Introduzione al Project Management

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1 Introduzione al Project Management

2 Che cos è il project management Gestione di un impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di: tempi costi qualità

3 Cenni storici Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dell antichità: Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.) Colosseo (72 d.c.) Acquedotti dell impero romano (144 a.c.) Condotta senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo

4 Cenni storici H.L. Gantt all inizio del secolo scorso definì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)

5 Il P.M. ed i vincoli di progetto Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto: Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo Il cliente/utente è più smaliziato

6 Il P.M. ed i vincoli di progetto Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi. Indagine dello Standish Group, basata su un campione di progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: progetti riusciti: 26% progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46% progetti falliti: 28%

7 Il P.M. ed i vincoli di progetto I fattori critici di successo del progetto: Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.) Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente) Risorse umane e strumenti Processo di produzione

8 Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualità in corso d opera) Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori) I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto) La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000)

9 Le fasi di progetto impostazione pianificazione controllo esecuzione chiusura

10 Le fasi di progetto Impostazione del progetto: individuazione della struttura organizzativa definizione degli obiettivi del progetto individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita) Pianificazione: definizione delle attività e sequenza stima dell impegno di risorse definizione di compiti e responsabilità stima della durata delle attività

11 Le fasi di progetto segue Pianificazione: schedulazione delle attività stima dei costi preparazione del piano di progetto pianificazione della qualità pianificazione delle comunicazioni pianificazione dei rischi

12 Le fasi di progetto Esecuzione delle attività: acquisizione e allocazione delle risorse di progetto esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione distribuzione delle informazioni assicurazione della qualità gestione della configurazione

13 Le fasi di progetto Controllo: stato avanzamento dei lavori controllo dei costi controllo della qualità dei prodotti controllo dei rischi azioni correttive

14 Le fasi di progetto Chiusura del progetto: verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi) trasferimento del personale e chiusura locali consegna dell archivio di progetto analisi dei risultati

15 Le fasi di progetto

16 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c è un coordinatore delle attività; Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso; A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto.

17 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Organizzazione per funzione Direzione Generale Risorse umane Amministrazione Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

18 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Organizzazione per progetto Direzione Generale Amministrazione Risorse Umane Progetto A Progetto B Progetto C Ricerca e Sviluppo

19 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Organizzazione a matrice Direzione Generale Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti Progetto A Progetto B Risorse Progetto C

20 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Tipo di organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti Per funzione - Compiti e ruoli rigidi - Un solo diretto superiore - Specializzazione professionale - centralizzazione di risorse simili - Scarso coordinamento nell'ambito del progetto, - scarso coinvolgimento delle risorse (il progetto transita in più aree) Per progetto - Risorse allocate al team fino a conclusione del progetto - Buon coordinamento e comunicazione all'interno del team - elevata autorità del project manager - Poco efficiente utilizzo delle risorse A matrice - Centralità del progetto - partecipazione al progetto delle diverse funzioni aziendali - due superiori diretti - Ottimizzazione delle risorse - Conflitti tra project manager e Functional manager

21 Impostazione del progetto - struttura organizzativa Quale struttura scegliere: Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale Struttura a matrice - progetti mediamente complessi

22 Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti) a quali costi in quanto tempo con quale livello qualitativo La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. L utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.

23 Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Aspettative inespresse del cliente Contratto Aspettative dell utenza Obiettivi di progetto

24 Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali è illustrato il significato Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)

25 Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto E il risultato dell analisi dei fabbisogni del committente Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di precisione che elimini tutte le ambiguità Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso dell esecuzione del progetto E un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia l utente che il fornitore

26 pianificazione - Processi di comunicazione Hanno lo scopo di permettere l immagazzinamento e la condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel progetto. E necessario: Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni) Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni) Controllare le comunicazioni

27 Pianificazione - Processi di comunicazione Esso deve definire: Il piano della comunicazione Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti Il sistema di gestione delle informazioni

28 Pianificazione - Processi di comunicazione Il sistema di gestione delle informazioni Si compone delle procedure per: Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione)

29 Pianificazione - Processi di comunicazione Due tipologie di controllo: Il controllo delle comunicazioni Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure

30 Pianificazione delle attività produttive Progetto Identificazione dei compiti WBS WBS + struttura organizzativa Vincoli tecnici, risorse, W.P. Legami logici, scadenze, milestones Assegnazione responsabilità Assegnazione risorse e stima dei tempi Schedulazione Matrice compitiresponsabilità Durata WP Diagramma di PERTH

31 Identificazione dei compiti Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d opera.

32 Identificazione dei compiti Un metodo di rappresentazione: WBS Gestione ordini Analisi dei dati Analisi delle funzioni e progettazione Realizzazione Preparazione Modello logico Preparazione Modello fisico Definizione Flusso informativo D.F D Individuazione moduli e interfacce Scrittura Programmi software Esecuzione Test

33 Identificazione dei compiti La WBS non individua la cronologia delle attività; Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare; La funzione elementare è un unità di lavoro (work package).

34 Identificazione dei compiti Per ogni work package occorre indicare: La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità evento di chiusura gli input attesi eventualmente da altre attività Gli output previsti mesi uomo richiesti vincoli

35 Assegnazione responsabilità Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità. Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità

36 Assegnazione responsabilità Work Breakdown Structure Livello Team di progetto Bianchi Rossi Verdi Giorgi Sistema informativo del personale Gestione paghe e stipendi Analisi Analisi dati Analisi funzioni Integrazione d/f Progettazione Realizzazione Collaudo Matrice Compiti/Responsabilità X X X X X X X X X

37 Stima della durata La durata di un work package si determina in base ai seguenti elementi: Dimensioni Risorse allocate Produttività

38 la pianificazione reticolare E la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate: tutte le attività; i milestones; condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di precedenza).

39 La pianificazione reticolare Esempio di rappresentazione grafica Attività A Attività B Attività C Attività D Attività E Attività F Le frecce indicano i legami di precedenza

40 Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Finish to Start: l attività B non può iniziare se non è terminata l attività A. A FS B

41 Dario Biani: Il test sui moduli di un applicazione non può iniziare se non è iniziata l attività di realizzazione INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Start to Start: l attività B non può iniziare se non è iniziata l attività A. A SS B

42 Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Start to Finish: l attività B non può finire se non è iniziata l attività A. A B SF

43 Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Finish to Finish: l attività B non può finire se non è finita l attività A. A B FF

44 La pianificazione reticolare Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo RITARDO FS

45 La pianificazione reticolare ANTICIPO FS

46 La pianificazione reticolare Metodologie di pianificazione Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono: PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) CPM (Critical Path Method) La prima è più adatta nei progetti in cui c è incertezza nella stima delle durate delle attività

47 La pianificazione reticolare Metodologie di pianificazione La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività elaborata in precedenza La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attività: La durata stimata più probabile (a) La durata stimata più pessimistica (b) La durata stimata più ottimistica (c)

48 La pianificazione reticolare Il percorso critico E la catena di attività che condiziona la durata del progetto Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo

49 Un esempio Percorso critico Anticipo Analisi requisiti 1 15g 12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistemaa 2 12g 01/03/01 16/03/01 Analisi sottosistemab 3 8g 05/03/01 14/03/01 Progettazione sottosistemaa 5 15g 19/03/01 06/04/01 Consegna documentazione di progetto 6 0g Progettazione sottosistemab 06/04/01 06/04/ g 15/03/01 30/03/01

50 La pianificazione reticolare Determinazione delle risorse umane In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attività ed in funzione della durata dell attività si determina il numero di persone per figura professionale da allocare. Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso del progetto.

51 Le Carte di Gantt È un diagramma a barre che permette di visualizzare l allocazione temporale delle attività. Permette di visualizzare in modo immediato l estensione delle attività e dell intero progetto Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività

52 Esempio di Carta di Gantt

53 Valutazione della schedulazione Criticità dei percorsi Parallelismo dei percorsi Dimensione dei Work package Quantità delle risorse Qualità delle risorse

54 Il piano di progetto E un documento da predisporre prima dell inizio dei lavori Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare organizzazione e processi previsti viene approvato dal Committente costituisce il riferimento per il controllo del progetto

55 Contenuti del piano di progetto definizione degli obiettivi (prodotto,tempi) scomposizione del progetto (WBS) schedulazione delle attività (PERT, GANNT) matrici di responsabilità e carichi di lavoro numero e tipologia delle risorse anche del committente sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)

56 I Costi di progetto La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di rilevare in corso d opera eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto. Si procede attraverso due fasi: Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package) Determinazione della distribuzione dei costi

57 Individuazione dei Costi: I Costi di progetto Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali utilizzati Costi indiretti: sono relativi all organizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici non direttamente coinvolti nel progetto, il top management

58 Distribuzione dei costi I Costi di progetto Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante il periodo di svolgimento dell attività Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce la curva di distribuzione

59 Euro I Costi di progetto Curva tipica di distribuzione dei costi tempo

60 La pianificazione dei rischi Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel verificarsi produce effetti indesiderati. Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità che l evento si verifichi. Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.

61 La pianificazione dei rischi Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto (requisiti, tempi, costi, qualità). Vantaggi: Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto; Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti; Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.

62 La pianificazione dei rischi Gli Step: Individuazione dei fattori di rischio del progetto; Classificazione in base all esposizione al rischio; Sviluppo di piani per gestire i rischi; Controllo dei rischi.

63 La pianificazione della qualità Le fasi per la pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Vincoli di progettazione e realizzazione Procedure di controllo Stesura del piano della qualità

64 La pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Occorre quindi: individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di interesse per il prodotto che si deve realizzare Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse

65 Controllo del progetto Controllare il progetto verificare gli scostamenti dal piano di progetto verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati produrre stime a finire in base ai dati rilevati individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni correttive

66 Controllo del progetto Perché sono utili segnali tempestivi? Le correzioni in corso sono più facili quando c è tempo a disposizione E troppo tardi se si è vicini all iceberg! anno 2003 Dario Biani 66

67 Controllo del progetto Obiettivi controllo avanzamento del lavoro controllo dei costi analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente (ultimo piano concordato con il Committente) azioni correttive

68 Controllo del progetto Il metodo Earned Value E una tecnica che permette di controllare l avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget; Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da realizzare;

69 Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Confermiamo il contratto per la realizzazione della nuova ferrovia hmm...5 km di tracciato, 5 mesi di tempo. 100 milioni di budget. va bene!

70 Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Mese 1 Costo = 20 mil. Mese 2 Costo = 20 mil. Mese 3 Costo = 20 mil. Budget totale = 100 mil. Da spendere in 5 mesi Pianifico di realizzare una sezione al mese ad un costo stimato di 20 mil Mese 4 Costo = 20 mil. Mese 5 Costo = 20 mil.

71 Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Siamo alla fine del terzo mese, ma solo due sezioni del tracciato sono completate. Il valore del lavoro eseguito è 40 mil.

72 Controllo dei costi Si calcolano Si rilevano Controllo del progetto - metodo earned value I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali) I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato) Si determina Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati

73 Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Le risorse umane sono costate 36 milioni,i materiali 8 milioni. Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44 mil.!

74 Gli ambienti multiprogetto Fattori che influenzano le priorità dei progetti Data di completamento e sua prossimità Penali associate al ritardo Rischio economico-finanziario (costi del progetto) Benefici economici attesi (alti margini) Potere contrattuale del cliente Impatto del ritardo sul cliente Impatto e sinergie con altri progetti

75 Gli ambienti multiprogetto Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un conflitto tra due o più attività di due o più progetti Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività critiche Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente critiche ai fini del raggiungimento della data stimata

76 Gli ambienti multiprogetto I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali Conflitto tra attività "Critiche" "Critiche" con "non critiche" "Non critiche" con "non critiche" La priorità è data: All'attività appartenente al progetto con priorità superiore Sempre all'attività critica, indipendente dalla priorità del progetto All'attività con minore slack. A pari slack, all'attività più lunga. Se le attività hanno la stessa durata, all'attività il cui progetto ha priorità superiore.

77 Strumenti software per il PM Le funzionalità principali: rappresentazione cronologica delle attività calcolo della durata del progetto individuazione del percorso critico gestione delle risorse umane stato di avanzamento delle attività

78 Strumenti software per il PM I prodotti più diffusi: Microsoft Project for Windows, società Microsoft, SuperProject, Computer Associates, Artemis, Artemis International, Milestones, Kidasa software, Primavera, Primavera Systems inc,

79 Siti sul PM in rete Project Management Institute (PMI) - International Project Management Association - Project Management Learning Center - Project Management Forum - Software Productivity research - Software Development online -

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