Sfide strategiche e organizzative per i system integrator

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1 Sfide strategiche e organizzative per i system integrator Francesco Zirpoli Dipartimento di Management Università Ca Foscari Venezia Roma, 4 Aprile 2014 Ministero dello Sviluppo Economico Direzione generale per la politica industriale, la competitività e le PMI

2 Agenda 1. Sifde industriali e per lo sviluppo prodotto nell attuale paradigma produttivo 2. Prospettive sull evoluzione del ruolo dei system integrator (OEM) 3. Spunti di riflessione sulla situazione italiana

3 L industria dell auto così come è ha un ruolo centrale nell economia UE e mondiale 12.9 milioni di persone lavorano nell industria 5.3% della popolazione attiva UE 3 milioni di occupati high-skilled nella manifattura auto - 10% dell occupazione nel manifatturiero in UE 16,2 milioni di auto, veicoli commerciali e bus prodotti in UE nel impianti di assemblaggio in 22 paesi UE 23% della produzione mondiale realizzata in UE World Car Production 2012 Fonte: OICA 2013

4 1. Sfide industriali e per lo sviluppo prodotto nell attuale paradigma produttivo Negli ultimi 30 anni si è assistito ad una crescente: A. Pressione competitiva che ha spinto gli OEM ha sviluppare nuove pratiche organizzative sia nella produzione sia nella progettazione di autovetture: o o o o Ri-organizzazione del processo di sviluppo prodotto (PSP) Sviluppo di complesse tecniche di multi-project management Costante evoluzione della normativa tecnica Uso sempre crescente di strumenti di progettazione virtuale B. Allargamento della base tecnologica che ha prodotto un incremento degli investimenti in R&S e il ricorso sempre maggiore a forme di innovazione distribuita: o Sviluppo di complesse pratiche e relazioni inter-organizzative (incluso ICT, normativa tecnica, etc.) in network verticali caratterizzati da molteplici livelli di fornitura

5 Percorso tipo Fiat (1) Fiat System S Fiat (2) Fiat System S Module S System S Module S (3)

6 1. Sfide industriali e per lo sviluppo prodotto nell attuale paradigma produttivo q Rafforzamento ed evoluzione della conoscenza architetturale in presenza di tecnologie eterogenee e con tassi di sviluppo molto diversi q Piena appropriazione dei vantaggi della progettazione virtuale e di una maggiore flessibilità nella produzione (es. trade-off tra presenza diffusa su molteplici segmenti di mercato e costi della proliferazione di modelli e varianti) q Gestione dei vincoli normativi, ingegneristici e (soprattutto) organizzativi nello sviluppo di piattaforme di prodotto globali q Governo di network verticali complessi e interdipendenti

7 2. Prospettive sull evoluzione del ruolo degli OEM A. Qual è il ruolo che l attuale configurazione dell industria può giocare nella transizione verso un paradigma diverso? B. Qual è il ruolo degli OEM nella transizione?

8 Caratteristiche dei paradigmi diversi q I vari scenari prospettano che la domanda di mobilità individuale sarà soddisfatta attraverso una riconfigurazione dell offerta e della fruizione dei servizi di mobilità: Nuovi veicoli (architetture/sistemi di propulsione) Multi-modalità (trasporto combinato) Nuove infrastrutture di trasporto Nuove infrastrutture e servizi per la somministrazione dell energia Nuove infrastrutture e servizi per la gestione delle informazioni su traffico, disponibilità di mezzi di trasporto. Etc. q Split nelle dinamiche tra aree urbane e non

9 Transizione verso paradigmi diversi q Attualmente l enfasi nel dibattito è su tre punti: 1. Regolamentazione 2. Tecnologia 3. Aspettative dei clienti (esternalità di rete, asset complementari, affordability) q Problema centrale: assenza di un nuovo paradigma tecnologico dominante in concomitanza di una rilevanza (economica) altissima dell attuale q Esempio della complessità: quanti sarebbero i benefici nell armonizzazione l attuale set di regole omologative nel mondo? q Agli OEM viene chiesta una spinta verso l armonizzazione/diffusione di standard à E realistico?

10 Industria dell auto e standard q Sono pochissimi gli standard emersi nell industria dell auto: complessità intrinseca del prodotto e sua integralità le auto si sviluppano grazie all esistenza di un corpo di norme tecniche frutto di una evoluzione basata sulla stratificazione modalità di sviluppo delle auto in filiere verticali in cui i singoli OEM applicano ai prodotti soluzioni specifiche pur avvalendosi spesso degli stessi fornitori (ogni OEM ha il proprio ecosistema ) q La questione, tuttavia, non è solo, e forse neanche prevalentemente, di natura tecnica q Sviluppare standard di interoperabilità (es. batterie comuni, ICT, nuove infrastrutture, etc.) significa spingere l industria verso lo sviluppo di nuove formule di creazione e appropriazione del valore, ovvero nuovi modelli di business

11 L industria ha le caratteristiche per passare da una logica verticale ad una logica orizzontale? Computer vs. Auto

12 Al passaggio da una archiettura dell industria FIGURE 1: VALUE SHARE BY SEGMENT, , verticale ad una orizzontale può corrispondere una migrazione del valore. AUTOMOBILE SECTOR AND COMPUTER SECTOR COMPARISON Share of market capitalization by segmen : Automobile OEM year Automobile Sector Computer Sector Share of market capitalization by segment : Automobile OEM year Source: Jacobides, MacDUffie, Computer Tae Sector 2013

13 Qual è il rischio che Toyota e FCA finiscano come IBM? q Basso, se si considera la domanda di automobili mondiale e i tassi di motorizzazione ancora in crescita q Alto, se si ha in mente lo sviluppo delle aree urbane e di modelli di mobilità individuale che ne conseguono q Elementi di inerzia per lo shift verso nuovi paradigmi/architettura dell industria: enormi sunk cost e domanda in crescita rendono bassi gli incentivi verso il cambiamento (gli OEM, quindi, stanno alla finestra ) meccanismi di funzionamento di un architettura diversa e le connesse dinamiche competitive di creazione e approriazione del valore (mobilità dei fattori) rappresentano un elemento di rischio e sono ancora caratterizzate da forte incertezza

14 Questioni aperte e sfide per l innovazione q OEM: Quali saranno i segmenti a più alta mobilità/sostituibilità? Chi deterrà il collo di bottiglia dell industria? Quali i nuovi competitor? Quale ruolo per gli incumbent, incluso i fornitori? Quale sarebbe il posizionamento degli OEM nella nuova architettura dell industria? q Policy maker: Velleitario pensare che l emergenza di standard sia un processo tecnologico/ di mercato così come si è osservato in altre industrie (es. Elettronica) Come coniugare le attuali caratteristiche dell industria con le istanze di cambiamento? Come contrastare i su citati fattori di inerzia e assecondare il cambiamento tenendo conto dei rischi di migrazione del valore?

15 3. Quali sfide per l Italia? q NO alla de-industrializzazione sulle suggestioni di un futuro ancora molto remoto q Desertificazione industriale = perdita di competitività del paese: la produzione di auto è ancora il core business dell industria e perdere la produzione significa perdere know-how ingegneristico e manageriale la produzione di auto è fonte primaria di creazione del valore: sbagliata l enfasi sui volumi, da tenere in forte considerazione il valore generato dalle produzioni q Sviluppare politiche a sostegno di paradimi tecnologici realmente sostenibili in Italia

16 Grazie per l attenzione! Strategic Organization

17 Tassi di motorizzazione Motorization rate in 2012 source OICA

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