10.1 BABY FOOD BIO Spa: CONTO ECONOMICO PREVENTIVO BUDGET OPERATIVI E PUNTO DI PAREGGIO

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1 CAPITOLO 10 SOLUZIONI ESERCIZI DI RIEPILOGO 10.1 BABY FOOD BIO Spa: CONTO ECONOMICO PREVENTIVO BUDGET OPERATIVI E PUNTO DI PAREGGIO 1. Budget delle vendite (trimestre gennaio-marzo) Pastine Omogeneizzati TOT Gennaio Febbraio Marzo Tot Piano di produzione (trimestre gennaio-marzo) in hg. Pastine Omogeneizzati Gennaio - Rimanenze Iniziali Volumi di vendita Rimanenze Finali Volume produzione Febbraio - Rimanenze Iniziali Volumi di vendita Rimanenze Finali Volume produzione Marzo - Rimanenze Iniziali Volumi di vendita Rimanenze Finali Volume produzione Volumi di produzione del trimestre Totale

2 Budget dei consumi e degli acquisti di materie prime principali (mese di gennaio 2006) Pastine Omogeneizzati Volume di produzione (hg) Standard fisico unitario (Kg per hg di prodotto finito) 0,09 0,08 Consumo di materie prime (Kg) Rimanenze Iniziali (mp) = 10%*Volume produzione* Standard fisico unitario Rimanenze Finali (mp) Acquisti (Kg) Acquisti ( )

3 Budget delle rimanenze finali a fine gennaio 2006 Calcolo del costo standard pieno di fabbricazione Pastine Omogeneizzati Tot Materie prime principali 0,045 0,160 Materie prime sussidiarie 0,30 0,60 Totale costi diretti variabili di fabbricazione unitari 0,345 0,76 Energia elettrica 0,10 0,10 Materiale confezionamento 0,30 0,40 Tot costi indiretti variabili di fabbricazione unitari 0,40 0,50 Tot costi variabili di fabbricazione unitari 0,745 1,26 Tot costi variabili di fabbricazione imputati (Vol Prod trim*cv unitario) , , ,00 Costi indiretti fissi di fabbricazione comuni (totali-trimestrali) ,55 Coefficiente di imputaz costi ind fissi comuni (cf comuni/tot cv imputati) 85% Tot costi indiretti fissi di fabbricazione comuni imputati (85% cv imputati) , , ,55 Quota costi indiretti fissi di fabbricazione imputati (c comuni imput/tot) 45% 55% Costi indiretti fissi di fabbricazione specifici (totali-trimestrali) 3.900, ,00 Tot costi indiretti fissi di fabbricazione unitari 0,76 1,25 Costo pieno standard di fabbricazione unitario 1,50 2,51 Budget delle rimanenze finali (fine gennaio 2006) Pastine Omogeneizzati Tot Volume hg Valore 3.602, , ,21 3

4 Budget del costo del venduto del mese di gennaio 2006 Pastine Omogeneizzati Volume di vendita Costo pieno standard di fabbricazione 1,50 2,51 Costo del venduto pieno di fabbricazione standard , ,28 VERIFICA II METODO Volume di produzione Materie prime principali Materie prime sussidiarie Energia elettrica Materiale confezionamento Totale Costi indiretti fissi di fabbricazione (specifici mensili + q.ta imput comuni mensile) 8.012, ,40 *Rimanenze Iniziali (valutate al costo pieno di fabbricazione) Rimanenze Finali (valutate al costo pieno di fabbricazione) Costo del venduto pieno di fabbricazione standard , ,59 Conto economico preventivo - Gennaio 2006 Pastine Omogeneizzati Tot Ricavi Costo Del Venduto (pieno di fabbricazione standard) Margine industriale Pubblicità Costi Commerciali Generali & Amministrativi Risultato Economico

5 2. Punto di pareggio aziendale - mese Gennaio 2006 Costi fissi specifici e comuni mese Gennaio ,85 Pastine Omogeneizzati Ricavi unitari 3,00 4,00 -Costi variabili unitari 0,75 1,26 Margine di contribuzione 2,26 2,74 Mix di vendita 0,5 0,5 Margine di contribuzione medio ponderato (margine contribuzione* %vendita) 2,50 Fatturato di pareggio = CF totali / Margine contribuzione medio ponderato 7.085,03 Margine di sicurezza = Fatturato di budget - fatturato pareggio ,97 5

6 10.2. MANIFATTURE PALMA, CONTO ECONOMICO PREVENTIVO, BUDGET OPERATIVI 1. Piano di produzione TOTALE Palmbeach Palm Volume di vendita Rimanenze finali Rimanenze iniziali Volume di produzione Budget degli acquisti delle materie prime Kg Acciaio Palmbeach Palm Totale Volume di produzione Standard fisico in kg 10 8 Fabbisogno (in Kg) Rimanenze finali Rimanenze iniziali Totale acquisti Prezzo acquisto 10 Totale acquisti Teli Canapa Palmbeach Palm Totale Volume di produzione Standard fisico in unità 2 1 Fabbisogno (in unità) Rimanenze finali Rimanenze iniziali Totale acquisti Prezzo acquisto 15 Totale acquisti

7 3. Budget della manodopera diretta Palmbeach Palm Totale Volume di produzione Standard fisico 5 8 Totale Manodopera diretta Prezzo unitario Totale Budget dei costi indiretti di fabbricazione Palmbeach Palm Totale Volumi di produzione Standard fisico 5 8 Totale Manodopera diretta Totale costi indiretti variabili Coefficiente imputazione costi indiretti variabili = tot costi indiretti variabili / totale Manodopera diretta ,14 Costi indiretti fissi Totale costi indiretti di fabbricazione Budget del costo del venduto Totale Consumi Materie Prime Acciaio Teli canapa Manodopera diretta Costi indiretti fissi e variabili Totale costo di fabbricazione Rimanenze iniziali (valutate al costo di prodotto) Rimanenze finali Costo del venduto

8 6. Budget delle rimanenze dei prodotti finiti Palmbeach Palm Volume in rimanenze di fine periodo Costo di prodotto Totale Calcolo costo di prodotto Palmbeach Palm Materie Prime Acciaio Teli canapa Manodopera diretta Costi indiretti Variabili (coefficiente costi variabili*n ore) 6 9 Coefficiente costi fissi ,86 Fissi ( coefficiente costi fissi* n ore) Totale costi indiretti Costo di prodotto (materie prime + manodopera diretta +costi indiretti) Budget del conto economico articolato per prodotto Palmbeach Palm Totale Ricavi Costo del venduto Margine lordo Costi di vendita e amministrativi Reddito operativo ante imposte

9 10.3. PRODUZIONI BRAMBILLA S.p.a.: CONTO ECONOMICO PREVENTIVO, BUDGET OPERATIVI 1. Budget delle Vendite Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di vendita Prezzo vendita Totale ricavi di vendita Piano di Produzione Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di vendita Rimanenze finali Rimanenze iniziali Volume di produzione Budget degli Acquisti di Materie Prime Materia Prima SM325 Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di produzione Standard fisico Fabbisogno (in unità) Rimanenze finali Rimanenze iniziali Totale acquisti Prezzo acquisto Totale acquisto SM Materia Prima SM326 Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di produzione Standard fisico Fabbisogno (in unità) Rimanenze finali Rimanenze iniziali Totale acquisti Prezzo acquisto Totale acquisto SM

10 4. Budget della Manodopera Diretta Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di produzione Standard fisico Totale Manodopera diretta Prezzo unitario 9,25 9,25 9,25 9,25 Totale Budget dei Costi Indiretti di fabbricazione Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di produzione Standard fisico Totale Manodopera diretta Coefficiente imputazione Costi indiretti variabili 3,40 3,40 3,40 3,40 Totale costi indiretti variabili Costi indiretti fissi Totale costi indiretti di fabbricazione Budget dei Costi di Vendita ed Amministrativi Gennaio Febbraio Marzo Totale Volume di vendita Coefficiente imputazione Costi variabili Vendita & Amministrativi 1,80 1,80 1,80 1,80 Totale costi indiretti variabili Vendita & Amministrativi Costi fissi Vendita & Amministrativi Totale costi Vendita & Amministrativi

11 7. Budget delle Rimanenze Finali - Prodotti Finiti al 31 marzo Totale Volumi in rimanenze al Costo di prodotto 77,41 Totale Calcolo costo di prodotto Materie Prime SM ,00 SM326 6,00 46,00 Manodopera diretta 18,50 Costi indiretti Variabili (3,40*2 ora Manodopera diretta) 6,80 (componente variabile costi indiretti* ora Manodopera diretta) Coefficiente costi indiretti fissi = tot costi indiretti fissi a budget / tot ore manodopera diretta ,00/ = /ora Manodopera diretta 6,11 Fissi ( 3,055*2 ora Manodopera (coefficiente costi fissi * ora diretta) Manodopera diretta) Totale costi indiretti x volume 12,91 Costo di prodotto 77,41 8. Budget del Costo del Venduto Totale Consumi Materie Prime SM * SM Manodopera diretta Costi indiretti fissi e variabili Totale costo di fabbricazione Rimanenze iniziali Rimanenze finali Costo del venduto * = tot a budget valore Rimanenze Finali + valore Rimanenze Iniziali 11

12 9. Conto Economico Preventivo TOTALE Ricavi ,00 Costo del venduto ,00 Margine lordo ,00 Costi di vendita e amministravi ,00 Reddito operativo ante imposte , STUDIO DENTISTICO PAOLETTI BUDGET DI CASSA 1. Budget di cassa (valori in Euro) Entrate: Otturazioni ( 50x90) Corone ( 300x19) Devitalizzazioni ( 170x8) Ponti ( 500x7) Estrazioni ( 45x30) Pulizia ( 25x108) Lastre ( 15x150) Totale entrate Uscite: Salari Benefits Affitto Forniture dentali Pulizie 300 Utilities 400 Telefono 150 Forniture per l ufficio 100 Tasse laboratorio Interessi mutuo 570 Interessi bancari 500 Varie 500 Totale fabbisogno di cassa Flusso di cassa netto (2.904) Il budget mostra che le uscite superano le entrate per un importo pari a

13 2. Il dottor Jones deve o incrementare le uscite o tagliare i costi o una combinazione delle due azioni per coprire il deficit di cassa. Tre possibili approcci sono descritti di seguito: Estendere gli orari di apertura dello studio per poter raggiungere le 40 ore lavorative tutte le settimane. Questo potrebbe provocare un aumento dei ricavi di circa Ipotizzando che ogni mese è composto da 4 settimane, gli attuali ricavi orari sono di 166,88 ( /128). Per cui l aumento dei ricavi totali possibili è di 166,88x32ore = Il dottor Jones dovrebbe informare gli assistenti e l addetto alla reception dell estensione dell orario e dell aumento dello stipendio del 15%. (Lo studio attualmente opera per 34 ore ogni settimana). Vantaggi: anche il premio assicurativo dei dipendenti aumenta. Le spese che possono crescere con un aumento dei ricavi sono le forniture dentali, le tasse del laboratorio e le utilities (rappresentano il 31% delle vendite). Il resto delle spese appaiono fisse. L aumento del cash flow è calcolato di seguito: Ricavi incrementali Aumento stipendi (0,15x3.400 ) (510) Benefits ( 1.344/ ) ( 510) (54) Spese variabili (0,31x 5.340) (1.655) Incremento del cash flow L approccio comporta alcuni rischi. L estensione dell orario di lavoro potrebbe non portare a un aumento del volume di attività. Se il volume di attività non cresce come previsto i problemi di cash flow potrebbero aggravarsi anziché risolversi. La probabilità che il volume di attività aumenti cresce se le ore addizionali di apertura vengono collocate nel tardo pomeriggio anziché il venerdì pomeriggio, perché sono più adatte ai pazienti che lavorano e che sono restii a perdere ore di lavoro. Budget di cassa rivisto (valori in euro) Totale entrate ( ) Uscite: Salari ( ) Benefits ( ) Affitto Forniture dentali ( ) Pulizie 300 Utilities ( ) 500 Telefono 150 Forniture per l ufficio 100 Tasse laboratorio ( ) Interessi mutuo 570 Interessi bancari 500 Varie 500 Totale fabbisogno di cassa Flusso di cassa netto (217) 13

14 Licenziare un assistente, eliminare il salario della signora Jones e le attività da lei svolte, e ridurre lo stipendio del dottor Jones di al mese. I risparmi ottenuti sono descritti di seguito: Assistente (stipendio e benefits) 1.052* Stipendi Totale * ( 1.900/2) + ( 950/ ) x = (arrotondato). Nonostante questo approccio permetta di coprire il deficit, la soluzione potrebbe non essere fattibile. La soluzione dipende fortemente da quanto la famiglia Jones possa accettare di vivere con in meno ogni mese. Con tutta probabilità la famiglia Jones non accetterebbe questa soluzione. Inoltre, licenziare un assistente estenderebbe le funzioni in capo all addetto alla reception con il rischio che alcune telefonate vengano perse e i pazienti all ingresso vengano ignorati. Una terza possibilità è di incrementare le tariffe per ogni servizio offerto. Ipotizzando un tasso di aumento dei costi variabili del 31% (dalla soluzione 1), l incremento dei ricavi che dovrebbero coprire di deficit è calcolato di seguito: 0,69R = R = 2.900/0,69 R = Questo aumento comporterebbe un aumento medio delle tariffe del 19,7%. Il fatto che questo aumento sia possibile o meno dipende dalle tariffe imposte dagli altri dentisti della zona. Se qualche incremento è possibile, l incremento dovrebbe essere poi completato con soluzioni degli approcci precedenti (ad esempio un aumento del 10% delle tariffe e l estensione delle ore di lavoro di 4 ore ogni settimana). Probabilmente il dottor Jones accetterebbe di adottare una combinazione dei tre approcci anziché uno solo. 14

15 10.5. NEWPORT STATIONERY STORE: BUDGET DI CASSA,CONTO ECONOMICO E STATO PATRIMONIALE PREVENTIVI 1. Tabella A Entrate di cassa previste mensilmente Newport Stationery Store Settembre Ottobre Novembre Dicembre Fatturato * * * * Crediti v/clienti * * Incassi dai clienti Entrate: Incassi dai clienti * Riscossione crediti * ,000 commerciali Totale * *dati. 2. Tabella B Uscite di cassa per pagamenti ai fornitori si merci previste mensilmente Ottobre Novembre Dicembre Trimestre Acquisti * % sconto pagamento 840* 1, contanti Totale * *dati. Si noti che gli acquisti sono pari al 70% delle vendite del mese successivo (Margine lordo è 30%). 3. Tabella C Uscite di cassa per pagamenti di costi operativi previsti mensilmente Ottobre Novembre Dicembre Trimestre Salari e stipendi (15% vendite) 7.200* Affitti (5% vendite) 2.400* Altri costi operativi(4% vendite) 1.920* Totale * *dati. 15

16 4. Tabella D Uscite di cassa totali previste mensilmente Ottobre Novembre Dicembre Trimestre Acquisti * Costi operativi * Attrezzature 600* Totale * *dati. 5. Tabella E Entrate ed uscite di cassa previste Ottobre Novembre Dicembre Trimestre Entrate totali * Uscite totali * Incremento netto Decremento 7.280* netto *dati. 6. Tabella F Richieste di finanziamento Ottobre Novembre Dicembre Trimestre Saldo attivo iniziale * 8,720* 8,040 12,000 Incremento netto 31,104 11,144 Decremento netto 7.280* 12,680 Saldo di cassa prima dell assunzione dei prestiti (a) 4.720* (3,960) 39,144 23,144 Saldo attivo minimo Richiesto 8.000* 8,000 8,00 0 8,000 Avanzo (Disavanzo) (3.280)* (11,960) 31,144 15,144 Prestito richiesto (b) 4.000* 12,000 16,000 Interessi pagati (c) Prestito rimborsato (d) 16,000 16,000 Saldo attivo finale (a+b-c-d) 8.720* 8,040 22,604 22,604 *dati. Calcolo degli interessi: 18% per 3 mesi = % per 2 mesi = 360 Totale spesa per interessi

17 7. Newport Stationery Store Conto Economico preventivo Per il trimestre fino al 31 dicembre 200x Fatturato Tabella A Costo del venduto (70%vendite) * Margine lordo Costi operativi Salari e stipendi Tabella C Affitti Tabella C Altri costi operativi Tabella C Ammortamenti ( x 3mesi) Reddito operativo Interessi Tabella F 540 Sconti sugli acquisti Tabella B Reddito netto (ante imposte) *Note: Rimanenze finali e formazione del costo del venduto: Rimanenze al 30 settembre Acquisti - Tabella B Rimanenze al 31 dicembre: Scorta minima Acquisti dicembre Tabella B Costo del venduto

18 Newport Stationery Store Rendiconto finanziario preventivo Per il trimestre fino al 31 dicembre 200x Reddito netto Ammortamenti Flusso di cassa potenziale Variazioni capitale circolante operativo ( ) (1.600) Flusso di cassa operativo Flusso di cassa da attività d investimento (1.000) Flusso di cassa da attività di finanziamento Prestiti Rimborso prestiti (16.000) 0 Flusso di cassa netto Saldo iniziale Saldo finale

19 Newport Stationery Store Stato patrimoniale preventivo Al 31 dicembre 200x Attività: Attivo circolante: Cassa Tabella F Crediti commerciali Tabella A Rimanenze (vedi note) Totale attivo Impianti e attrezzature: Impianti netti ( 100, ammortamento) Attrezzature Tabella D Totale Passività e patrimonio netto: Passività 0 Patrimonio netto * Totale *Patrimonio netto al 30 settembre: (dato) Reddito netto,trimestre fino al 31 dicembre Patrimonio netto al 31 dicembre Tutte le operazioni sono state semplificate per esempio, non si considerano crediti insoluti. Inoltre, molte attività fanno fronte ad ampie variazioni dei flussi di cassa mensili; per esempio, i ritardi negli incassi da clienti sono raggruppati verso la fine del mese e le uscite sono previste uniformemente per tutto il mese o raggruppate all inizio del mese. Il bisogno di liquidità potrebbe poi necessitare di una valutazione su base settimanale o addirittura giornaliera piuttosto che su base mensile. 19

20 10.6. COMPUTER CITY Plc BUDGET DI CASSA E CONTIGENCY PLAN 1. Budget di cassa per le settimane 1 a 6 Sett 1 Sett 2 Sett 3 Sett 4 Sett 5 Sett 6 Incassi dai clienti Pagamenti: a fornitori Manodopera diretta costi variabili di gestione costi fissi di gestione Totale uscite Flusso di cassa (300) (4.200) (1.400) Saldo di apertura (3.500) Saldo di chiusura (700) (3500) Debitori Sett 1 Sett 2 Sett 3 Sett 4 Sett 5 Sett 6 Unità vendute Vendite ( ) Denaro ricevuto (70%) (30%) Dati Totale entrate Creditori Sett 1 Sett 2 Sett 3 Sett 4 Sett 5 Sett 6 Materiali consumati a Variazione scorte Materiali acquistati Pagamenti ai fornitori Stipendi Sett 1 Sett 2 Sett 3 Sett 4 Sett 5 Sett 6 Salari consumati a Salari pagati

21 Costi variabili di gestione = produzione a budget *costo unitario a budget Costi fissi di gestione per le settimane 1-2 = costi fissi per settimana ( 9.000) - ammortamento settimanale ( 700) Costi fissi di gestione per le settimane 3-6 = pagamento ordinario per settimana Commenti Sarà necessario un finanziamento per coprire il deficit di cassa nella settimana 2, ma una diminuzione forniture di materiali alla fine della settimana 1 ridurrà l ammontare di denaro da prendere in prestito alla fine della settimana 2 Il surplus dopo la fine della settimana 2 dovrà essere investito a breve termine Dopo la settimana 6 non ci saranno più entrate di cassa ma le uscite di cassa saranno di la settimana. Il saldo di chiusura alla fine della settimana 6 sarà sufficiente per finanziare le uscite per le successive 5-6 settimane ( / la settimana) 2. La risposta dovrebbe includere la discussione sul concetto di matching, enfatizzando che le entrate e le uscite potrebbero non essere attribuite al periodo nel quale le entrate e uscite di cassa hanno avuto luogo. Inoltre anche alcuni elementi di spesa non influenzano le uscite di cassa (es. ammortamento) OPTIMA, MASTER BUDGET 1. Budget delle vendite (unità in migliaia) I trim II trim III trim IV trim Totale Unità Prezzo unità ( ) Totale vendite ( ) 2. Piano della produzione I trim II trim III trim IV trim Totale Volumi di vendita Rimanenze finali Totale volumi Esistenze iniziali 0 (13.000) (15.000) (20.000) 0 Volume di produzione

22 Budget degli acquisti di materie prime (valori in migliaia) I trim II trim III trim IV trim Totale Volume di produzione Unità materie prime x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 Totale Rimanenze finali Fabbisogno complessivo Esistenze iniziali (65.7) (63.0) (67.5) (81.0) (65.7) Totale materie prime da acquistare Prezzo acquisto ( ) x 80 x 80 x 80 x 80 x 80 Acquisti materie prime ( ) Budget della manodopera diretta (valori in migliaia) I trim II trim III trim IV trim Totale Volume di produzione Ore per unità x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 Totale fabbisogno Costo per ora x 10 x 10 x 10 x 10 x 10 Totale costo Mandopera diretta ( ) Budget delle spese generali (valori in migliaia) I trim II trim III trim IV trim Totale Ore budget Coeff spese variabili x 6 x 6 x 6 x 6 x 6 Totale spese variabili ( ) Totale spese fisse ( ) Totale spese generali ( ) Budget dei costi operativi (valori in migliaia) I trim II trim III trim IV trim Totale Vendite pianificate Coeff costi variabili x 10 x 10 x 10 x 10 x 10 Totale costi variabili ( ) Totale costi fisse ( ) Totale costi operativi ( ) Budget delle rimanenze finali Calcolo del costo unitario Materie prime ( 3 unità x 80) Manodopera diretta ( 5 ore x 10) Spese generali: variabili ( 5 ore x 6) fissi ( / ) Totale costo unitario Prodotti finiti = x =

23 7. Budget del costo del venduto (valori in Euro) Materie prime utilizzate (punto 3) Manodopera diretta utilizzate (punto 4) Spese generali (punto 5) Costo di fabbricazione Esistenze iniziali prodotti finiti 0 Rimanenze finali prodotti finiti (punto 7) ( ) Costo del venduto Budget di cassa (valori in migliaia di Euro) I trim II trim III trim IV trim Totale Saldo di cassa iniziale Incassi: Trimestre corrente Trimestre precedente Totale Uscite Materie prime Trimestre corrente Trimestre precedente Manodopera diretta Spese generali Amministrativi/vendita Dividendi Attrezzature Totale fabbisogno di cassa Saldo di cassa finale Conto economico preventivo anno 2009 (valori in Euro) Vendite Costo del venduto ( ) Margine lordo Costi amministrativi e di vendita ( ) Reddito ante imposte

24 10. Stato patrimoniale preventivo al 31/12/2009 (valori in Euro) Attività Cassa Crediti v/clienti Rimanenze materie prime Rimanenze prodotti finiti Impianti e attrezzature ¹ Totale attività Passività e patrimonio netto Debiti v/fornitori Capitale sociale Utili portati a nuovo ² Totale passività e patrimonio netto ¹ Impianti e attrezzature iniziali Nuove attrezzature Quota ammortamento ( ) Impianti e attrezzature finali ² Utili portati a nuovo iniziali Utile netto* Dividendi pagati ( ) Utili portati a nuovo finali * Ignorare le tasse 24