Innovazione dei processi (organizzativi) per il miglioramento della performance d'ateneo

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1 Innovazione dei processi (organizzativi) per il miglioramento della performance d'ateneo Università Ca Foscari, 23 settembre Il significato di Un è un insieme organizzato di decisioni e azioni fra loro collegate che consuma risorse e realizza un risultato di valore per un cliente Riprogettazione dei processi organizzativi = Business Process Reengineering o B.P.R. Le due dimensioni della reingegnerizzazione 2 1

2 La dimensione operativa dei processi Processo Attività Attività Attività CLIENTE INPUT OUTPUT Attività Attività Risorse, regole, norme, gestione 3 Il significato di re-ingegnerizzazione Un fondamentale ripensamento e una radicale ri-progettazione dei processi (operativi) per conseguire eccezionali miglioramenti di prestazione (Hammer e Champy, 1993) Eccezionali Radicale Processo Spirito rivoluzionario piuttosto che evolutivo 4 2

3 BPR vs Total Quality Management (TQM) livelli di prestazione miglioramento continuo (TQM) Miglioramento discontinuo (BPR) miglioramento continuo (TQM) BPR = Zero Based Budgeting? tempo 5 Quello che la re-ingegnerizzazione in genere non è Raramente è intervento su una singola U.O. Processo? 6 3

4 Quello che la re-ingegnerizzazione in genere non è Non è il più delle volte intervento su una singola funzione funzione Processo? 7 Quello che la re-ingegnerizzazione è E frequentemente intervento su una molteplicità di funzioni organizzative cliente 8 4

5 Quello che la re-ingegnerizzazione è Fornitori Impresa Clienti I processi inter-organizzativi sono poco coordinati Dai processi intra-organizzativi ai processi inter-organizzativi 9 Quello che la re-ingegnerizzazione è Azienda per il diritto allo studio Ateneo Ente Tesoriere studenti PROCESSI 10 5

6 Il BPR è la soluzione definitiva? Strategia Capacità organizzative Gestione delle risorse umane Struttura organizzativa Incentivi Processi 11 Alcuni errori 1. Ipotizzare che il BPR possa essere esclusivamente un intervento bottom-up 2. Cercare di migliorare un anziché cambiarlo 3. Scoraggiare le idee di rottura (celebrare i nobili insuccessi) 4. Svolgere un analisi accanita dello status quo 5. valutare l investimento in ICT 12 6

7 Perché una rinnovata attenzione sui processi Focus sui risultati dell organizzazione I problemi dell integrazione I bisogni di integrazione sono crescenti La tecnologia offre straordinarie opportunità di integrazione Intervenire sui processi è meno problematico che intervenire sulla struttura I benefici degli interventi sulle attività operative sono molto rilevanti Perché il vertice non assegna soddisfacente importanza ai processi? 13 Il tema strategia-struttura DG staff R&S Acquisti Finanza e controllo Legale divisioni Robotica Illuminazione Macchine utensili Generatori di potenza funzioni Produzione Commerciale Distribuzione R&S 14 7

8 Il tema strategia-struttura Rettore DA Prorettori e organi Patrimonio Ragioneria Ufficio tecnico Polo 1 Polo 2 Polo n Dipartim 1 Facoltà 1 Facoltà 2 Facoltà 3 Facoltà n Dipartim 2 Dipartim n Perché la dimensione funzionale? Diffusione rapida della conoscenza all interno del gruppo Crescita della specializzazione professionale Capacità di attrarre eccellenze professionali Possibilità di conseguire efficienza ed economie di scala 16 8

9 I silo e il problema dell integrazione DG Qualunque struttura crea dei silo Quando nasce il problema? Staff Segreterie studenti Ragioneria Relazioni con il pubblico ) Ufficio tecnico Bilancio 17 Il continuum dei meccanismi di collegamento laterali Struttura con focus sui processi 18 9

10 Le principali forze che determinano nuovi bisogni di integrazione La specializzazione del lavoro e della tecnologia (A. Smith) La pressione competitiva (F. Taylor) La globalizzazione La specializzazione del lavoro Il fenomeno della specializzazione (e i conseguenti bisogni di ricondurre a unità l insieme) è tuttora in crescita La tendenza delle imprese a specializzarsi nel core business (occupando segmenti Lobbisti farmaceutici sempre più Ingegneri ridotti della di esplorazione complessiva filiera) produce nuovi Clinical bisogni monitor di integrazione Regulatory affairs specialist interorganizzativa Addetti al CRM 20 10

11 1. La specializzazione del lavoro e gli effetti sui costi di coordinamento Costi Costo complessivo (A+B) Costo di svolgimento delle attività dirette (A) Costo di coordinamento (B) A Specializzazione dei compiti La specializzazione del lavoro e gli effetti sui costi di coordinamento TEMPO CICLO = tempo di trasformazione + tempo di attesa + tempo di movimentazione + tempo di ispezione e di controllo qualità EFFICACIA TEMPORALE DEL PROCESSO = Tempo di trasformazione/tempo ciclo 22 11

12 2. La pressione competitiva La ricerca di efficienza tende a ridurre gli investimenti in risorse volte a separare lo svolgimento delle attività (buffer) La riduzione degli investimenti in risorse di disaccoppiamento tende a interconnettere un numero crescete di attori, sviluppando nuovi problemi di integrazione La globalizzazione La globalizzazione tende in misura progressiva ad avvalersi: dello sviluppo di nuovi mercati e di nuove localizzazioni di marketing e vendita del decentramento produttivo, sovente multi sede di nuove forme di approvvigionamento di beni di attività ad alto contenuto di conoscenza (offshoring) dei mercati e delle reti dell innovazione della sperimentazione di nuove formule organizzative connesse alla dispersione geografica delle unità organizzative della costituzione di team distribuiti (persone di una stessa impresa che lavorano a distanza avvalendosi della tecnologia 24 12

13 Nuovi bisogni di integrazione delle imprese globali Un team IBM che sviluppa un nuovo software interagendo around the clock tra Boston, Dublino e Bangalore Una banca localizzata negli USA che esternalizza a Tata la gestione dei propri sistemi informativi in USA, Uruguay e Chennai Un impresa di computers che fabbrica i componenti in Cina, li assembla in Messico, li commercializzarli in Europa e offre servizi di assistenza dall India. Un ospedale americano che raccoglie l immagine radiografica, la invia in India per la trascrizione del referto vocale e in Australia per per la certificazione 25 Business Process Integration ERP Mainframe Sistemi di WFM Tecnologie SOA Portale Java Applicazione Web 26 13

14 Perché i processi sono poco interessanti per la Direzione Sono temi poco affascinanti Sottintendono schemi mentali e cultura diversi Nessun manager/attore è direttamente responsabile dei risultati di un 27 UNA STRUTTURA FOCALIZZATA SUI PROCESSI 28 14

15 Difficoltà nella scomposizione coerente degli obiettivi generali in obiettivi delle diverse UO Obiettivi generali A B A1 A2 B1 B2 A11 A12 A21 A22 B11 B12 B21 B22 29 Difficoltà nella scomposizione coerente degli obiettivi generali Obiettivi generali Maggiore efficienza di acquisto Tempi di risposta più lunghi (maggiori costi di opportunità) Evasione dell ordine (tempo) Tempo complessivo? 30 15

16 Una struttura focalizzata sui processi contributo ai processi? 31 Una struttura focalizzata sui processi ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABB) La prospettiva delle attività/progetti 32 16

17 La prospettiva delle attività Un Ateneo Italiano ha sviluppato, in coerenza con le indicazioni ministeriali, il piano strategico triennale articolandolo in 4 macroprocessi: Ricerca, Formazione, Servizi agli studenti e Organizzazione. I macroprocessi sono stati declinati dal Senato in 21 obiettivi strategici, ciascuno dei quali è stato suddiviso (di concerto fra gli organi accademici e le Aree dell amministrazione) in 62 obiettivi operativi scomposti a loro volta in 192 linee di azione. Comunicata ai dirigenti l articolazione del piano, a ciascun dirigente è stato richiesto di sviluppare i progetti della loro Area in coerenza con le 192 linee di azione, e di specificare il legame fra progetti e linee di azione esplicitando i contributi attesi dalle altre Aree. Le Aree dell Ateneo erano 22 e ciascuna di esse ha espresso mediamente progetti, per un totale di circa 700 progetti. Per la gestione del piano è stato sviluppato un apposito spazio WEB all interno del quale raccogliere tutti i progetti, le rispettive risorse, gli stati di avanzamento etc. 33 La prospettiva dei risultati La soluzione organizzativa per il governo della cooperazione sotto incertezza è.. cambiare la materia che viene regolata e organizzata: non più le attività, le transazioni e le contingenze che, appunto, non si possono prevedere; bensì gli impegni che genereranno attività e progetti sconosciuti al momento del contratto. Questi contratti organizzativi possono e devono essere formali e completi, in quanto non cercano di prevedere ciò che accadrà, ma (1) stipulano accordi di collaborazione indipendenti da ciò che accadrà e (2) sono volti a garantire contributi indipendentemente dalla conoscenza delle forme in cui si manifesteranno 34 17

18 Una struttura focalizzata sui processi La prospettiva dei risultati 35 Obiettivi organizzazione CdA DIV 1 DIV 2 DIV 3 Funz 1 Funz 2 Funz 1 Funz 2 Funz 1 Funz 2 Respons. A Respons. B Respons. C obiettivi di obiettivi di obiettivi di team risultati risultati risultati clienti clienti clienti 18

19 Le caratteristiche della struttura process focused La presenza di ruoli di integrazione Responsabili di Team interfunzionali Due caratteristiche non visibili Responsabili di : attività di progettazione e monitoraggio dei processi Responsabili di funzione: attività di esecuzione dei processi Performance valutata lungo tre dimensioni Dei processi Delle funzioni Dei team-interfunzionali 37 La matrice risultati di /presenza del contributo delle funzioni 38 19