Analisi strategica. Alcune riflessioni

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1 Analisi strategica Alcune riflessioni Prof. Andrea Beretta Zanoni Università degli Studi di Verona Dott.ssa Silvia Vernizzi Università degli Studi di Verona 1

2 di cosa parliamo ANALISI STRATEGICA?? 2

3 STRATEGIA La strategia (o anche progetto strategico) consiste in un insieme di scelte e di conseguenti azioni relative in modo diretto e specifico al rapporto tra impresa e ambiente esterno. Poiché l impresa vive in un ambiente competitivo, la strategia diventa un insieme di scelte su come si intende affrontare la competizione e su come si intende acquisire dei vantaggi rispetto ai concorrenti (o annullare i vantaggi dei concorrenti) 3

4 FABBISOGNO STRATEGICO PRESSIONE COMPETITIVA (O ANCHE INTENSITA COMPETITIVA) 4

5 STRATEGIA L intensità competitiva dipende: 1. dal numero dei concorrenti 2. dall aggressività dei concorrenti (investimenti diretti per rafforzare la posizione competitiva) E IMPORTANTE COMPRENDERE LA NATURA DEI CAMBIAMENTI CHE SI DEVONO FRONTEGGIARE 5

6 OGGI CAMBIAMENTO FUTURO POSIZIONE COMPETITIVA FUTURA (?) POSIZIONE COMPETITIVA ATTUALE IL PROGETTO STRATEGICO SI INSERISCE NEL CAMBIAMENTO, IN PARTE CONTRIBUENDO ALLA SUA DIREZIONE E IN PARTE SFRUTTANDOLO 6

7 MODELLO DI ANALISI DELLA TURBOLENZA AMBIENTALE I cambiamenti nel sistema competitivo possono avere diversa natura, in relazione a: a. Prevedibilità dei Cambiamenti b. Novità dei Cambiamenti 7

8 a) Prevedibilità INFORMAZIONE sensazione della discontinuità STATO CONOSCENZA intuizioni - LA PREVEDIBILITÀ DI UN CAMBIAMENTO DIPENDE DALLO STATO DELLA CONOSCENZA / INFORMAZIONE identificazione fonte di discontinuità (tecnologia, norme ) stima incerta della natura e dei tempi dell impatto identificazione delle risposte conosco le cause intuisco le conseguenze conosco la risposta PREVEDIBILITA DI CUI SI DISPONE calcolo delle conseguenze valuto le conseguenze prima valutazione dell impatto piena valutazione dell impatto conosco le conseguenze del cambiamento + 8

9 b) Novità del cambiamento dipende da quanto sono applicabili conoscenze / capacità già acquisite Poche informazioni Stato della conoscenza in fase iniziale Cambiamento veloce Alta novità Rischio Elevato 9

10 Quando reagire? stadio di conoscenza in cui l impresa deve cominciare a reagire per rispondere efficacemente al cambiamento POCO TURBOLENTO MOLTO TURBOLENTO CONOSCO TUTTO PRIME INTUIZIONI PREVEDIBILITA ALTA BASSA NOVITA BASSA ALTA TEMPO DI RISPOSTA BREVE? FREQUENZA DEI CAMBIAMENTI BASSA ALTA METODO PREVISIONALE ADOTTABILE ESPERIENZA ESTRAPOLAZIONI MINACCE / OPPORTUNITA SEGNALI DEBOLISSIMI INTENSITA STRATEGICA BASSA 10 ALTA

11 Alcune tendenze di carattere generale Continui sviluppi scientifici e tecnologici Accelerazione Mutamento progressivo del mix demografico Globalizzazione 11

12 Fonte: Il Sole 24 Ore 10 novembre

13 La velocità del cambiamento (un esempio) Anni impiegati per la diffusione a 50 milioni di utenti Elettricità domestica (1873) Telefono (1875) Radio (1906) Televisione (1925) PC (1975) Cellulare (1983) Internet (1991) Anno di invenzione Fonte: Milken Institute 13

14 La famiglia dei Single spende 9 miliardi Fonte: Il Sole 24 Ore 23 ottobre

15 Fonte: Il Sole 24 Ore 20 marzo

16 Analisi strategica Condurre un analisi strategica è cosa diversa dall elaborare una strategia. L analisi è strumentale alle scelte strategiche e alla loro implementazione. 16

17 quindi analisi strategica consiste in logiche e strumenti analitici per l elaborazione di un progetto strategico 17

18 ANALISI CAPACITÀ DI CAPIRE PIANIFICAZIONE CAPACITÀ DI SCEGLIERE PROGETTO STRATEGICO IMPLEMENTAZIONE CAPACITÀ DI GESTIRE SECONDO LE SCELTE STRATEGICHE 18

19 ANALISI STRATEGICA IMPLEMENTAZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA (SCELTE/TEMPI) TRE CAPACITA / COMPETENZE DIVERSE MA COMPLEMENTARI 19

20 e il controllo strategico? È IL MONITORAGGIO CONTINUO DELLA VALIDITA DELLE SCELTE STRATEGICHE DELLA COERENZA DELL IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA 20

21 Come si conduce un analisi strategica? 21

22 PER COMPRENDERE COME SI CONDUCE UN ANALISI STRATEGICA OCCORRE RICORDARE CHE IL PROGETTO STRATEGICO DIPENDE DA ALCUNI ELEMENTI DI BASE DELL IMPRESA INCLUDE UN ASSETTO TARGET E LE IMPLICAZIONI ECONOMICO/ FINANZIARIE SI ARTICOLA IN TRE LIVELLI: strategia istituzionale strategia corporate strategia area/e competitiva/e 22

23 STRATEGIA ISTITUZIONALE (O POLITICA) INSIEME DI SCELTE STRATEGICHE RIGUARDANTI LA FORMA ISTITUZIONALE DELL IMPRESA MODELLO DI GOVERNANCE (TRADIZIONALE, DUALE, MONISTICO); FORMA SOCIETARIA (S.P.A, S.R.L); SOCI; CDA; FARE IMPRESA; ECC. 23

24 STRATEGIA CORPORATE (O D AZIENDA) INSIEME DI SCELTE STRATEGICHE RIGUARDANTI L AZIENDA NEL SUO COMPLESSO SCELTA DEGLI SPAZI COMPETITIVI; SCELTA DEL GRADO DI INTEGRAZIONE; SCELTA AREE GEOGRAFICHE; SCELTE RELATIVE ALLE RISORSE. POSSONO IN TALUNI CASI ULTERIORMENTE ARTICOLARSI SULLE DIVERSE AREE COMPETITIVE 24

25 STRATEGIA DI AREA (O DI BUSINESS) INSIEME DI SCELTE STRATEGICHE RELATIVE ALLA POSIZIONE DELL IMPRESA NELLA SINGOLA AREA COMPETITIVA AD OGNI AREA CORRISPONDE UNA STRATEGIA 25

26 ELEMENTI DI BASE PROGETTO STRATEGICO ASSETTO TARGET LOGICHE E STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA PER L ELABORAZIONE DEL PROGETTO STRATEGICO STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE STRATEGIA DI AREA COMPETITIVA IMPLICAZIONI ECONOMICO/ FINANZIARIE (VALORE) DEL PROGETTO STRATEGICO PIANO STRATEGICO 26

27 L ANALISI STRATEGICA SI SERVE DI: 1. STRUMENTI LOGICO ANALITICI (AD ESEMPIO MATRICI) 2. INFORMAZIONI DI VARIO GENERE 27

28 STRUMENTI ANALITICI: UN ESEMPIO SWOT ANALYSIS STRENGHTS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS FORZA OPPORTUNITA Interno Esterno Competitivo Sociale DEBOLEZZA MINACCE 28

29 fonti di informazioni 1. Formalizzate (Fondo monetario, Banca d Italia, BCE, Istat, Censis, OECD, Unione Europea, Confindustria, Università.) 2. Non formalizzate (pubblicistica, Internet ) 29

30 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE STRATEGIA ISTITUZIONALE ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 8 9 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA CORPORATE ANALISI POSIZIONAMENTO ANALISI STRUTTURE ATTUALE COMPETITIVE E PER POSIZIONAMENTO 5 POTENZIALE ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 4 STRATEGIA DI AREA 30

31 PER ELEMENTI DI BASE E ASSETTO TARGET PER STRATEGIA ISTITUZIONALE PER STRATEGIA CORPORATE PER STRATEGIA AREA COMPETITIVA PASSAGGIO 1 PASSAGGIO 10 PASSAGGIO 2 PASSAGGIO 3 PASSAGGIO 9 PASSAGGIO 5 PASSAGGIO 4 PASSAGGIO 6 PASSAGGIO 7 PASSAGGIO 8 31

32 Analisi per gli elementi di base e per l assetto target embrionale - passaggio 1-32

33 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ASSETTO TARGET ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 9 ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE ANALISI STRUTTURE COMPETITIVE ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 5 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE 4 ANALISI POSIZIONAMENTO ATTUALE E PER POSIZIONAMENTO POTENZIALE STRATEGIA DI AREA 8 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 33

34 ELEMENTI DI BASE ORIENTAMENTO DI FONDO (VALORI E CULTURA DI RIFERIMENTO PRESENTI IN IMPRESA) VISIONE IMPLICITA DEL FUTURO (COME SI VEDE IL FUTURO, E COME SI VORREBBE CHE FOSSE) FILOSOFIA COMPETITIVA (VISIONE DI TIPO GENERALE SU COME SI DEVE CONDURRE LA COMPETIZIONE) 34

35 ORIENTAMENTO DI FONDO VALORI E CULTURA DI RIFERIMENTO PRESENTI IN AZIENDA CAMPO DI ATTIVITA / COMPETENZE OBIETTIVI DI FONDO FILOSOFIA CULTURA DEL VALORE; DIREZIONALE RUOLO DELL AUTOFINANZIAMENTO; RUOLO DELLA CRESCITA; ECC. 35

36 VISIONE IMPLICITA DEL FUTURO VISIONE DEGLI SCENARI FUTURI VISIONE DELLE OPZIONI DISPONIBILI VISIONE DELLE POTENZIALITÀ E DELLE MINACCE NON E SEMPLICEMENTE UNA PREVISIONE: E ANCHE UN DESIDERIO. 36

37 VISIONE IMPLICITA DEL FUTURO UNA VISIONE CHE PUÒ FAVORIRE IL SUCCESSO HA NORMALMENTE DUE CARATTERISTICHE: 1) E UNA LETTURA NON CONVENZIONALE DEI FENOMENI 2) CREA UN IMMAGINE MENTALE (E QUINDI PLAUSIBILE) DI UN FUTURO DESIDERABILE 37

38 OF E VISIONE IMPLICITA: ANALISI COME SIAMO FATTI? (AUTOANALISI) LA STORIA LE PERSONE LA CULTURA LE ASPETTATIVE LE COMPETENZE 38

39 FILOSOFIA COMPETITIVA: ANALISI QUALE POSIZIONE NELLE ARENE COMPETITIVE IN CUI SI E PRESENTI? (VANTAGGIO / SVANTAGGIO) IL PROGETTO STRATEGICO QUALE CAMBIAMENTO STRATEGICO COMPORTERÀ? (ROUTINE STRATEGY / TRANSFORMATIONAL STRATEGY) 39

40 40 Fonte: Il Mondo 16 marzo 2007

41 ASSETTO TARGET E L OBIETTIVO ULTIMO DEL PROGETTO STRATEGICO COSA SI VUOLE DIVENTARE PUÒ ESSERE ESPRESSO CON MOLTEPLICI INDICATORI TARGET (FATTURATO, QUOTE DI MERCATO, TASSO DI CRESCITA, MOL, EBIT ) SI ARTICOLA NEGLI ANNI DEL PROGETTO IN ULTIMA ANALISI SI ESPRIME CON IL VALORE DELL IMPRESA V E0 SENZA PROGETTO STRATEGICO = 10 V E0 CON PROGETTO STRATEGICO = 15 E GIÀ IL PROGETTO STRATEGICO CHE AUMENTA IL VALORE DELL IMPRESA OVVIAMENTE SE SIAMO CREDIBILI 41

42 ASSETTO TARGET: ANALISI 1. QUANTO VALE OGGI L IMPRESA 2. SULLA BASE DI QUALE ASSETTO TARGET (È IMPLICITO?) 3. QUANTO POTREBBE VALERE? CON QUALE ASSETTO TARGET DI TIPO EMBRIONALE? 42

43 QUINDI UNA PRIMA RIFLESSIONE SULLA STRUTTURA ECONOMICO FINANZIARIA DI BASE E SULLE PROSPETTIVE EVOLUTIVE Attivo Passivo Netto - = Ricavi costi Reddito 43

44 ESPANSIONE DELL IMPRESA QUANTO? (VALORE) IN QUANTO TEMPO? COME? LINEA INTERNA LINEA ESTERNA 44

45 Fonte: Milano Finanza 19 giugno

46 Fonte: Il Sole 24 Ore 5 ottobre

47 Analisi per la strategia corporate: individuazione degli spazi competitivi - passaggio 2-47

48 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ASSETTO TARGET ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 9 ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE ANALISI STRUTTURE COMPETITIVE ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 5 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE 4 ANALISI POSIZIONAMENTO ATTUALE E PER POSIZIONAMENTO POTENZIALE STRATEGIA DI AREA 8 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 48

49 STRATEGIA CORPORATE (O D AZIENDA) INSIEME DI SCELTE STRATEGICHE RIGUARDANTI L AZIENDA NEL SUO COMPLESSO SCELTA DEGLI SPAZI COMPETITIVI; SCELTA DEL GRADO DI INTEGRAZIONE; SCELTA AREE GEOGRAFICHE; SCELTE RELATIVE ALLE RISORSE. POSSONO IN TALUNI CASI ULTERIORMENTE ARTICOLARSI SULLE DIVERSE AREE COMPETITIVE 49

50 ANALISI PER L IDENTIFICAZIONE DEGLI SPAZI DA COMBINAZIONE PRODOTTO/MERCATO A IDENTITA DEL CLIENTE TECNOLOGIA UTILIZZATA FUNZIONI SERVITE 50

51 COME SI FORMA LO SPAZIO COMPETITIVO 1. L IMPRESA SCEGLIE IL PROPRIO BUSINESS, AGENDO SULLE TRE DIMENSIONI (IDENTITA, TECNOLOGIA, FUNZIONI); 2. L ARENA COMPETITIVA RISULTA DAL MODO IN CUI LE IMPRESE DEFINISCONO IL PROPRIO BUSINESS; 3. IL SETTORE COINCIDE CON LA TECNOLOGIA. 51

52 DEFINIZIONI DISOMOGENEE DI BUSINESS E CONSEGUENTI ARENE COMPETITIVE (SUPPONENDO LA MEDESIMA TECNOLOGIA PER TUTTI I COMPETITOR) ARENA COMPETITIVA CLIENTI F U N Z I O N I IMPRESA A (BUSINESS DEFINITION A) IMPRESA B (BUSINESS DEFINITION B) 52

53 DEFINIZIONI OMOGENEE DI BUSINESS E CONSEGUENTI ARENE COMPETITIVE (SUPPONENDO LA MEDESIMA TECNOLOGIA PER TUTTI I COMPETITOR) CLIENTI CLIENTI CLIENTI CLIENTI F U N Z I O N I F U N Z I O N I F U N Z I O N I F U N Z I O N I ARENA COMPETITIVA ARENA COMPETITIVA ARENA COMPETITIVA ARENA COMPETITIVA 53

54 La sfida treno-aereo si gioca sui mille chilometri Fonte: Il Sole 24 Ore 12 marzo

55 ATTENZIONE ALLE FRONTIERE TECNOLOGICHE A VOLTE HANNO IMPATTI COSI PROFONDI DA MODIFICARE RADICALMENTE: LE FUNZIONI SERVITE; L IDENTITÀ DEI CLIENTI; O ENTRAMBE E QUINDI LO SPAZIO COMPETITIVO 55

56 Analisi per la strategia d area: analisi delle strutture competitive e analisi del posizionamento - passaggi 3 e 4-56

57 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ASSETTO TARGET ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 9 ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE 2 3 ANALISI POSIZIONAMENTO ANALISI STRUTTURE ATTUALE COMPETITIVE E PER POSIZIONAMENTO 5 POTENZIALE 7 ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE 4 STRATEGIA DI AREA 8 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 57

58 STRATEGIA DI AREA (O DI BUSINESS) INSIEME DI SCELTE STRATEGICHE RELATIVE ALLA POSIZIONE DELL IMPRESA NELLA SINGOLA AREA COMPETITIVA AD OGNI AREA CORRISPONDE UNA STRATEGIA 58

59 ANALISI DELLA STRUTTURA DELLO SPAZIO COMPETITIVO ENTRANTI POTENZIALI FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI PRODOTTI SOSTITUTIVI POSIZIONE IMPRESA 59

60 PRINCIPALI VARIABILI STRUTTURALI INTENSITA DELLA CONCORRENZA NUMERO E FRAMMENTAZIONE CONCORRENTI AGGRESSIVITÀ DEI CONCORRENTI CICLO DI VITA DEL SISTEMA COMPETITIVO ; (AVVIO, SVILUPPO, MATURITÀ, DECLINO) GRADO DI DIFFERENZIABILITÀ DELL OFFERTA; LIVELLO DEI COSTI FISSI; LIVELLO BARRIERE ALL USCITA. 60

61 POTERE NEGOZIALE FORNITORI / CLIENTI NUMERO E FRAMMENTAZIONE DEI RISPETTIVI MERCATI; DISPONIBILITÀ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI; (PER L IMPRESA RISPETTO AI FORNITORI) RILEVANZA PRODOTTO/SERVIZIO VENDUTO PER IL CLIENTE E ACQUISTATO PER L IMPRESA. 61

62 PRODOTTI / SERVIZI SOSTITUTIVI NUMEROSITÀ E QUALITÀ PRODOTTI / SERVIZI SOSTITUTIVI; PREZZO OFFERTE SOSTITUTIVE; (MOLTO SIMILE O MOLTO DIVERSO DA QUELLO APPLICATO NEL SISTEMA COMPETITIVO). 62

63 ENTRANTI POTENZIALI ECONOMIE DI SCALA; CAPITALE DI AVVIO RICHIESTO; GRADO DI FACILITÀ NELL ACCESSO ALLA TECNOLOGIA (O KNOW HOW); GRADO DI ACCESSO AI FATTORI PRODUTTIVI SPECIFICI (ES. MATERIE PRIME); EFFETTI ESPERIENZA E APPRENDIMENTO; ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE; FORZA DI MARCHI GIÀ PRESENTI (O ENTRANTI); AZIONI LEGISLATIVE VOLTE A PROTEGGERE I COMPETITOR O I NUOVI ENTRANTI. 63

64 IDENTIFICAZIONE DEGLI ATTORI: RISCHI Incapacità di identificare correttamente i concorrenti, attuali e soprattutto potenziali: non competo unicamente con chi produce un prodotto simile al mio, ma con tutti coloro che intercettano la mia combinazione di clienti, funzioni d uso e tecnologie. All inizio degli anni 80 i blue jeans erano un prodotto maturo e standardizzato, e i concorrenti come Levi s, Wrangler, Rifle, ecc. si confrontavano in un arena apparentemente statica. Fino ad allora infatti nessuno pensava che le case di moda ormai sulla strada del pret-a-porter e del total look - potessero produrre anche i bluejeans innovandone radicalmente il taglio, lo stile, persino il tessuto... 64

65 IDENTIFICAZIONE DEGLI ATTORI: RISCHI Sul mercato italiano, ad esempio, Levi s ha a lungo mantenuto l orientamento al prodotto classico: il 501 in tessuto denim era considerato un prodotto immortale. Nel frattempo però tanto aziende del comparto fashion (Armani, Calvin Klein, ecc.), quanto nuovi competitors capaci di intuire le tendenze della moda giovane (Diesel, Onyx, Energie, ecc.), hanno modificato il profilo competitivo del settore: Segmentazione del mercato italiano del jeans Fascia alta: Armani, Calvin Klein Fascia medio-alta: Levi s, Diesel, Energie Fascia media: Benetton, Onyx, Rifle Fascia bassa: Carrera, Wampum, ecc. Dal 1996 al 1999 la quota di mercato di Levi s in Italia passa dal 25% al 17% Fonte: Saviolo-Magri, Economia e Management n. 2,

66 Mediaset stretta tra la Rai e il satellite Fonte: Il Corriere della Sera 12 febbraio

67 Gli ipermercati puntano ai cellulari Fonte: Il Sole 24 Ore 4 marzo

68 ESTENSIONE AREA COMPETITIVA VALORE COMPLESSIVO PRODUZIONE VENDUTA NUMEROSITA ACQUIRENTI ESTENSIONE GEOGRAFICA GRADO INTEGRAZIONE VERTICALE IMPRESE PARTECIPANTI 68

69 POSIZIONAMENTO COMPETITIVO POSIZIONE FORZA / DEBOLEZZA RISPETTO A CONCORRENTI / CLIENTI / FORNITORI E ENTRANTI POTENZIALI / PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI VANTAGGI / SVANTAGGI DI COMPETIZIONE 69

70 POSIZIONAMENTO ALL INTERNO DELL AREA COMPETITIVA Vantaggio competitivo Differenzi azione Costo Differenziazione Leadership di costo Differenziazione Focalizzata Leadership di Costo Focalizzata Settore Segmento Ambito 70

71 NATURA SCHEMA VPC Prezzo A B Percezione 71

72 NATURA SCHEMA VPC Prezzo A B Prestazione 72

73 NATURA SCHEMA VPC Costo A (svantaggio di costo) B (vantaggio di costo) Prestazione 73

74 LA MISURA DEI VANTAGGI DI COMPETIZIONE NUMEROSITÀ (MISURA ORIZZONTALE) IMPATTO SU FUNZIONI D USO (MISURA VERTICALE) DURATA DEI VANTAGGI 74

75 SCELTA DI POSIZIONAMENTO STRATEGICO NEL SISTEMA COMPETITIVO A. VALUTAZIONE STRUTTURA COMPETITIVA B. POSIZIONE ATTUALE 75

76 C. DIMENSIONI DEL VANTAGGIO SUBITO O ACQUISITO (TIPOLOGIA BUSINESS) C.1 MIGLIOR POSIZIONAMENTO POSSIBILE DATA LA VALUTAZIONE FATTA IN B D. SCELTA DELL APPROCCIO C.2 AZIONI VOLTE A MODIFICARE I RAPPORTI STRUTTURALI VALUTATI IN B C.3 ANTICIPARE I CAMBIAMENTI STRUTTURALI PER CERCARE NUOVI POSIZIONAMENTI 76

77 Analisi per la strategia corporate: sostenibilità mix portafoglio, scelte di integrazione, scelte relative alle aree geografiche, scelte relative alle risorse - passaggi 5, 6, 7, 8-77

78 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ASSETTO TARGET ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 9 ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE 2 ANALISI STRUTTURE COMPETITIVE 7 3 ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 5 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE 4 ANALISI POSIZIONAMENTO ATTUALE E PER POSIZIONAMENTO POTENZIALE STRATEGIA DI AREA 8 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 78

79 SU QUALE AREA COMPETITIVA OPERARE? 1. ATTRATTIVITÀ SPAZIO COMPETITIVO (CONDIZIONI STRUTTURALI); 2. COSTI ALL INGRESSO (BARRIERE ALL INGRESSO); 3. QUANTITÀ / QUALITÀ DELLE RISORSE NECESSARIE E CONFRONTO CON RISORSE POSSEDUTE; 4. POSIZIONAMENTI ATTUALI/TARGET; 5. EQUILIBRIO ECONOMICO / FINANZIARIO (SOSTENIBILITÀ DEL MIX). 79

80 UN AREA E TANTO PIU ATTRATTIVA QUANTO PIU LE SUE BARRIERE ALL INGRESSO SONO ELEVATE E QUINDI: E DIFFICILE ENTRARE NELLE AREE ATTRATTIVE INVENTARE NUOVE AREE INVENTARE NUOVI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI (CON INGRESSO FACILITATO) ACQUISIZIONI / FUSIONI (?) 80

81 SOSTENIBILITA DEL MIX (BCG) POSIZIONE DI MERCATO DELL IMPRESA A L T A B A S S A MATURO START-UP CICLO DI VITA DEL SISTEMA COMPETITIVO 81

82 INTEGRAZIONE ORIZZONTALE SINERGIE DALLA PRESENZA IN PIU SISTEMI DI BUSINESS INTERRELAZIONI TANGIBILI INTERRELAZIONI INTANGIBILI (COMPETENZE) 82

83 INTEGRAZIONE VERTICALE DIREZIONE A MONTE A VALLE GRADO DI INTEGRAZIONE TOTALE PARZIALE 83

84 INTEGRAZIONE VERTICALE VANTAGGI SVANTAGGI RIDUZIONE DEI COSTI MAGGIORE AUTONOMIA STRATEGICA INNALZAMENTO DEI COSTI PERDITA DI FLESSIBILITÀ 84

85 INTEGRAZIONE VERTICALE / ORIZZONTALE PUO ESSERE REALIZZATA CON ESPANSIONE ESTERNA (M&A) O PER LINEE INTERNE C E ESPANSIONE ANCHE SENZA INTEGRAZIONE ORIZZONTALE / VERTICALE 85

86 LA CRESCITA PER LINEE ESTERNE: 1. CONSENTE DI SUPERARE BARRIERE ALL ENTRATA; 2. E PIÙ RAPIDA E PROGRAMMABILE; 3. CONSENTE LO SFRUTTAMENTO DELLE SINERGIE (FINANZIARIE E OPERATIVE); 4. TALVOLTA ANCHE VANTAGGI DI NATURA FISCALE. 86

87 IN COMPENSO: 1. DIFFICOLTÀ OPERATIVE E CULTURALI DI INTEGRAZIONE 2. SPESSO INGENTE FABBISOGNO FINANZIARIO 87

88 Fonte: Il Sole 24 Ore 8 maggio

89 Fonte: Il Corriere della Sera 1 agosto

90 Ebay Yahoo, alleanza anti google Fonte: Il Sole 24 Ore 26 maggio

91 Fonte: Financial Times 8 settembre

92 ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE AREA COMPETITIVA 1 AREA COMPETITIVA 2 AREA COMPETITIVA 3 AREA COMPETITIVA 4 INTERNAZIONALE - PAESE A - PAESE B - PAESE C NAZIONALE - REGIONE A - REGIONE B - REGIONE C LOCALE 92

93 Rana si lancia nella ristorazione Fonte: Il Sole 24 Ore 7 luglio

94 IL RUOLO DELLE RISORSE VANTAGGIO COMPETITIVO CAPACITÀ RISORSE TANGIBILI INTANGIBILI FINANZIARIE Umane FISICHE Organizzative Relazionali SKILLS/ KNOW- HOW SPIRITO DI COLLABORAZIO NE MOTIVAZIONE RELAZIONI REPUTAZIONE CULTURA..

95 LA CONFIGURAZIONE DELLE RISORSE PER GENERARE VANTAGGIO LE RISORSE DEVONO ESSERE: SCARSE NON IMITABILI NON COMMERCIABILI RISORSE IMMATERIALI 95

96 LA DIAGNOSI DELLE CAPACITÀ SUPERIORE SUPERFLUOUS SUPERFLUOUS STRENGTHS STRENGTHS KEY KEY STRENGTHS STRENGTHS PARITÀ INCONSEQUENTIAL INCONSEQUENTIAL WEAKNESSES WEAKNESSES KEY KEY WEAKNESSES WEAKNESSES INSUFFICIENTE NON IMPORTANTI CRITICHE IMPORTANZA 96

97 Fonte: Il Corriere della Sera 20 novembre

98 Fonte: Il Sole 24 Ore - 28 febbraio

99 Analisi per plausibilità assetto target e implicazioni finanziarie - passaggio 9-99

100 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ASSETTO TARGET ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 8 9 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE 2 ANALISI STRUTTURE COMPETITIVE 7 3 ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 5 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 4 ANALISI POSIZIONAMENTO ATTUALE E PER POSIZIONAMENTO POTENZIALE STRATEGIA DI AREA 100

101 IL VALORE UNA PRIMA RIFLESSIONE IL VALORE DI UN AZIENDA E PARI A: (ESPRESSIONE DI TIPO GENERALE) VE = n Σ t=1 F t (1+i) t 101

102 ESPANSIONE DELL IMPRESA QUANTO? (VALORE) IN QUANTO TEMPO? COME? LINEA INTERNA LINEA ESTERNA 102

103 Fonte: Il Sole 24 Ore 14 settembre

104 Analisi per la strategia istituzionale - passaggio

105 I PASSAGGI DELL ANALISI STRATEGICA ELEMENTI DI BASE ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI 10 1 ANALISI ELEMENTI DI BASE ANALISI ASSETTO/ I TARGET EMBRIONALI ANALISI PER VERIFICA ISTITUZIONALE ASSETTO TARGET ANALISI ASSETTI TARGET PLAUSIBILI CON IMPLICAZIONI ECONOMICO/FINANAZIARIE 9 ANALISI PER IDENTIFICAZIONI SPAZI STRATEGIA ISTITUZIONALE STRATEGIA CORPORATE 2 ANALISI STRUTTURE COMPETITIVE 7 3 ANALISI PER SOSTENIBILITA MIX DI PORTAFOGLIO 6 5 ANALISI PER SCELTE DI INTEGRAZIONE 4 ANALISI POSIZIONAMENTO ATTUALE E PER POSIZIONAMENTO POTENZIALE STRATEGIA DI AREA 8 ANALISI PER LE RISORSE ANALISI PER SCELTE RELATIVE ALLE AREE GEOGRAFICHE 105

106 STRATEGIA ISTITUZIONALE (O POLITICA) INSIEME DI SCELTE STRATEGICHE RIGUARDANTI LA FORMA ISTITUZIONALE DELL IMPRESA, E CIOÈ LA MODALITÀ CON CUI VIENE REALIZZATO IL GOVERNO E IL CONTROLLO. DA QUESTE SCELTE DIPENDE L ATTITUDINE DELL IMPRESA A SODDISFARE TUTTI GLI INTERESSI COINVOLTI. 106

107 STRATEGIA ISTITUZIONALE (O POLITICA) FORMA SOCIETARIA (S.P.A, S.R.L); MODELLO DI GOVERNANCE (TRADIZIONALE, DUALE, MONISTICO); SOCI (QUALI, QUANTI); GESTIONE DELLA FAMIGLIA (QUALI RAPPORTI CON IMPRESA); CDA (COME,CON QUALI OBIETTIVI); ECC. 107

108 STRATEGIA ISTITUZIONALE (O POLITICA) Verifica di compatibilità del progetto strategico e delle implicazioni economico finanziarie con l attuale assetto istituzionale (o con eventuale assetto target) AD ESEMPIO: SERVONO NUOVO SOCI? (QUALI?) IL MIO CDA È IDONEO AD ACCOGLIERE NUOVI SOCI? IL BILANCIO È TRASPARENTE? ECC. 108

109 109 Fonte: Il Corriere della sera 16 aprile 2007

110 la strategia di oggi racconta (forse) la storia di domani (Robin Wensley) Strategic Marketing: Betas, Boxes or Basics, Journal of Marketing,