CARATTERISTICHE DEL LAVORO E QUALITÀ DELLA VITA LAVORATIVA: EFFETTI SULL ENGAGEMENT E SULLA PROPENSIONE ALL INNOVAZIONE DEI LAVORATORI

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1 CARATTERISTICHE DEL LAVORO E QUALITÀ DELLA VITA LAVORATIVA: EFFETTI SULL ENGAGEMENT E SULLA PROPENSIONE ALL INNOVAZIONE DEI LAVORATORI Work characteristics and quality of working life: effects on employees engagement and innovation propensity Fabio Massei *, Salvatore Zappalà ** Keywords: individual innovation, engagement, emotions, consequences of innovation. Parole chiave: innovazione individuale, engagement, emozioni, conseguenze dell innovazione. Summary Research have shown that characteristics of the work environments are related to employees well-being, performance and individual innovation. The study, carried out in a small manufacturing company (N = 32), using the Karasek s model and a longitudinal research design, shows that characteristics of the work environments influence workers engagement and the frequency with which employees experienced positive emotion on the job. The level of employees innovativeness at T1 predicts job demands perceived at T2. Work characteristics are not related to employees performance and to employees propensity in suggesting ideas. Instead, an high level of control and a low level of demands fostering ideas implementation. * Dottorando, Dipartimento di Scienze dell Educazione, Università di Bologna. ** Professore Associato, Dipartimento di Scienze dell Educazione, Università di Bologna. Richieste di informazioni possono essere indirizzate a Fabio Massei, Facoltà di Psicologia, Università di Bologna, Piazza Aldo Moro, 90, Cesena, Italy. Tel ; fax: ; fabio.massei@unibo.it Risorsa Uomo: Rivista di Psicologia del Lavoro e dell Organizzazione, Vol. 15, n. 4, 2009

2 Risorsa Uomo, Vol. 15, n. 4 Riassunto Varie ricerche hanno mostrato che le caratteristiche del lavoro sono collegate al benessere dei lavoratori, alla prestazione lavorativa e all innovazione individuale. Lo studio, svolto in una piccola azienda manifatturiera (N = 32), utilizzando il modello di Karasek e un disegno di ricerca longitudinale, ha evidenziato che le caratteristiche dell ambiente di lavoro influenzano l engagement dei lavoratori e la frequenza con la quale i dipendenti hanno sperimentato emozioni positive sul lavoro. Il livello di innovatività dei lavoratori al T1 predice il livello di domanda che i dipendenti sperimentano al T2. Le caratteristiche del lavoro non sono collegate alla performance dei lavoratori né alla propensione dei lavoratori a suggerire idee. L elevato controllo e un basso livello di richieste favoriscono invece l implementazione delle idee. Introduzione Le politiche economiche nazionali e internazionali attribuiscono all innovazione un ruolo chiave nel garantire il successo delle organizzazioni e la crescita economica delle nazioni. La definizione di innovazione maggiormente utilizzata nelle ricerche di impostazione psicosociale è quella proposta da West e Farr (1990) che con il termine innovazione intendono l introduzione intenzionale ed applicazione all interno di un ruolo, gruppo o organizzazione, di idee, processi, prodotti o procedure, nuove per l unità di adozione, ideate per apportare un beneficio significativo al soggetto, gruppo, o alla società (p. 9). Tale definizione accentua in particolare due aspetti: l innovazione nasce da un attività intenzionale (goal-oriented) che ha lo scopo di produrre benefici (West, 2002; West & Anderson, 1996; West, Hirst, Richter, & Shipton, 2004); il grado di innovatività non è definito in base all innovazione in sé ma in relazione al contesto sociale in cui è introdotta (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2001). Spesso però, quando si usa il termine innovazione si pensa alle grandi invenzioni che hanno permesso di introdurre un nuovo prodotto sul mercato (ad esempio i telefoni cellulari o la sostituzione dei 45 giri con i compact disc) o ai risultati delle attività effettuate nei reparti di ricerca e sviluppo delle grandi aziende. Sebbene queste forme di innovazione siano quelle più salienti nell immaginario collettivo, per le organizzazioni assumono grande importanza anche tutte quelle innovazioni minori e meno visibili, come ad esempio i suggerimenti forniti dai dipendenti per migliorare lo svolgimento delle attività lavorative. La capacità delle organizzazioni di favorire e utilizzare il potenziale creativo e innovativo dei propri dipendenti, mettendo a frutto i suggerimenti forniti dalle persone che operano all interno dell azienda, rappresenta infatti un fattore essenziale alla base dei più recenti sistemi di gestione aziendale come ad esempio il total quality management, le strategie basate sull organizational learning e il miglioramento continuo (Massei & Zappalà, 2009). L attenzione di diversi studiosi si è quindi focalizzata sull individuare quali fattori possano facilitare i dipendenti nel raggiungere elevati livelli di performance (Miron, Erez, & Naveh, 2004), nel presentare e applicare idee per migliorare il 416

3 F. Massei, S. Zappalà lavoro (Axtell et al., 2000; Frese, Teng, & Wijnen, 1999). Individuare le strategie per incoraggiare i dipendenti a fornire suggerimenti è un tema particolarmente importante nelle economie occidentali e soprattutto in Europa dal momento che i lavoratori europei forniscono pochi suggerimenti in confronto a quelli Giapponesi (Frese et al., 1999). Valorizzare il capitale umano significa anche prestare maggiore attenzione al benessere dei lavoratori dal momento che le evidenze empiriche accumulate negli anni hanno dimostrato che la cattiva qualità della vita lavorativa comporta alti costi sia a livello individuale, in termini di sofferenza per le persone, sia a livello organizzativo, in termini di inefficienze, bassi livelli di performance dei lavoratori, elevato assenteismo e turnover (Maier, 2003). Uno dei modelli più utilizzati per studiare lo stress da lavoro correlato e lo strain e quello domanda-controllo sviluppato da Karasek (1979). Modelli più recenti come il Job Demands-Resources Model sviluppato da Demerouti, Bakker, Nachreiner, e Schaufeli (2001) hanno permesso di individuare fattori legati al lavoro svolto e al contesto organizzativo che possono costituire delle risorse per l individuo il quale, grazie a queste risorse,si sentirà coinvolto, o engaged, con il proprio lavoro; al contrario, altri fattori possono aumentare le richieste percepite dai lavoratori, come ad esempio il conflitto tra colleghi, favorendo l insorgere del burnout. A questo proposito, una tendenza comune è quella di considerare l innovazione e i risultati che essa produce sempre in modo positivo, tralasciando di considerare le conseguenze negative che i processi di innovazione potrebbero avere sulle persone e sull organizzazione (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004). Mettere in atto comportamenti innovativi proponendo idee per migliorare il lavoro, e impegnarsi affinché tali idee vengano applicate, è un attività rischiosa. La persona deve infatti esporsi per promuovere le proporre idee, convincere i propri colleghi e superiori della bontà dei suggerimenti, affrontando tutte le difficoltà legate alla resistenza al cambiamento dello status quo. Anche se ci sono pochi studi al riguardo, i comportamenti innovativi possono avere quindi conseguenze negative per chi li mette in atto e possono essere collegati allo stress percepito dai lavoratori, all ansia sul lavoro e al burnout (Janssen, 2004). Obiettivi e Ipotesi Sulla base di quanto detto, un primo obiettivo di questo lavoro è quello di indagare, utilizzando un disegno di ricerca longitudinale, in che modo le caratteristiche del lavoro e del contesto organizzativo influenzano il benessere (engagement ed emozioni) dei dipendenti, la propensione dei soggetti a proporre e applicare idee, la performance (in termini di qualità ed efficienza) dei lavoratori. In particolare si ipotizza che: H1a: il controllo sul proprio lavoro e il supporto dei colleghi siano positivamente collegati all engagement. 417

4 Risorsa Uomo, Vol. 15, n. 4 H1b: la domanda lavorativa sia negativamente collegata all engagement. H2: l engagement e le caratteristiche del lavoro siano collegati alle emozioni sperimentate sul posto di lavoro. H3a: la domanda lavorativa predica negativamente la frequenza con la quale le persone propongono e applicano suggerimenti per migliorare il lavoro. H3b: l engagement, il controllo e il supporto dei colleghi predicano positivamente la frequenza con la quale le persone propongono e applicano suggerimenti per migliorare il lavoro. H4: le caratteristiche del lavoro e l engagement siano collegati alla performance dei lavoratori. Un secondo obiettivo è quello di fare luce sui possibili risvolti negativi che può avere l innovazione, analizzandone gli effetti sul carico di lavoro e sulle emozioni sperimentate dai lavoratori. A tal proposito si ipotizza che: H5a: le persone più innovative siano quelle che percepiscono maggiore domanda lavorativa. H5b: Il livello di innovatività delle persone sia collegato alle emozioni sperimentate sul lavoro. In particolare, le persone più innovative sperimenteranno più emozioni negative e meno emozioni positive durante lo svolgimento del proprio lavoro. Metodo Partecipanti La ricerca ha coinvolto tutti i 42 lavoratori di una piccola azienda romagnola che si occupa di progettare e realizzare allestimenti per eventi e fiere, personalizzati in base alle esigenze del cliente e rivolti a una fascia di mercato medio-alta. Proprio in considerazione del prodotto offerto e della fascia di mercato di riferimento, il titolare dell azienda era interessato a garantire standard di qualità elevati e far si che i dipendenti si impegnassero per trovare nuove modalità per migliorare il prodotto e il servizio offerto al cliente, cercando al contempo di garantire il benessere dei lavoratori, in base a quanto disposto dal D. Lgs. 81/2008 sulla valutazione del rischio stress lavoro correlato. Per la prima rilevazione sono stati raccolti 42 questionari mentre per la seconda rilevazione 37 (3 lavoratori avevano lasciato l azienda nei tre mesi trascorsi dalla prima rilevazione, altri 2 erano in malattia il giorno della rilevazione), cinque dei quali non utilizzabili perché incompleti. I 32 partecipanti che hanno risposto al questionario sia al T1 sia al T2 hanno un età media di anni (DS = 9.64) e sono in prevalenza uomini (22). La 418

5 F. Massei, S. Zappalà maggior parte dei soggetti ha un livello di istruzione non molto elevato (9 soggetti hanno il diploma di scuola media inferiore e 15 quello di scuola media superiore), solo 6 soggetti hanno un titolo universitario e 2 non hanno dichiarato il loro grado di istruzione. Il 65.60% del campione ha un contratto a tempo determinato mentre il 25.00% un contratto a tempo determinato (3 persone non hanno dichiarato il tipo di contratto); l anzianità di servizio media è di 4.80 anni (DS = 5.31). Strumenti La ricerca è stata effettuata tramite due questionari: il primo, compilato da tutti i dipendenti, ha permesso di valutare le caratteristiche del lavoro svolto, l innovatività dei soggetti e la frequenza con la quale le persone propongono e applicano idee o suggerimenti per migliorare il lavoro; un secondo questionario è stato compilato dai 5 responsabili dell azienda allo scopo di valutare la performance di ciascun lavoratore. Alcune delle scale erano presenti sia al T1 sia al T2 mentre altre solo al T2 come indicato accanto a ciascuna scala. Questionario dipendenti Caratteristiche del lavoro (misurate al T1 e al T2): una versione del Job Content Questionnaire (Karasek, 1979), adattata a cura di Cenni e Barbieri (1997), è stata utilizzata per valutare la domanda lavorativa (7 item relativi alla domanda psicologica; es. Il mio lavoro mi impegna molto a livello mentale ), il controllo percepito dai lavoratori (4 item per la skill discretion, es. Nel mio lavoro ho l opportunità di sviluppare competenze specifiche ; 3 per l autonomia, es. Il mio lavoro mi consente di prendere parecchie decisioni in autonomia ), e il supporto dei colleghi (4 item, es. Le persone con cui lavoro mi sono d aiuto nel portare a termine il lavoro ). La scala andava da 1 = completamente in disaccordo a 7 = completamente d accordo. Engagement (misurato al T1 e al T2): è stata utilizzata la Utrecht Work Engagement Scale (UWES, Schaufeli, Salanova, Gonzàlez-Romà & Bakker, 2002) validata in italiano da Pisanti, Paplomatas, e Bertini (2008) considerando però solo due dimensioni: la dedizione, valutata attraverso 5 item (es. Sono entusiasta del mio lavoro ); il vigore, valutato attraverso 6 item (es. Nel mio lavoro mi sento pieno di energia ). La scala andava da 1 = mai a 7 = sempre. Innovatività individuale (misurata al T1 e al T2): sulla base dei lavori di Scott & Bruce (1994), Janssen (2000) e Holman, Totterdell, Axtell, Stride, & Port (2005) sono stati selezionati 9 item che permettono di valutare la propensione a generare idee originali, a promuoverle e ad applicarle (con quale frequenza, nel suo lavoro, le capita di.es. Avere idee su come migliorare le cose").. La scala andava da 1 = mai a 7 = sempre. Emozioni sul lavoro (misurate solo al T2): è stata utilizzata la scala proposta da Warr (1990) per rilevare il vissuto emotivo dei lavoratori. Dalla scala 419

6 Risorsa Uomo, Vol. 15, n. 4 originale, che propone 6 emozioni per la dimensione ansia/contentezza e 6 per la dimensione depressione/entusiasmo, sono stati tratti 4 item per valutare emozioni positive e 4 per le emozioni negative. Si chiedeva ai dipendenti di riportare con quale frequenza, nello svolgere il proprio lavoro, avevano provato le emozioni indicate (es. Teso per le emozioni negative, Ottimista per le emozioni positive) su una scala che andava da 1 = mai a 7 = sempre. Suggerimenti per migliorare vari aspetti del lavoro (misurati solo al T2): è stata utilizzata la scala proposta da Axtell et al. (2000) composta da 6 item per i suggerimenti forniti, in cui si chiedeva di riportare la frequenza (da 1 = mai a 7 = sempre ) con la quale la persona ha proposto cambiamenti a diversi aspetti del lavoro (es. Nuovi metodi o tecniche di lavoro ); per i suggerimenti applicati sono stati utilizzati gli stessi 6 item chiedendo di riportare la frequenza con la quale i suggerimenti forniti sono stati applicati. Per la presente ricerca si e scelto di utilizzare solo 5 dei 6 item di ciascuna dimensione. Tale scelta è stata effettuata sulla base di un intervista preliminare con il titolare dell azienda per comprendere se le misure utilizzate per misurare la performance e l innovazione erano adeguate al contesto specifico. Questionario superiori Performance (misurata solo al T2): ai 5 responsabili dell azienda è stato chiesto di valutare la performance di ciascuna persona che lavorava a stretto contatto con loro facendo riferimento ai tre mesi trascorsi tra la prima e la seconda rilevazione. Sulla base del lavoro di Miron et al. (2004), sono stati utilizzati 3 item per valutare la performance in termini di qualità (es. Nel suo lavoro ha garantito standard di qualità elevati ) e 3 item per l efficienza (es. Ha rispettato i piani di lavoro assegnati ). La scala andava da 1 = mai a 7 = sempre. Procedura Durante la prima fase della ricerca è stata effettuata un intervista con il titolare al fine di analizzare le dimensioni della perfomance dei lavoratori da considerare nella ricerca. Durante la seconda fase (Gennaio 2009) un ricercatore ha somministrato il questionario a tutti i dipendenti, riuniti in gruppi di 6-8 persone, durante il normale orario di lavoro. Durante la terza fase (Aprile 2009) è stato somministrato nuovamente il questionario a tutti i dipendenti con l aggiunta di alcune scale, chiedendo però di rispondere alle domande facendo riferimento ai tre mesi trascorsi tra la prima e la seconda rilevazione. In questa fase è stato anche chiesto ai 5 responsabili dell azienda di valutare la performance di ciascun dipendente, sempre facendo riferimento ai tre mesi precedenti alla rilevazione. 420

7 F. Massei, S. Zappalà Analisi dei dati L adeguatezza delle scale utilizzate nella ricerca è stata testata tramite il calcolo del coefficiente di affidabilità alpha di Cronbach. Tutte le ipotesi sono state quindi testate tramite regressione multipla standard e regressione gerarchica a blocchi. Risultati Correlazioni La Tabella 1 riporta media, deviazione standard, alpha di Cronbach delle scale utilizzate, nonché le correlazioni tra le varie misure. Tutti i valori di fedeltà delle diverse misure sono risultati buoni, fatta eccezione per il supporto dei colleghi misurato a T1 (α =.45). In linea con quanto ipotizzato, il controllo sul proprio lavoro e il supporto dei colleghi misurato al T1 è positivamente correlato all engagement al T1 e al T2 mentre il controllo e il supporto misurato al T2 è correlato solo all engagement misurato al T2. Contrariamente alle ipotesi del presente studio, le domanda lavorativa non è collegata all engagement. In linea con quanto ipotizzato, la domanda lavorativa influenza invece le emozioni sperimentate durante lo svolgimento del proprio lavoro. In particolare, le domanda lavorativa misurata al T1 influenza negativamente le emozioni positive (r = -.46, p <.01) mentre la domanda lavorativa misurata al T2 è positivamente correlata alle emozioni negative (r =.52, p <.01). L innovatività personale misurata al T2 risulta positivamente collegata ai suggerimenti proposti (r =.51, p <.01) e applicati (r =.62, p <.01) mentre, contrariamente alle attese, l innovatività personale misurata al T1 risulta positivamente collegata solo ai suggerimenti applicati (r =.45, p <.05) ma non a quelli proposti. Per quanto riguarda gli effetti dell innovatività personale sulle emozioni sperimentate al lavoro, i risultati sembrano essere contrastanti. In linea con quanto ipotizzato, l innovatività personale misurata al T1 è correlata positivamente (r =.35, p <.05) alle emozioni negative sperimentate durante lo svolgimento del proprio lavoro mentre l innovatività personale misurata al T2 è positivamente correlata (r =.36, p <.05) alle emozioni positive. La performance dei lavoratori non risulta correlata in modo significativo a nessuna delle variabili prese in considerazione. In questo caso non sarebbe quindi corretto effettuare delle regressioni (Barbaranelli, 2003), l ipotesi H4 risulta perciò non confermata. Allo scopo di chiarire meglio le relazioni che legano i predittori al benessere dei lavoratori e alla propensione a proporre ed applicare idee per migliorare il lavoro, di seguito verranno presentati i risultati delle regressioni. 421

8 Tabella 1 Medie, deviazioni standard, alpha di Cronbach e correlazioni di Pearson tra le variabili oggetto dello studio 1. Domanda lavorativa T1 2. Controllo T1 3. Supporto colleghi T1 4. Engagement T1 M DS α *.54** * Risorsa Uomo, Vol. 15, n Innovatività personale T ** 6. Domanda lavorativa T ** Controllo T2 8. Supporto colleghi T ** ** * Engagement T **.40*.62** * Innovatività personale T Emozioni positive T ** **.36* 12. Emozioni negative T *.52** Suggerimenti proposti T ** Suggerimenti applicati T **.13.38*.45*.25.46** **.62**.48**.01.50** 15. Performance T Nota. N = 32. * p <.05. ** p <.01.

9 F. Massei, S. Zappalà I predittori dell engagement e delle emozioni sul lavoro In Tabella 2 sono presentati i risultati relativi all influenza delle caratteristiche del lavoro sull engagement dei lavoratori. La domanda lavorativa, il supporto dei colleghi e il controllo contribuiscono a spiegare il 27% di varianza nell engagement misurato al T1 anche se l unico predittore significativo risulta essere il controllo sul proprio lavoro (β =.42, p <.05). Al fine di capitalizzare i dati di natura longitudinale e spiegare eventuali variazioni nell engagement dal T1 al T2, nell impostare il modello di regressione per verificare come le caratteristiche del lavoro sono in grado di predirre l engagement al T2, è stata effettuata una regressione gerarchica a blocchi, inserendo nel primo blocco l engagement misurato al T1 e, nel secondo blocco, i predittori misurati al T1 al fine di testare gli effetti cross-lagged. L engagement misurato al T1, inserito nel primo step, spiega il 36% di varianza nell engagement misurato al T2 e, quando nel secondo step vengono inseriti gli altri predittori, si ha una variazione significativa dell R², con un 11% di varianza aggiuntiva spiegata. In questo caso, in linea con le ipotesi del presente studio, la domanda misurata al T1 predice negativamente l engagement misurato al T2 mentre il controllo misurato al T1 lo predice positivamente. Infine, il supporto fornito dai colleghi non ha effetti significativi sull engagement. In base a quanto appena detto, è possibile considerare le ipotesi H1a e H1b parzialmente confermate dal momento che solo il controllo sul proprio lavoro, e non il supporto dei colleghi, è positivamente associato all engagement misurato al T1 e al T2 mentre la domanda lavorativa predice negativamente l engagement misurato al T2 (ma non al T1). Tabella 2 - Regressione gerarchica dell engagement dei lavoratori sulle caratteristiche del lavoro (N = 32) Engagement T1 Engagement T2 B SE B β R² Adj. R² B SE B β R² Adj. Step 1.36** Engagement T ** R² Step 2.27**.47**.11* Engagement T ** Domanda T * Controllo T * * Supporto colleghi T1 Nota. * p <.05. ** p <

10 Risorsa Uomo, Vol. 15, n. 4 Infine, in Tabella 3 sono presentati i risultati relativi ai predittori delle emozioni sperimentate sul lavoro. Anche in questo caso l ipotesi H2 risulta solo parzialmente confermata dal momento che le caratteristiche del lavoro e l engagement non influenzano le emozioni negative sperimentate dai lavoratori; solo la domanda lavorativa, misurata al T1, predice negativamente le emozioni positive sperimentate dai dipendenti durante lo svolgimento del proprio lavoro. Tabella 3 - Regressione delle emozioni sperimentate dai dipendenti sulle caratteristiche del lavoro e sull engagement dei lavoratori (N = 32) Emozioni positive Emozioni negative B SE B β R² R² Adj. B SE B β R² R² Adj..44**.36** Domanda T ** Controllo T Supporto colleghi T Engagement T Nota. ** p <.01. Influenza delle caratteristiche del lavoro e dell engagement sui suggerimenti forniti e applicati dai lavoratori In Tabella 4 sono presentati i risultati relativi all influenza delle caratteristiche del lavoro, del supporto dei colleghi e dell engagement sulla propensione dei soggetti a proporre e applicare idee. Per evitare problemi legati alla common method variance si è scelto di valutare solo l influenza dei predittori misurati al T1 sulla variabili dipendenti misurate al T2. Le variabili considerate non predicono i suggerimenti forniti dai soggetti mentre, come ipotizzato, le domanda lavorativa predice negativamente la frequenza con la quale i dipendenti riescono ad applicare i suggerimenti forniti per migliorare il lavoro, l ipotesi H3a risulta quindi solo parzialmente confermata. Per quanto riguarda gli effetti dell engagement, del supporto dei colleghi e del controllo sul proprio lavoro, l ipotesi H3b è solo in parte confermata dal momento che: a) le tre variabili non predicono i suggerimenti forniti e b) solo il controllo percepito dai dipendenti è un predittore significativo della frequenza con la quale i dipendenti riescono ad applicare i suggerimenti forniti per migliorare il lavoro. 424

11 F. Massei, S. Zappalà Tabella 4 - Regressione delle caratteristiche del lavoro e dell engagement sui suggerimenti forniti e applicati dai dipendenti (N = 32) B Suggerimenti forniti Suggerimenti applicati SE R² R² β R² B SE B β R² B Adj. Adj **.36** Domanda T * Controllo T * Supporto colleghi T Engagement T Nota. * p <.05. ** p <.01. Le conseguenze dell innovatività personale In base a quanto ipotizzato, le persone più innovative potrebbero avere conseguenze negative sia in termini di benessere sia in termini di maggiori domande lavorative legate agli sforzi aggiuntivi richiesti ai dipendenti maggiormente innovativi per promuovere e applicare le proprie idee. A questo proposito, i risultati presentati in Tabella 5 mostrano che il livello di innovatività personale misurato al T1 predice la domanda percepita dal lavoratore al T2. Ciò vuol dire che più si è innovativi più si rischia di avere maggiori carichi di lavoro. Il disegno di ricerca longitudinale ha inoltre permesso di rafforzare le inferenze circa la direzione causale della relazione, infatti, l innovatività personale misurata al T1 predice la domanda misurata al T2 (Tabella 5), viceversa, la domanda misurata al T1 non predice l innovatività misurata al T2 (Tabella 6). L ipotesi H5a risulta quindi confermata. Infine, nella Tabella 7 vengono presentati gli effetti dell innovatività personale sulle emozioni provate dai dipendenti. Come ipotizzato il livello di innovatività personale predice le emozioni negative sperimentate al lavoro (10% di varianza spiegata), ciò vuol dire che le persone più innovative sono anche quelle che sperimentano più emozioni negative. Contrariamente a quanto ipotizzato, l innovatività personale non influenza le emozioni positive sperimentate al lavoro. È possibile quindi considerare l ipotesi H5b parzialmente confermata. Tabella 5 - Regressione della domanda lavorativa misurata al T2 sull innovatività dei dipendenti misurata al T1 (N = 32) 425 Domanda T2 B SE B β R² Adj. R² Innovatività personale T **.33.31** Nota. ** p <.01.

12 Risorsa Uomo, Vol. 15, n. 4 Tabella 6 - Regressione dell innovatività personale misurata al T2 sulla domanda lavorativa misurata al T1 (N = 32) Innovatività personale T2 B SE B β R² Adj. R² Domanda T Tabella 7 Regressione delle emozioni negative e positive sperimentate dai lavoratori al T2 sull innovatività personale misurata al T1 (N = 32) Innovatività personale T1 Nota. * p <.05. Emozioni positive Emozioni negative B SE B β R² Adj. R² B SE B β R² Adj. R² *.12.10* Discussione e conclusioni L obiettivo principale di questo lavoro era quello di indagare, sulla base del modello Domanda-Controllo proposto da Karasek (1979), in che modo le caratteristiche del lavoro e il supporto dei colleghi influenzino sia la propensione dei soggetti a fornire e applicare suggerimenti sia il benessere dei lavoratori. In particolare il benessere era inteso sia in termini di motivazione e attaccamento al proprio lavoro (engagement), sia in termini di emozioni sperimentate durante lo svolgimento del lavoro. I risultati confermano in parte le ipotesi del presente studio, evidenziando in primo luogo l importanza del controllo sul proprio lavoro in qualità di fattore in grado di favorire l engagement dei lavoratori e facilitare l applicazione dei suggerimenti. Contrariamente alle attese, il controllo sul proprio lavoro non influenza invece le emozioni sperimentate dai dipendenti. Anche per quanto riguarda la domanda lavorativa, le evidenze empiriche confermano quanto ipotizzato anche se in alcuni casi i risultati non appaiono in linea con le aspettative ed evidenziano qualche incongruenza. Ad esempio, la domanda lavorativa non predice l engagement dei lavoratori al T1 e le emozioni negative sperimentate dai lavoratori, invece, in linea con le attese, la domanda predice negativamente l engagement dei lavoratori misurato al T2 e le emozioni positive sperimentate dai lavoratori. Sulla base della letteratura, questi risultati non del tutto congruenti possono essere spiegati prendendo in considerazione la natura stessa della domanda lavorativa. In particolare, diversi studiosi, tra cui lo stesso Karasek (1979), hanno messo in evidenza che la domanda lavorativa rappresenta qualcosa di negativo per i lavoratori solo in assenza di controllo sul proprio lavoro o di altre risorse come ad esempio il 426

13 F. Massei, S. Zappalà supporto dei colleghi o dei superiori. Infine, la domanda lavorativa predice negativamente la frequenza con la quale i soggetti applicano i suggerimenti ideati per migliorare il lavoro. Tale risultato è in linea con quanto ipotizzato dal momento che è logico attendersi che maggiori saranno le richieste legate al compito da svolgere minore sarà il tempo che i soggetti potranno dedicare alla sperimentazione e all applicazione delle innovazioni. Il supporto fornito dai colleghi non è associato a nessuno dei fattori (es. engagement, emozioni, suggerimenti forniti o applicati) presi in considerazione. Tale risultato potrebbe essere attribuito al contesto della ricerca, una piccola azienda in cui lavorano meno di 50 persone e gestita in modo familiare. Di solito, in un contesto di questo tipo, i rapporti interpersonali sono facilitati dal fatto che le persone hanno la possibilità di interagire direttamente con i colleghi, i superiori e il titolare. In questo caso quindi, il supporto dei colleghi potrebbe essere un risorsa normalmente presente e che non influenza né il benessere dei lavoratori né la performance né la propensione dei lavoratori a suggerire e applicare miglioramenti. In future ricerche svolte in questo tipo di contesti potrebbe essere quindi adeguato prendere in considerazione altri tipi di risorse che potrebbero invece essere carenti come ad esempio risorse economiche per sviluppare e sperimentare miglioramenti da apportare al lavoro. Contrariamente alle attese, la performance dei lavoratori come anche la frequenza con la quale i soggetti propongono idee, non risultano significativamente correlate a nessuna delle altre variabili prese in considerazione (fatta eccezione per la correlazione che lega i suggerimenti proposti all innovatività personale misurata al T2). Tali risultati potrebbero essere attribuiti alla non elevata numerosità del campione; ad esempio, sebbene la performance presenti correlazioni moderate con il controllo misurato al T1, il supporto dei colleghi a T1 e le emozioni negative, tali correlazioni non raggiungono il livello di significatività. Per quanto riguarda il secondo obiettivo della ricerca, valutare cioè le conseguenze dell innovatività personale sul benessere dei lavoratori, lo studio ha messo in luce che le persone particolarmente innovative sono anche quelle che si trovano a fronteggiare richieste maggiori. Questo risultato sembra particolarmente interessante anche alla luce del disegno di ricerca utilizzato, che ha permesso di rafforzare le inferenze causali circa la relazione che lega innovatività e domanda lavorativa. Leggendo questi risultati nella prospettiva dell iniziativa personale proposta da Frese, Kring, Soose, e Zempel (1996), secondo la quale proporre idee per migliorare il lavoro rappresenta un comportamento extraruolo, i risultati possono essere attribuiti agli sforzi aggiuntivi (oltre a quelli necessari per portare a termine i compiti assegnati) richiesti ai lavoratori particolarmente innovativi per promuovere, testare e implementare le innovazioni proposte. Altro risultato da evidenziare è che l innovatività non ha conseguenze solo in termini di carico di lavoro ma anche sul vissuto emotivo dei lavoratori, dal momento che le persone particolarmente innovative sperimentano più emozioni negative. Tali emozioni negative potrebbero essere sia il frutto degli sforzi effettuati per convincere colleghi e superiori della bontà delle proprie 427

14 Risorsa Uomo, Vol. 15, n. 4 idee (sforzi che non sempre andranno a buon fine) sia conseguenza di eventuali fallimenti dei suggerimenti proposti. Come ricordato all inizio di questo lavoro infatti, l innovazione è un attività rischiosa che richiede la tolleranza degli errori derivanti dalla sperimentazione dal momento che per ogni idea che risulterà buona, ce ne saranno altrettante che saranno invece scartate perché dimostratesi non adeguate (Amabile, 1996; West, 2003). Sebbene i risultati della ricerca debbano essere considerati con cautela a causa della non elevata numerosità del campione, lo studio sembra confermare la bontà del modello di Karasek (1979) per analizzare alcuni dei fattori del contesto organizzativo che possono influenzare il benessere dei soggetti, inteso sia come attaccamento al lavoro (engagement) sia come vissuti emotivi. La studio inoltre, evidenziando alcune conseguenze negative che l innovazione può avere sui lavoratori, può servire da spunto per ulteriori ricerche sull argomento che risulta ancora poco indagato. Si potrebbero ad esempio ipotizzare effetti di moderazione legati al contesto organizzativo più o meno innovativo in cui la persona si trova a operare. In particolare, i lavoratori estremamente innovativi potrebbero avere conseguenze negative solo in quei contesti organizzativi poco ricettivi all innovazione. Bibliografia Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. Boulder, CO: Westview. Anderson, N., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2004). The routinization of innovation research: A constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of Organizational Behavior, 25, Axtell, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall, T. D., Waterson, P. E., & Harrington, E. (2000). Shopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, Barbaranelli, C. (2003). Analisi dei dati. Tecniche multivariate per la ricerca psicologica e sociale. Milano: LED. Cenni, P., & Barbieri, F. (1997). Karasek s Job Content Questionnaire: Una versione italiana tradotta e adattata. Unpublished manuscript. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996). Personal initiative at work: Differences between East and West Germany. Academy of Management Journal, 39, Frese, M., Teng, E., & Wijnen, C. J. D. (1999). Helping to improve suggestion systems: predictors of making suggestions in companies. Journal of Organizational Behavior, 20, Holman, D., Totterdell, P., Axtell, C., Stride, C., & Port, R. (2005, May). Individual innovation behaviours: The development of a measure and examination of antecedents. Paper presented at XII European Congress of Organizational and Work psychology, Istanbul. 428

15 F. Massei, S. Zappalà Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 73, Janssen, O. (2004). How fairness perception make innovative behaviour more or less stressful. Journal of Organizational Behaviour, 25, Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, Maier, E. (2003). Organizzazione del lavoro e qualità della vita lavorativa. In M. Depolo (Ed.), Mobbing: Quando la prevenzione è intervento. Aspetti giuridici e psicosociali del fenomeno (pp ). Milano: FrancoAngeli. Massei, F., & Zappalà, S., (2009). Definire l innovazione: Tipologie e misurazione. In S. Zappalà, F. Massei, & B. Casadei (Eds.), Creatività ed innovazione. Indagine sulle piccole e medie imprese del territorio cesenate (pp ). Bologna: Albisani Editore. Miron, E., Erez, M., & Naveh, E. (2004). Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of Organizational Behavior, 25, Pisanti, R., Paplomatas, A., & Bertini, M. (2008). Misurare le dimensioni positive del lavoro in sanità: Un contributo all adattamento italiano della UWES Utrecht Work Engagement Scale. Giornale Italiano di Medicina del Lavoro ed Ergonomia, 30 (1), A111-A119. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzàlez-Romà, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: a confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of Innovative Behaviour: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal 37 (3), Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2001). Managin innovation: Integrating technological, market and organizational change. Chichester: John Wiley. Warr, P. (1990). The measurement of well-being and other aspects of mental health. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 63, West, M. A. (2002). Sparkling fountains and stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51 (3), West, M. A. (2003). Innovation implementation in work teams. In P. B. Paulus & B. A. Nijstad (Eds.), Group creativity: Innovation through collaboration (pp ). New York: Oxford University Press. West, M. A., & Anderson, N. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology, 81, West, M. A., & Farr, N. (1990). Innovation at work. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies (pp. 3-13). Chichester: John Wiley. West, M. A., Hirst, G., Richter, A., & Shipton, H. (2004). Twelve steps to heaven: Successfully managing change through innovative teams. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13,