Parte dal cliente l innovazione di prodotto

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1 Parte dal cliente l innovazione di prodotto Il Sistema di Ascolto Esteso, in grado di anticipare i bisogni del mercato, rappresenta per le aziende la soluzione per innovare la propria offerta ed acquisire così un reale vantaggio competitivo Busacca & Associati R U na strategia di differenziazione è tanto più efficace quanto più l azienda è in grado di innovare rispetto ai concorrenti e - soprattutto - quanto più è in grado di anticipare o creare le esigenze del mercato. Avendo questa capacità l impresa può infatti realizzare prodotti o servizi sempre nuovi o semplicemente più efficaci, per i quali il cliente sia disposto a riconoscere un premium price. D altra parte, ciò presuppone che l azienda sia in grado di ascoltare e comprendere i clienti, riuscendo nel tempo a presidiarne l intero processo d acquisto. L ascolto del cliente permette così di individuare e razionalizzare esigenze e bisogni del mercato e, soprattutto, di farlo prima dei concorrenti. Nell articolo, vedremo come strutturare un Sistema di Ascolto Esteso che supporti la fase a monte del processo di generazione di idee per un offerta innovativa. Il sistema proposto mette a fattor comune i punti di forza di sei strumenti di ascolto del mercato, bilanciandone il contributo a seconda delle aree del processo di innovazione che è necessario sviluppare. Tale approccio ha trovato ri

2 Parte dal cliente l innovazione di prodotto scontro in numerose applicazioni pratiche, realizzando un compromesso ottimale tra rigore metodologico e flessibilità realizzativa. Scegliere una strategia: prezzo o differenziazione? Per un azienda l essenza del vantaggio competitivo consiste nella scelta tra due tipi di posizionamento strategico: realizzare prodotti simili a quelli dei concorrenti vendendoli ad un prezzo sensibilmente inferiore, oppure realizzare prodotti migliori mettendoli sul mercato ad un prezzo più alto. Porter sosteneva questo negli anni Ottanta. Ascoltando un suo intervento qualche mese fa, ho scoperto che da allora non ha minimamente cambiato idea: presunzione o coerenza? Diversi esempi a supporto di questa teoria sono continuamente sotto i nostri occhi. Chi domina ormai il settore della manifattura di scarpe? Le aziende che abbattono drasticamente costi e prezzi - come i produttori orientali - e quelle che propongono prodotti di alta qualità e prezzo elevato, come le migliori firme italiane. Chi ha successo nel settore automobilistico? Chi produce milioni di vetture di livello medio-basso a prezzi sempre più bassi e chi si focalizza sulla qualità, le performance e il brand, come Porsche e Ferrari. E ancora, chi sta creando seri problemi alle grandi banche italiane? Coloro che per la prima volta si sono rivolti al mercato con prodotti semplici da comunicare ed acquistare e con una chiara percezione di vantaggio economico, e cioè outsider come BancoPosta e ING Direct. D altra parte, la scelta di uno dei due posizionamenti descritti presuppone una forte coerenza strategica con la struttura finanziaria ed organizzativa dell azienda: competere con successo sul prezzo è possibile soltanto se alla base vi è un adeguata struttura dei costi produttivi e di marketing; altrimenti tale strategia si traduce nell erosione dei margini commerciali e nella distruzione di valore economico. La strategia di differenziazione a sua volta risulta tanto più efficace quanto più l azienda è in grado di innovare rispetto ai concorrenti e - soprattutto - quanto più è capace di anticipare o creare le esigenze di mercato. Facendo leva su questa capacità essa può infatti costruire prodotti o servizi sempre nuovi o più efficaci, per i quali quindi il cliente è disposto a riconoscerle un premium price. 37

3 CARTESIO Nel seguito ci concentreremo proprio su tale capacità di ascoltare e comprendere il mercato, l unica probabilmente che permette alle aziende di innovare continuamente l offerta anticipando i concorrenti diretti. Strategia di differenziazione ed ascolto del cliente 38 L efficacia di una strategia di differenziazione è direttamente proporzionale alla capacità dell azienda di ascoltare e comprendere i propri clienti. L ascolto permette infatti di individuare e razionalizzare esigenze e bisogni del mercato, e soprattutto di farlo con anticipo rispetto ai concorrenti. La capacità di progettare e realizzare prodotti e servizi in grado di cogliere tali esigenze, diventa così fonte di innovazione e di vantaggio competitivo. In questo modo l innovazione va oltre i consueti aspetti tecnici legati alla produzione ed ai processi di erogazione, perché comprende anche l insieme dei bisogni del mercato e l universale necessità da parte dei clienti di avere risposta ai propri problemi. L approccio classico risulta integrato e fortemente migliorato: dall innovazione di stampo eminentemente tecnico, che genera prodotti ai quali poi è necessario trovare un mercato, si passa ad un innovazione della conoscenza. Questa unisce alle capacità tecniche le competenze e gli strumenti di ascolto e di monitoraggio del mercato, che intervengono a monte del processo innovativo, garantendone alla base le successive fasi di definizione del concept, di sviluppo e quindi di lancio del prodotto/servizio sul mercato. Perché la capacità di ascoltare e comprendere il cliente costituisce una fonte di vantaggio competitivo? Una risposta risiede certamente nella tendenza all omologazione delle attività di ricerca di mercato. Negli ultimi anni le tecniche di segmentazione si sono infatti via via sempre più uniformate, fino a trasformarsi in vere commodities. Tutti guardano il mercato con gli stessi occhi! Chiunque tra noi si riconosce in almeno due o tre delle seguenti affermazioni: In azienda usiamo rappresentare il mercato come una piramide: in alto i clienti corporate, poi le PMI o POE, il segmento SOHO e infine il calderone del mass market... In azienda segmentiamo il mercato secondo cluster ben determinati e caratterizzati: utilizziamo una grande mappa...

4 Parte dal cliente l innovazione di prodotto I nostri clienti vengono segmentati in base ai prodotti che acquistano o ai servizi che utilizzano... Segmentiamo i clienti in base al fatturato che ci garantiscono... Nella nostra azienda i clienti si suddividono in base a parametri socio-demografici come l età, il sesso e l area geografica, rilevati con continuità dal nostro osservatorio... I nostri clienti si dividono in due gruppi: quelli che non ci danno problemi e quelli che purtroppo (e non sempre per colpa nostra) reclamano... Il mercato non ha segreti per noi: abbiamo un sistema di CRM e per ogni cliente storicizziamo qualunque transazione... Gli esempi possono sembrare provocatori, ma non lo sono più di tanto. In realtà la maggior parte delle aziende studia sì il proprio mercato, ma osservandolo così com è, e cercando di adattarvisi. E il classico approccio basato sulle quote di mercato: dato un mercato, come posso vendere più dei concorrenti ed aumentare così la mia quota?. Ma perché un mercato deve essere dato? Il posizionamento di marketing innovativo Le aziende realmente innovative osservano il mercato in maniera prospettica, cercando spesso di crearlo ex novo. Esse sono in grado di superare i limiti della segmentazione classica, approdando ad un ascolto esteso che riesce a comprendere e misurare i veri bisogni dei clienti, anche quelli latenti. 39

5 CARTESIO Dalla segmentazione classica all ascolto di comportamenti ed esigenze SEGMENTAZIONE CLASSICA SEGMENTAZIONE SU COMPORTAMENTI ED ESIGENZE Enfasi su upselling e win-back Offerta standard Classiche ricerche di mercato Enfasi sui nuovi bisogni Prodotti e servizi innovativi Co-marketing e co-branding Sistemi di ascolto innovativi Un esempio ormai classico è rappresentato dal sistema operativo Linux. In un mercato caratterizzato da barriere proprietarie e da elevati costi di cambiamento, ad un certo punto qualcuno ha dato il giusto peso all esigenza di disporre di sistemi aperti. E nato così il sistema operativo ideato dalla Red Hat, una società americana di software. Per ottenere un vantaggio competitivo essa ha deciso di distribuire liberamente il suo prodotto, ma soprattutto di renderlo open source : a tutti gli utilizzatori è consentito, tramite il libero utilizzo del codice di programmazione, lo sviluppo delle funzionalità del prodotto mediante applet, da rendere poi disponibili ad altri. Risultato: Linux è il sistema operativo più usato dopo Windows. In altre parole, le aziende che innovano in modo strutturale lo fanno a monte del processo d acquisto: non si accontentano di introdurre nuovi prodotti quando il cliente è in fase di ricerca attiva o di scelta, ma intervengono già nelle precedenti fasi di percezione del bisogno e di accettazione del concetto, laddove si origina l innovazione basata sulle esigenze e sui bisogni. In termini di posizionamento di marketing, il concetto può essere espresso tenendo conto di due dimensioni: 40

6 Parte dal cliente l innovazione di prodotto 1. Le aree di bisogno del cliente, che possono essere attuali o latenti. In particolare, queste ultime sono relative ad esigenze più o meno evidenti, per le quali non esiste ancora un prodotto che le soddisfi appieno. 2. I prodotti e i processi di gestione del cliente, che a loro volta possono essere tradizionali o innovativi. Date le dimensioni descritte, si può dire che un posizionamento realmente innovativo si ottiene combinando l offerta di un prodotto innovativo e l individuazione di aree di bisogno alternative. Il posizionamento di marketing relativo alle aree di bisogno dei clienti AREE DI BISOGNO latenti attuali Customer share Cross selling Loyalty Fidelizzazione POSIZIONAMENTO INNOVATIVO Offerte co-branding Co-marketing Innovazione Profili Verticali Up selling Cost reduction Sviluppo margini tradizionali innovativi PRODOTTI E PROCESSI Vediamo un esempio tratto dal settore delle telecomunicazioni: Un area di bisogno attuale è costituita dall accesso ad Internet: questo può essere fornito mediante servizi tradizionali (il modem su doppino telefonico con accesso dial-up) o tramite una soluzione innovativa (accesso veloce ADSL, con processo di acquisto on-line). Legato al bisogno generico di accesso ad Internet, possiamo immaginare un bisogno latente di gaming on-line, e cioè la possibilità di collegarsi alla Rete e giocare interattivamente con altre persone. In questo caso un prodotto tradizionale è rappresentato dal computer fisso collegato ad Internet, sul quale è stato installato l applicativo del gioco in questione. Un prodotto innovativo è costituito invece da una play-station portatile, che grazie al protocollo Wi-Fi 41

7 CARTESIO può funzionare ovunque sia presente un hot spot, e quindi nel salotto di casa, in albergo, nel gate di un aeroporto, al Central Park di New York. I posizionamenti descritti nell esempio sono quelli riportati nella figura seguente. Posizionamento di marketing per l accesso ad Internet AREE DI BISOGNO gaming on-line accesso generico Accesso ADSL Computer Applicativo Rete telefonica Accesso dial-up Modem a 56k Hot spot Wi-Fi Play-station mobile Rete telefonica Accesso ADSL Modem ADSL tradizionali innovativi PRODOTTI E PROCESSI Il Sistema di Ascolto Esteso 42 La capacità di rilevare e comprendere le aree di bisogno del mercato è certamente legata all attitudine culturale dell azienda e al tipo di posizionamento di marketing perseguito, secondo quanto descritto nel paragrafo precedente. Ma essa risiede soprattutto nell abilità da parte delle funzioni del marketing di scegliere e mettere a punto un mix di strumenti di ascolto che permettano di integrare ed estendere le classiche ricerche di mercato qualitative e quantitative. Come vedremo nella seconda parte dell articolo, queste ultime ricoprono un ruolo fondamentale, ma lo svolgono soprattutto nelle successive fasi di concept test, valutazione delle intenzioni d acquisto ed analisi ex-post dei livelli di soddisfazione del mercato, una volta che il prodotto è stato lanciato. Un Sistema di Ascolto Esteso che risulti alla prova dei fatti completo e metodologicamente rigoroso comprende quanto meno i sei strumenti proposti nella figura seguente.

8 Parte dal cliente l innovazione di prodotto Il Sistema di Ascolto Esteso STUDI E RICERCHE SYNDACATED Nuove aree di business SEGMENTI POTENZIALE ATTITUDINALE Intenzioni e potenziali d acquisto INNOVATION CLUB Opportunità di co-marketing PANEL DI EARLY ADOPTERS Idee, proposte e concept test BENCHMARKING INTERNAZIONALE INTERSETTORIALE Prodotti tecnologicamente innovativi PANEL VIRTUALE DI ESPERTI Idee e spunti di riflessione Questo sistema permette infatti di presidiare tre importanti fasi del processo d innovazione: 1. Lo scouting dei bisogni latenti, per la generazione di idee sulle quali progettare offerte innovative. In questa fase la nostra esperienza suggerisce l utilizzo degli studi syndacated e dei panel (di early adopters e di esperti). 2. L individuazione di prodotti e servizi esistenti che, in altri contesti, sono stati in grado di aprire nuove opportunità d innovazione: il riferimento è ai diversi tipi di benchmarking e all Innovation Club. 3. La valutazione quantitativa delle intenzioni e dei potenziali d acquisto, utilizzando lo strumento del Potenziale Attitudinale. Nel seguito una sintetica descrizione degli obiettivi, dei contenuti e dei risultati attesi per ciascuno dei sei strumenti del Sistema di Ascolto Esteso. Studi e ricerche syndacated. Obiettivo dello strumento è esplorare aree di business innovative e nuovi mercati, condividendo la fase progettuale e i risultati con un gruppo di aziende leader nell innovazione di prodotto. L input - ovvero gli ingredienti necessari per la messa a punto di questo strumento - è costituito dalle informazioni comportamentali eventualmente disponibili all interno dei sistemi informativi aziendali, dagli studi di settore già realizzati in azienda o acquistati presso istituti specializzati e dalle ricerche di mercato desk presenti in azienda o realizzate ad hoc condividendone la 43

9 CARTESIO spesa. Il vantaggio dello strumento risiede nel fatto che questa mole di conoscenza, unita all esperienza di chi coordina lo Studio, è di gran lunga più vasta dell insieme di informazioni che ciascuna singola azienda può ottenere con le sole proprie forze organizzative e di budget. Nella figura che segue si riportano i principali passi necessari alla realizzazione dello Studio ed alcuni esempi concreti. Studi e ricerche syndacated Contenuti Analisi scenari internazionali Analisi profili comportamentali Definizione catene del valore e mappa dei business Individuazione prodotti innovativi Analisi della domanda Valutazione intenzioni d acquisto Concept test e specifiche per lancio Esempi Intrattenimento domestico Diffusione pagamento elettronico Gaming su Internet Innovazione terminali telefonici Profili verticali per mercati business Potenziale d acquisto contenuti multimediali Frequenza: Quadrimestrale Realizzabilità: 4-5 settimane I risultati attesi dall utilizzo di questo strumento sono fondamentali per le decisioni di posizionamento strategico del marketing mix dell azienda: prospettive ed opportunità di business per nuovi mercati o nuove applicazioni dell innovazione; coinvolgimento di altre aziende leader nell innovazione di prodotto; scenari di mercato e quantificazione della domanda attesa. Gli studi syndacated possono essere avviati in tempi relativamente brevi (4-5 settimane) ed hanno generalmente frequenza quadrimestrale. Innovation Club. L obiettivo dello strumento è duplice: definire nuovi concept di prodotto da una parte, coinvolgere le aziende in azioni di co-marketing dall altra. Il funzionamento dello strumento consiste nell organizzare periodicamente incontri tra i responsabili marketing di aziende leader nell innovazione di prodotto, applicando tecniche quali il brainstorming. L Innovation Club permette di condividere ed integrare diverse visioni del mercato e - nel tempo - di consolida- 44

10 Parte dal cliente l innovazione di prodotto re relazioni commerciali con vere e proprie iniziative di co-marketing e cobranding. Nella figura che segue si riportano i principali passi previsti per la messa a punto dello strumento ed alcuni esempi di aziende che potrebbero agevolmente fare parte del Club. Innovation Club Contenuti Selezione partecipanti Programmazione argomenti Raccolta materiale interno Scelta location Effettuazione brainstorming Formalizzazione risultati Individuazione azioni congiunte Esempi Direttori Marketing di aziende innovative, ad es.: Telecom Italia, Ferrero, Microsoft, Mattel, Nike, Benetton, Unicredito, RCS, Nokia, Sony, Frequenza: Bi-trimestrale Realizzabilità: 4-6 settimane I risultati attesi dall utilizzo di questo strumento sono costituiti soprattutto da idee e soluzioni per nuovi concept di offerta, dal costante coinvolgimento di aziende leader nell innovazione e dall opportunità di lanciare iniziative di marketing congiunte. Benchmarking. Lo strumento permette di individuare prodotti e servizi innovativi, attraverso la continua osservazione di quanto realizzato in settori analoghi o nei mercati internazionali. Obiettivo delle attività di benchmarking è infatti individuare ed analizzare soggetti che svolgono un attività simile a quella dell azienda per trarne degli insegnamenti. Nella figura seguente si riportano i principali passi necessari alla realizzazione ed alcuni esempi concreti. 45

11 CARTESIO Benchmarking Contenuti Scouting preliminare Selezione aziende e settori Avvio osservazioni Organizzazione visite dirette Formalizzazione lezioni apprese Individuazione spunti di innovazione Esempi Prodotti e servizi Tlc a Singapore, Hong Kong, Frontiere tecnologiche in Giappone Mercati di nicchia e gruppi di clienti con interesse in comune Settore del Multimedia in USA Innovazione tecnol ogica in Israele Frequenza: Continua Realizzabilità: Immediata E importante non incorrere nell errore di raccogliere una grande quantità di materiale senza effettuare una sintesi critica. In altre parole un attività di benchmarking non è effettuata correttamente se non vengono evidenziate le lezioni apprese, ovvero i tratti comuni alle aziende di maggiore successo, i comuni denominatori settoriali ed intersettoriali, il tutto possibilmente accompagnato da dati e fatti. Potenziale Attitudinale. Il sistema di calcolo del Potenziale Attitudinale permette di sviluppare le vendite di prodotti e servizi sulla clientela consumer o business, grazie alla misurazione del potenziale di acquisto totale di ogni singolo cliente o di cluster di clienti. Il sistema infatti caratterizza i clienti in termini descrittivi e comportamentali e li posiziona in una matrice potenziale/penetrazione. Il potenziale di ciascun cliente è espresso come il numero di prodotti/servizi che potrebbe acquistare, date le sue caratteristiche strutturali e quelle del settore; a tale potenziale è associabile poi il corrispondente indice di penetrazione, ovvero quanta parte di questo potenziale viene in quel momento servita. Il posizionamento descritto permette quindi di misurare la capacità massima di acquisto del cliente; confrontando questo dato con la consistenza attuale di prodotti/servizi, si ottiene una misura della capacità di acquisto residua. Nella figura seguente si riportano i principali contenuti e i risultati attesi. 46

12 Parte dal cliente l innovazione di prodotto Potenziale Attitudinale Contenuti Esempi Appraisal dati interni Scouting banche dati esterne Segmentazione e correlazione Rilevazione intenzioni d acquisto Stima potenziali commerciali Definizione azioni di marketing LIFE TIME VALUE High Low Challenges Marginal Diamonds Ambassadors Low High PENETRATION (Share of wallet) Frequenza: Una tantum Realizzabilità: 2-3 settimane Panel di early adopters e panel virtuali di esperti. Obiettivo dello strumento è individuare e testare idee e concept per prodotti e servizi innovativi, tramite panel e focus group di forti utilizzatori di innovazione o di esperti e opinion leader di settore. La fonte di idee è costituita dall ascolto continuativo di segmenti di clientela caratterizzati da particolari attitudini comportamentali. Si tratta, ad esempio, dei clienti anticipatori (coloro che prima di tutti soddisfano il desiderio di acquistare ed utilizzare prodotti innovativi), oppure dei clienti attratti dalla tecnologia, o ancora degli opinion leader, che per definizione anticipano ed orientano le mode e le scelte dell intero mercato. Nelle figure che seguono si riportano le principali caratteristiche di questo strumento. 47

13 CARTESIO Panel di early adopters Contenuti Selezione panel early adopters Conduzione interviste qualitative Focus group e concept test Predisposizione meccanismi di raccolta delle idee Selezione ed individuazione spunti per innovazione Esempi Nuovi devices Nuovi servizi Nuove applicazioni Nuove interfacce Nuovi approcci distributivi Nuovi approcci di caring Frequenza: Continua Realizzabilità: 3-4 settimane Panel virtuale di esperti Contenuti Selezione panel di esperti Conduzione interviste via Creazione di un forum Predisposizione meccanismi di raccolta e condivisione delle idee Selezione ed individuazione spunti per innovazione Esempi Innovazioni di servizio, prodotto o processo presenti in altri mercati Success stories e flops Tassi di adozione Segmenti prioritari Business ideas Frequenza: Continua Realizzabilità: 3-4 settimane Le opinioni di tali segmenti di clientela offrono spunti per innovazioni non solo di prodotto, ma anche di processo. Si pensi ad esempio ai processi di caring, di distribuzione e multicanalità, di gestione delle criticità in fase d uso, e così via. I risultati attesi dall utilizzo di questo strumento sono relativi ad idee e soluzioni per nuovi concept di offerta e, in fase di test pre-lancio, a spunti per riadattamenti e miglioramenti incrementali. 48

14 Parte dal cliente l innovazione di prodotto Il Sistema di Ascolto Esteso rappresenta una soluzione concreta e metodologicamente rigorosa al problema della generazione di idee per prodotti e servizi innovativi. Infatti, soltanto ripartendo dal cliente e dai suoi bisogni insoddisfatti è possibile realizzare offerte e processi strutturalmente innovativi, che cioè vedano l innovazione tecnica come una delle componenti principali, e non come la più importante. 49