tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

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1 tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli 1

2 Strategia e pianificazione Esiste un rapporto del tipo contenuto forma tra i concetti di strategia e di pianificazione La strategia astrae dal processo organizzativo o dai metodi tramite cui si formulano le sscelte In prima approssimazione il successo delle imprese dipende prioritariamente dalla qualità delle strategie più che da quello del processo di formulazione.

3 Tipi di piani Per contenuto: strategici di sviluppo, di investimento e organizzativi operativi Per livello gestionale: globali perasa di funzione Per orizzonte temporale: lungo, medio, breve e brevissimo termine Per criticità: piani strategici, tattici, operativi 3

4 Finalità della pianificazione Garantisce un sistema centrale di controllo ed una visione sistemica dell impresa Schema di riferimento per innovazione Innesca processi di apprendimento organizzativo Favorisce confonto politico e di valori nelle organizzazioni e con gli attori sociali di riferimento Facilita processi delega e la formazione di manager Mette a fuoco i problemi chiave Favorisce allocazione equilibrata delle risorse Incentiva riflessioni rivolte al futuro..

5 Per essere efficace la pianificazione deve prevedere elementi di flessibilitàe di cambiamento perché essa si lega a previsioni basate su: - premesse controllabili - premesse semicontrollabili - premesse non controllabili 5

6 Evoluzione nella pianificazione strategica Il piano pluriennale La pianificazione di lungo termine (long range planning) La pianificazione strategica (strategic planning) La gestione strategica (strategic management) 6

7 Il piano pluriennale situazioni decisionali a bassa complessità; prevedibilità delle situazioni prima industrializzazione; piccoli imprenditori sulla base delle performance correnti di impresa si elabora un piano pluriennale (estrapolando dati passati di costi e vendite riferiti esclusivamente all impresa), noncuranti del cambiamento possibile e dunque noncuranti dell ambiente esterno 7

8 La pianificazione di lungo termine (Long Range Planning) si assume la possibilità di uno sviluppo illimitato dell azienda e dunque un ambiente strategicamente continuo in cui la rapidità di risposta supera la velocità dei cambiamenti... si definiscono gli obiettivi da raggiungere attraverso l estrapolazione delle tendenze passate della domanda e la pianificazione dei vincoli interni che può avere l impresa che si sviluppa non si effettua un analisi sistematica dell ambiente ma: una valutazione dell andamento del settore sulla base delciclodivitadelprodotto una valutazione della capacità competitiva d impresa sulla base delle curve d esperienza 8

9 La pianificazione strategica: strategic planning l ambiente è più complesso e turbolento occorre comprimere la complessità ambientale acquisendo un potere di condizionamento ambientale(g I) Modello basato sull adattamento e sul processo di formulazione strategica che comprende: 1. l analisi ambientale 2. l analisi delle risorse interne d impresa 3. l individuazione di alternative strategiche 4. la scelta della strategia 9

10 Limiti della pianificazione strategica si separa il momento della formulazione della strategia da quello dell implementazione non si tiene conto della struttura organizzativa e dell esigenza di adeguamento delle competenze interne all evoluzione dell ambiente si effettua un elenco descrittivo delle variabili ambientali, con scarsa attenzione all ambiente socio-istituzionale 10

11 Strategic management: dagli anni 80 l ambiente a complessità incomprimibile iper-complessità organizzativa cui si legano sunk costs l imperativo della flessibilità rispetto all ambiente nello strategic management l analisi ambientale non è descrittiva come nel strategic planning ma selettiva ovvero volta a cogliere questioni critiche che riguardano l impresa 11

12 Strumenti operativi su cui si basa lo strategicmanagement: la definizione di progetti distinti anche per aree funzionali di management la creazione di task forces dedicate a progetti trasversali lo sviluppo di capacità aziendali di adattamento e reazione al cambiamento che sostengano la flessibilità strategica e colgano i segnali deboli la predisposizione di una struttura organizzativa flessibile il forte raccordo tra strategia e struttura 12

13 Per molte situazioni operative attuali nessuno dei fondamentali approcci risulta adatto. In alcune imprese orientate fortemente all innovazione del business model e alla globalizzazione sembra interessante l approccio dello strategic thinking che a differenza di quelli precedenti prevede la flessibilità creativa senza perdere il ruolo del coordinamento svolto dal piano. Lo strategic thinking valorizza al massimo l apporto delle risorse umane in quanto prevede sistematici incontri/discussioni a più livelli decisionali prorpio per far sprigionare le creatività individuali da coinvolgere nella verifica e nell eventuale rielaborazione della vision dell azienda. STRATEGIC THINKING: occorre pensare costantemente al posizionamento strategico d impresa abbandonando il calcolo probabilistico ed abbracciando l arte del possibile sviluppando intuito e capacità di interpretare i segnali deboli. insight: (percezione): capire situazioni complesse foresight (previsione): prevedere sviluppi di scenario intuition (intuizione): valutare la veridicità di una previsione futura 13

14 Pianificazione nelle PI Peculiarità delle condotte strategiche rispetto alle GI (finalità e intreccio famiglia-impresa; limitato raggio d azione; estrema flessibilità strategica ed organizzativa) Limiti e ostacoli alla pianificazione nelle PI (carenza di risorse; attenzione alla gestione corrente a scapito di quella a lungo; carenza competenze manageriali, scetticismo culturale ai piani) Strategie delle PI nei distretti (imprese con tratti preindustriali sono in grado di sopravvivere facendo leva su strategie basate su sinergie esterne)

15 La pianificazione strategica nelle PMI Nelle imprese minori la carenza di pianificazione strategica può avere effetti limitativi dello sviluppo; vi è il rischio che si renda conto tardivamente di dover fare dei cambiamenti nella politica aziendale. Con l applicazione di appropriate procedure di controllo e di pianificazione si hanno vantaggi anche nelle PMI rilevabili nell equilibrio finanziario, nell assetto organizzativo e nell efficienze complessiva. Approcci parziali di pianificazione strategica PMI STATICHE orientate al mantenimento del posizionamento e alla stabilità dimensionale PMI DINAMICHE orientate alla crescita 15

16 Pilotaggio a vista (PI guidate da imprenditori artigiani, non orientati alla crescita) Perseguimento strategie implicite Svolgimento ruoli operativi Affermarsi come unica testa pensante del sistema aziendale Essere circondati da esecutori e da persone con i medesimi valori Avere una cultura monoaziendale Essere lavoratori instancabili Presiedere in prima persona tutti i fronti 16

17 Pilotaggio a radar (PI guidate da imprenditori manager, orientati alla crescita) Perseguimento strategie esplicite Ridurre di molto l operatività Essere scopritori di talenti professionali Guidare le persone tramite obiettivi e valutarne i risultati Essere piu generalisti che specialisti Coordinare diverse teste pensanti Aver maturato esperienze diversificate ed avere chiarezza sui modelli organizzativi da adottare 17

18 Pmi Stabili Approccio di Golde (1964) -> propose un elencazione scritta dei cambiamenti che possono avere riflessi importanti sulle funzioni aziendali, sull organizzazione e sui risultati operativi. Approccio che favorisce lo sviluppo della cultura strategica, un orientamento di chi governa l impresa alla ricerca di ulteriori informazioni per le decisioni, l individuazione di obiettivi e azioni Approccio di Nagel(1981) -> propone 2 check list: La prima serve per selezionare i fattori che svolgono un ruolo particolarmente importante per la sopravvivenza e il successo dell impresa, componenti che riguardano il rapporto impresa-ambiente e che scaturiscono da un analisi della situazione aziendale. La seconda si pone in un ottica più prospettica, anch essa incentrata sull individuazione dei segnali ambientali ma è diretta a focalizzare delle azioni aziendali alternative a quelle ricorrenti, da porre in atto al verificarsi di certe situazioni. 18

19 Pmi Dinamiche Il monitoraggio ambientale deve mirare alla costruzione di un quadro strategico da tenere aggiornato e sotto controllo. Deeks (1976) -> estende l osservazione previsiva su più aree dell attività aziendale e di introdurre comportamenti non più di breve periodo soltanto. Esso muove dall osservazione di fenomeni di breve termine per far scaturire gli interventi di adattamento delle attività correnti ai cambiamenti che vanno verificandosi. Ansoff (1984) -> Il sistema di pianificazione basato sulla gestione delle emergenze strategiche è coerente con le caratteristiche strutturali e organizzative delle piccole imprese. è un sistema che non richiede l apparato organizzativo e procedurale della pianificazione strategica tradizionale e corrisponde alle condizioni in cui opera il piccolo imprenditore, in contatto diretto con le fonti interne ed esterne da cui possono provenire i segnali di cambiamento. Gibbse Scott (1985) -> modello più avanzato dei precedenti perche implica da parte del management una cultura strategica, cioè di lungo termine. È incentrato su una gestione ad hoc di progetti di sviluppo, ovvero su una gestione formalizzata di talune decisioni di impatto strategico. 19

20 L efficacia di un approccio formale di pianificazione Relazione tra formalizzazione e successo della strategia 2002, Uk, indagine empirica sullo strategic planning nelle pmi Campione: pmi del settore dell elettronica e della meccanica. Strategic planning = processo attraverso il quale le imprese formulano una strategia che consente loro di far fronte alle dinamica del cambiamento nell ambiente in cui operano. Risultati: 1. La formalizzazione induce l impresa alla realizzazione del piano e vengono così minimizzati i potenziali negativi. La formalizzazione induce a valutare maggiormente i fattori di cambiamento esterni sia nella fase di formulazione del piano sia in quella della sua realizzazione, quindi a predisporre condizioni interne per il loro fronteggiamento. 2. Maggiore impegno (in ordine alle caratteristiche del piano) delle imprese con la pianificazione strategica formale rispetto a quelle senza. 20

21 L efficacia di un approccio formale di pianificazione Relazione tra pianificazione formale e performance 2004, indagine empirica sulla pianificazione in pi di servizi Performance = Tassi di crescita dei profitti e delle vendite Pianificazione = basi del processo strategico e formalizzazione del piano Risultati: sono stati distinti 3 modelli di pianificazione: 1.Pianificazione informale: quando non esiste un piano scritto 2.Pianificazione formale: quando c è un piano generale scritto ma mancano i piani esecutivi funzionali e temporali 3.Pianificazione sofisticata: definita da un piano scritto generale, da piani esecutivi, da indicazioni operative e di controllo, dall integrazione del piano strategico con altri piani per singoli processi di business. RISULTATI: UTILITA DELL ADOZIONE DEL PIANO (SPECIE SE FORMALIZZATO) 21

22 Il piano aziendale La pianificazione strategica viene codificata e formalizzata in un piano aziendale (business plan), costituito dai seguenti elementi: Obiettivi, Azioni, Tempistiche, Risorse(finanziarie e umane), Modalità di controllo Si distingue tra piano aziendale per lo sviluppo dell attività d impresa e piano aziendale per l avvio di una nuova attività (startup). 22

23 5 fasi per la redazione del piano aziendale Piano di sviluppo 1. Analisi della performance. 2. Analisi esogena e endogena. 3. Obiettivi (decisioni strategiche corporate e business). 4. Decisioni strategiche funzionali. 5. Previsione degli impatti economico e finanziari. Piano di start up 1. Sostenibilità della business idea. 2. Analisi esogena (ed endogena). 3. Obiettivi (decisioni strategiche corporate e business). 4. Valutazione risorse / competenze e fabbisogni. 5. Previsione degli impatti economico e finanziari. 23

24 La valutazione dei progetti d investimento il piano prima di essere implementato, va sottoposto a diverse valutazioni, distinguendo la valutazione complessiva da quelle più specifiche relative ai singoli progetti d investimento Investimento= acquisizione o produzione di risorse atte a essere usate nel processo produttivo che generano un incremento dei beni capitali nel tempo INVESTIMENTO FINANZIARIO Impiego di risorse monetarie in strumenti finanziari (azioni, obbligazioni, titoli vari) INVESTIMENTO INDUSTRIALE impiego di risorse in spese produttive 24

25 Le informazioni utili per valutare progetti di investimento Al fine di misurare l utile ricavabile da un investimento aziendale si è soliti rappresentare quest ultimo in termini monetari calcolando i movimenti di denaro da esso originati (esborsi/uscite e incassi/entrate). Gli esborsi e gli incassi legati all effettuazione di un investimento possono essere idealmente riferiti a una cassa appositamente adibita a quell operazione assumendo così la denominazione di flussi di cassa. Metodi per valutare la convenienza economica del progetto: Metodo della redditività, basato sul reddito medio annuo Metodo del periodo di recupero, stima il periodo di tempo entro cui può essere reintegrato il capitale impiegato Metodo del tasso di redditività attualizzato, consente di individuare il tasso si attualizzazione che pareggia gli introiti con gli esborsi Metodo del valore attuale, determina il valore dell investimento in base all attualizzazione delle entrate e degli esborsi 25

26 Limiti: Complessità ambientale Interdipendenza spazio-tempo Relativa irreversibilità del differimento di un investimento 26

27 La valutazione del piano strategico La valutazione delle scelte strategiche si focalizza su 3 criteri: 1.CONSONANZA valutare l efficacia della strategia in relazione agli obiettivi perseguiti. Efficacia correlata alle caratteristiche del contesto ambientale in cui deve essere realizzata la strategia da valutare. 2 ordini di analisi: a)analisi del segmento di settore, b)analisi per rilevare se i potenziali di sviluppo nell ambiente sono captabili dall impresa in relazione ai comportamenti storici e prevedibili dei concorrenti diretti e potenziali. 2.FATTIBILITA valutare la strategia sulla base del sistema delle risorse e delle competenze che l impresa dispone. 2 ordini di analisi: a)analisi quantitativa,riguarda le risorse finanziarie, fisiche e umane b)analisi qualitativa, riguarda le competenze individuali e le capacità organizzative 3.PROFITTABILITA mira a quantificare il risultato economico atteso da una determinata strategia, in particolare la variazione della ricchezza attesa dalla realizzazione del piano aziendale costruito sulla base delle ipotesi economiche assunte (vedi esempio nel testo SCHEDA 8.1) 27

28 Il monitoraggio del piano BALANCE SCORECARD Schema che stabilisce un esteso intreccio di relazioni da valutare tra vision, obiettivi strategici, fattori critici di successo, indicatori di performance e piani di azione dei manager 28

29 Schema di relazioni della balance scorecard 29

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31 L adattamento strategico - organizzativo Chandler -> relazione unidirezionale tra strategia-struttura, cioè la struttura è conseguente alla strategia Greiner -> trascura sia le caratteristiche della strategia di sviluppo sia le caratteristiche dell ambiente, il cui mutamento può invece ripercuotersi sensibilmente sulla configurazione delle variabili organizzative. MA NEL BREVE PERIODO SI VA VERSO UNA CONNESSIONE STRUTTURA-STRATEGIA 31

32 La relazione tra strategia e risorse aziendali La strategia aziendale ha il compito di allineare le risorse e le competenze dell impresa con le opportunità che si sviluppano nell ambiente esterno. La scelta della strategia è quindi seguita dalle decisioni di organizzazione e di uso delle risorse aziendali. L analisi interna relativa al sistema di risorse viene vista come adeguamento del sistema interno aziendale. Più recentemente la letteratura pone l attenzione all analisi del sistema di risorse e delle competenze aziendali senza trascurare le variabili esogene. RESOURCE - BASED VIEW 32

33 RESOURCE - BASED VIEW Approccio alla strategia fondato su cosa l impresa è capace di fare piuttosto che sui bisogni da soddisfare. Approccio in cui si comprendono gli asset, capacità, processi organizzativi, caratteristiche dell impresa, informazioni, conoscenze ecc Un sistema di risorse e competenze che consente all impresa di concepire e implementare strategie che ne aumentano l efficacia e l efficienza 33

34 Responsabile di progettazione organizzativa Strategia Attività Struttura organizzativa Ambiente Performance 34