno 2001 Dario Biani 10

11 Il processo di produzione del software La scelta del processo produttivo o ciclo di vita, oltre ad essere legata al tipo di progetto, è suggerita dalle esigenze del committente e dall ambiente tecnologico. I modelli di riferimento: a cascata incrementale evolutivo anno 2001 Dario Biani 11

12 I progetti nella Pubblica Amministrazione Nel 1999 la spesa per l informatica nella Pubblica Amministrazione Centrale è stata di 2611 miliardi, 1300 dei quali sono stati sottoposti a monitoraggio. La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 50 miliardi non è sottoposta a monitoraggio. Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di risorse qualificate. anno 2001 Dario Biani 12

13 Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualità in corso d opera) Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori) I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto) La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000) anno 2001 Dario Biani 13

14 Evoluzione auspicabile Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di consulenza nella predisposizione dei contratti; Personale interno che predisponga studi di fattibilità su tutti i progetti economicamente rilevanti; Personale interno informatico che garantisca una efficace interfaccia tra utente e fornitore; Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività anno 2001 Dario Biani 14

15 Le fasi del ciclo di Project Management Impostazione del progetto: struttura organizzativa, definizione degli obiettivi del progetto, analisi dei rischi, individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita); Pianificazione: strutturazione del progetto, stima dell impegno di risorse, definizione di compiti e responsabilità, la pianificazione del progetto; Coordinamento e controllo: stato avanzamento dei lavori, controllo dei costi, qualità dei prodotti, gestione della configurazione del software. anno 2001 Dario Biani 15

16 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c è un coordinatore delle attività; Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso; A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto. anno 2001 Dario Biani 16

17 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Organizzazione per funzione Direzione Generale Risorse umane Amministrazione Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti anno 2001 Dario Biani 17

18 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Organizzazione per progetto Direzione Generale Amministrazione Risorse Umane Progetto A Progetto B Progetto C Ricerca e Sviluppo anno 2001 Dario Biani 18

19 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Organizzazione a matrice Direzione Generale Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti Progetto A Progetto B Risorse Progetto C anno 2001 Dario Biani 19

20 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Tipo di organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti Per funzione - Compiti e ruoli rigidi - Un solo diretto superiore - Specializzazione professionale - centralizzazione di risorse simili - Scarso coordinamento nell'ambito del progetto, - scarso coinvolgimento delle risorse (il progetto transita in più aree) Per progetto - Risorse allocate al team fino a conclusione del progetto - Buon coordinamento e comunicazione all'interno del team - elevata autorità del project manager - Poco efficiente utilizzo delle risorse A matrice - Centralità del progetto - partecipazione al progetto delle diverse funzioni aziendali - due superiori diretti - Ottimizzazione delle risorse - Conflitti tra project manager e Functional manager anno 2001 Dario Biani 20

21 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Quale struttura scegliere: Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale Struttura a matrice - progetti mediamente complessi anno 2001 Dario Biani 21

22 Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti) A quali costi In quanto tempo con quale livello qualitativo La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. L utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi. anno 2001 Dario Biani 22

23 Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Aspettative inespresse del cliente Contratto Aspettative dell utenza Obiettivi di progetto anno 2001 Dario Biani 23

24 Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali è illustrato il significato Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità) anno 2001 Dario Biani 24

25 Impostazione del progetto - La gestione dei rischi Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che il progetto non raggiunga gli obiettivi definiti. Vantaggi: Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto; Riduzione dei ricicli nella produzione del software (circa il 40% dei costi di sviluppo è dovuto ad attività di ricodifica per specifiche sbagliate; Ottimizzazione dei costi: corretto numero di risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio. anno 2001 Dario Biani 25

26 Impostazione del progetto - La gestione dei rischi Gli Step: Individuazione dei fattori di rischio del progetto; Classificazione in base all esposizione al rischio; Redazione di un piano per la riduzione e controllo dei rischi. anno 2001 Dario Biani 26

27 Impostazione del progetto - I fattori di rischio Rischi comuni a tutti i progetti: personale non qualificato budget e piani non realistici errori nella definizione delle funzionalità del software gold planting (borchie d oro) componenti sviluppate da terze parti anno 2001 Dario Biani 27

28 Impostazione del progetto - I fattori di rischio Rischi legati alla specificità del progetto: complessità gestionale: eterogeneità degli attori, interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su procedure, organizzazione e ruoli; dimensione del progetto: numero di persone coinvolte, numero di mesi/persona, dimensioni del sistema; anno 2001 Dario Biani 28

29 Impostazione del progetto - I fattori di rischio Rischi legati alla specificità del progetto: incertezza dei requisiti: stabilità dei processi, conoscenza del sistema, partecipazione e supporto direzionale, livello di formalizzazione dei processi innovazione tecnologica: utilizzo di nuovo hardware, software di base, strumenti di sviluppo, integrazione di tecnologie eterogenee anno 2001 Dario Biani 29

30 Impostazione del progetto - Classificazione dei rischi Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un indicatore di gravità è l esposizione al rischio (ER) definita dalla seguente espressione: dove: ER = P(EN) X Perdita (EN) P(EN) è la probabilità che si verifichi l evento EN Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all evento EN anno 2001 Dario Biani 30

31 Impostazione del progetto - Classificazione dei rischi I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione: Rischio basso Rischio medio Rischio alto L intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in funzione del progetto anno 2001 Dario Biani 31

32 Impostazione del progetto - Riduzione e controllo dei rischi Interventi preventivi: Composizione, dimensionamento e organizzazione del gruppo di lavoro Stima dei costi e del tempo Requisiti e ciclo di vita del progetto Monitoraggio dei rischi: un metodo può essere quello di sottoporre a verifica periodica i 5-10 rischi ritenuti più critici. I risultati saranno l input per l applicazione di azioni correttive anno 2001 Dario Biani 32

33 Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del software. Modelli di ciclo di vita del software: Code and fix: lo sviluppatore coincide con l utente che adatta progressivamente il software alle proprie esigenze; A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione di fasi senza ricicli; anno 2001 Dario Biani 33

34 Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Modelli di ciclo di vita del software: Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente ma il progetto è realizzato per parti successive; Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In ogni versione i requisiti possono essere variati. anno 2001 Dario Biani 34

35 Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti caratteristiche del progetto: Criticità delle scadenze; Incertezza dei requisiti; Complessità di realizzazione. anno 2001 Dario Biani 35

36 Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Una indicazione di massima: Progetti complessi - modello incrementale Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti anno 2001 Dario Biani 36

37 Impostazione del progetto - Processi di comunicazione Hanno lo scopo di facilitare lo scambio delle informazioni necessarie al progetto. E necessario: Pianificare le comunicazioni(piano delle comunicazioni) Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni) Controllare le comunicazioni anno 2001 Dario Biani 37

38 Impostazione del progetto - Processi di comunicazione Esso deve definire: Il piano della comunicazione Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti Il sistema di gestione delle informazioni anno 2001 Dario Biani 38

39 Impostazione del progetto - Processi di comunicazione Il sistema di gestione delle informazioni Si compone delle procedure per: Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione) anno 2001 Dario Biani 39

40 Impostazione del progetto - Processi di comunicazione Due tipologie di controllo: Il controllo delle comunicazioni Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure anno 2001 Dario Biani 40

41 Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Una indicazione di massima: Progetti complessi - modello incrementale Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti anno 2001 Dario Biani 41

42 Pianificazione del progetto - Processo di pianificazione Prodotti Identificazione dei compiti WBS WBS + struttura organizzativa Vincoli tecnici, risorse, W.P. Legami logici, scadenze, milestones Assegnazione responsabilità Stima durata e risorse Schedulazione Elenco work package Tempi e risorse Diagramma di PERTH anno 2001 Dario Biani 42

43 Pianificazione del progetto - Identificazione dei compiti Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d opera. anno 2001 Dario Biani 43

44 Pianificazione del progetto - Identificazione dei compiti Un metodo di rappresentazione: WBS Gestione ordini Analisi dei dati Analisi delle funzioni e progettazione Realizzazione Modello logico Modello fisico Data flow diagram Individuazione moduli e interfacce Programmi software Test anno 2001 Dario Biani 44

45 Pianificazione del progetto - Identificazione dei compiti La WBS non individua la cronologia delle attività; Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare; La funzione elementare è un unità di lavoro (work package). anno 2001 Dario Biani 45

46 Pianificazione del progetto - Identificazione dei compiti Per ogni work package occorre definire: Le attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità, gli input attesi, eventualmente da altre attività Gli output previsti anno 2001 Dario Biani 46

47 Pianificazione del progetto - Assegnazione responsabilità Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità. Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità anno 2001 Dario Biani 47

48 Pianificazione del progetto - Assegnazione responsabilità Work Breakdown Structure Livello Team di progetto Bianchi Rossi Verdi Giorgi Sistema informativo del personale Gestione paghe e stipendi Analisi Analisi dati Analisi funzioni Integrazione d/f Progettazione Realizzazione Collaudo Matrice Compiti/Responsabilità anno 2001 Dario Biani 48 X X X X X X X X X

49 Pianificazione del progetto - Stima della durata La durata di un work package si determina in base ai seguenti elementi: Dimensioni del software Risorse allocate Produttività anno 2001 Dario Biani 49

50 Pianificazione del progetto - Stima della durata Un espressione che si può utilizzare è la seguente: Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate x produttività) Le unità di misura: dimensioni software: linee di codice, function point produttività: function point/mese-persona anno 2001 Dario Biani 50

51 Pianificazione del progetto - Stima della dimensioni Esistono due tipi di metriche per la misura del software: Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del progetto; Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle funzioni che compongono il progetto. anno 2001 Dario Biani 51

52 Pianificazione del progetto - Metriche dimensionali L unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (lines of code). E solitamente applicata per misurare un prodotto già realizzato. Una stima utilizzando tale metrica si basa su dati storici di progetti analoghi. Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legata alle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati. anno 2001 Dario Biani 52

53 Pianificazione del progetto - Metriche funzionali La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point. Un organizzazione internazionale IFPUG (International Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei function poin;. Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function point anno 2001 Dario Biani 53

54 Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema; E indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata; Permette di stimare un applicazione software utilizzando le specifiche funzionali; Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale. anno 2001 Dario Biani 54

55 Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione: dove: FP = UFP x VAF UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessità VAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema anno 2001 Dario Biani 55

56 Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Calcolo degli UFP Si individuano gli elementi di tipo dati File interni logici (ILF) File esterni di interfaccia (EIF) Si individuano gli elementi di tipo transazione Input esterni (EI) Output esterni (EO) Interrogazioni esterne (EQ) anno 2001 Dario Biani 56

57 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Definizione: File Interni Logici (ILF) Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall utente, mantenuto all interno del confine dell applicazione. anno 2001 Dario Biani 57

58 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Definizione: File Esterni di Interfaccia (EIF) Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall utente, utilizzato dall applicazione in esame ma mantenuto da un altra. anno 2001 Dario Biani 58

59 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Determinazione della complessità ILF/EIF Un DET è un campo unico riconoscibile dall utente su un File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File Interno Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall utente anno 2001 Dario Biani 59

60 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Determinazione della complessità ILF/EIF La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero dei campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene: Data Element Type Record Element Type > 50 < 2 Basso Basso Medio 2-5 Basso Medio Alto > 5 Medio Alto Alto anno 2001 Dario Biani 60

61 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Definizione: Input Esterno (EI) Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo provenienti dall esterno dell applicazione. I dati elaborati mantengono almeno un File Interno Logico (ILF). anno 2001 Dario Biani 61

62 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Definizione: Output Esterno (EO) Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati all esterno dell applicazione. anno 2001 Dario Biani 62

63 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Definizione: Interrogazioni Esterne (EQ) Processo elementare composto da una combinazione di Input - Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non contiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durante l elaborazione. anno 2001 Dario Biani 63

64 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Valutazione della complessità La complessità delle funzioni di tipo transazione si determina individuando: File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o aggiornati Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili dall utente anno 2001 Dario Biani 64

65 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessità degli EI Data Element Type File Type Referenced > 15 < 2 Basso Basso Medio 2 Basso Medio Alto > 2 Medio Alto Alto anno 2001 Dario Biani 65

66 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessità degli EO Data Element Type File Type Referenced > 19 < 2 Basso Basso Medio 2 o 3 Basso Medio Alto > 3 Medio Alto Alto anno 2001 Dario Biani 66

67 Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessità degli EQ Si determina la complessità funzionale del componente di input contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI Si determina la complessità funzionale del componente di output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EO Si considera la più alta delle due complessità funzionali anno 2001 Dario Biani 67

68 Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point Il valore in function point di ogni elemento funzionale è assegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassume i valori. Complessità Tipo Funzione Bassa Media Alta ILF EIF EI EO EQ La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina il numero dei function point non pesati (UFP) anno 2001 Dario Biani 68

69 Il metodo dei Function Point - Un esempio Gestione dati anagrafici cognome Gestione dati anagrafici nome data nasc. cod. fis. luogo nasc. INS/CAMBIA CANCELLA anno 2001 Dario Biani 69

70 Il metodo dei Function Point - Un esempio Gestione dati anagrafici L applicazione prevede solo la videata precedente, un file ed un prospetto di stampa con gli stessi dati. Sul prospetto di stampa viene anche indicata l età media dei presenti. Tutti i dati possono essere inseriti, modificati e cancellati. E prevista la funzione di scrolling delle anagrafiche. anno 2001 Dario Biani 70

71 Il metodo dei Function Point - Un esempio Individuazione dei componenti Componente Numero di DET Elenco dei DET Inserisci record (EI) 6 cognome, nome, codice fiscale, data nascita, luogo nascita, selezione funzione Modifica campi (EI) 6 cognome, nome, codice fiscale, data nascita, luogo nascita, selezione funzione Cancella campi (EI) 6 cognome, nome, codice fiscale, data nascita, luogo nascita, selezione funzione 1 lato input freccia Scrolling elementi (EQ) 5 lato output cognome, nome, codice fiscale, data nascita, luogo nascita Dati anagrafica (ILF) 5 prospetto stampa (EO) 6 cognome, nome, codice fiscale, data nascita, luogo nascita cognome, nome, codice fiscale, data nascita, luogo nascita, età media anno 2001 Dario Biani 71

72 Il metodo dei Function Point - Un esempio Calcolo del numero dei FP non pesati Ogni EI referenzia un solo FTR e quindi è di complessità bassa (3 x 3 = 9 FP) L EQ referenzia un solo FTR e quindi è di complessità bassa (1 x 3 = 3 FP) L ILF ha un RET e quindi è di complessità bassa (1 x 7 = 7 FP) L EO referenzia un solo FTR e quindi è di complessità bassa (1 x 4 = 4 FP) Totale: = 23 UFP anno 2001 Dario Biani 72

73 Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che descrivono le caratteristiche del sistema Comunicazione dati I parametri di aggiustamento Distribuzione dell elaborazione Prestazioni Utilizzo intensivo della configurazione Frequenza delle transazioni Inserimento dati interattivo anno 2001 Dario Biani 73

74 Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento I parametri di aggiustamento Efficienza per l utente finale Aggiornamento interattivo Complessità elaborativa Riusabilità Facilità d installazione Facilità di gestione operativa Molteplicità di siti Facilità di modifica anno 2001 Dario Biani 74

75 Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di influenza in una scala da 0 a 5 Grado di influenza 0 = ininfluente 1 = incidenza scarsa 2 = incidenza moderata 3 = incidenza media 4 = incidenza significativa 5 = incidenza essenziale anno 2001 Dario Biani 75

76 Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Il fattore di aggiustamento si calcola: VAF = (S Fi * 0,01) + 0,65 dove S Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun parametro di aggiustamento anno 2001 Dario Biani 76

77 Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Questa metrica è applicata nella fase avanzata del progetto in quanto si basa sulle specifiche funzionali. Nelle fasi alte del progetto possono essere applicate varianti al metodo dei F.P. Il metodo EFP (early function point) consente di stimare le dimensioni di un applicazione con anticipo rispetto al metodo classico con sufficiente affidabilità. anno 2001 Dario Biani 77

78 Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra Function Point e LOC per i principali linguaggi di programmazione. LINGUAGGIO LOC/FP ASSEMBLER 320 JCL 220 C 128 ANSI COBOL CICS 46 Visual Basic 40 C++ 29 SQL 12 anno 2001 Dario Biani 78

79 Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre parametri che possono assumere valori da 1 a 5: Complessità delle elaborazioni (numero e complessità degli algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità Complessità della base dei dati (grado di interrelazione dei dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): si attribuisce il valore 5 per codice non strutturato anno 2001 Dario Biani 79

80 Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. L espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è la seguente: dove: CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3) CT è la somma dei valori assegnati ai parametri anno 2001 Dario Biani 80

81 Pianificazione del progetto - Esempio Gestione anagrafica linguaggio di programmazione: Cobol 74 complessità delle elaborazione: 1 complessità della base dei dati: 1 complessità del codice: 3 (codice parzialmente strutturato) anno 2001 Dario Biani 81

82 Pianificazione del progetto - Esempio Gestione anagrafica numero di function point: 23 coefficiente correttivo: 0,7 + 0,05*(( ) = 0,8 Numero LOC = 23 * 105 * 0,8 = 1932 anno 2001 Dario Biani 82

83 Pianificazione del progetto - Stima delle risorse Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel) Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che, in funzione delle dimensioni dell applicazione e dei parametri che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità di lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in mesi). Basato sull analisi statistica di progetti reali. anno 2001 Dario Biani 83

84 Pianificazione del progetto - Stima delle risorse Le ipotesi alla base del modello Ciclo di vita a cascata Requisiti stabili durante il progetto Architettura dell applicazione disegnata da poche e capaci persone Uso di moderne tecniche di gestione del progetto Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di affidabilità: modello base, intermedio, avanzato anno 2001 Dario Biani 84

85 COCOMO Il modello base Considera come unica variabile indipendente la dimensione in linee di codice. Espressione per il calcolo delle risorse: dove M = a x S b S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice) M = mesi/persona a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione anno 2001 Dario Biani 85

86 COCOMO - Il modello base Espressione per il calcolo delle durata: T = c x M d dove T = durata in mesi c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione M = mesi/persona anno 2001 Dario Biani 86

87 COCOMO - Il modello base Tabella dei coefficienti tipo di applicazione a b c d Semplice 2,4 1,05 2,5 0,38 Intermedia 3 1,12 2,5 0,35 Complessa 3,6 1,2 2,5 0,32 anno 2001 Dario Biani 87

88 COCOMO - Il modello base Applicazioni semplici = di tipo gestionale Applicazioni intermedie = software di base Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il volo) anno 2001 Dario Biani 88

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