Ouverture de Cultura d impresa e complessità di mercato

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1 Ouverture de Cultura d impresa e complessità di mercato Silvio M. Brondoni 1. Overture La criticità della cultura d impresa è oggi particolarmente evidente nelle grandi corporation. Le imprese di maggiori dimensioni, infatti, si confrontano con la globalizzazione e l eccesso di offerta secondo una concezione di spazio di concorrenza che supera i confini della fisicità e risulta ampliato dallo sfruttamento di potenzialità non materiali (market-space competition). i La Philips, principale produttore europeo di consumer electronics, ha annunciato il programma di chiudere o vendere un terzo delle sue attuali 150 fabbriche, per abbattere i costi e per specializzare i prodotti rispetto ai concorrenti. Philips ha già ridotto i siti produttivi dai 270 di cinque anni fa e, dal 2001, il personale è diminuito da 220 a 170 mila unità (NRC Handelsblad e Corriere della Sera, agosto 2003). In condizioni di market-space competition, le imprese operano con strutture articolate, diffuse e fortemente interconnesse. In questi mercati complessi, le relazioni interne fra dipendenti devono svilupparsi in sintonia con più vasti sistemi di connessioni continue da intrattenere con i co-makers e con gli interlocutori esterni, e pertanto la cultura della organizzazione deve aprirsi con una visione più competitiva di cultura d impresa. In contesti di spazio competitivo allargato, la cultura d impresa consente di omologare le organizzazioni con una uniformità costruttiva, stimolata e controllata dal sistema delle reti di comunicazione: Internet (cioè, una rete pubblica, mondiale, con libero accesso); Intranet (ovvero reti private aziendali, utilizzabili solo dai dipendenti); Extranet (ossia l estensione di date reti Intranet al di fuori dell azienda, per il coinvolgimento di selezionate ed accreditate imprese co-makers). Nelle organizzazioni complesse, orientate a superare gli ambiti fisici di concorrenza (market-space management), la cultura d impresa assume pertanto un ruolo centrale nel governo delle relazioni interne, esterne e di co-makership, con la Editor-in-Chief Symphonya.Emerging Issues in Management

2 valorizzazione di un concetto esteso di appartenenza aziendale, tendenzialmente privo di caratterizzazioni locali e di spazio fisico. 2. Market-Space Management e cultura d impresa La globalizzazione dei mercati e la condizione di eccesso di offerta hanno modificato profondamente la gestione d impresa (comportando politiche aziendali caratterizzate dalla time-based competition; il superamento degli ambiti fisici e geografici di operatività; l adozione di una visione sistemica delle risorse immateriali) ed in particolare hanno imposto un evoluzione della cultura d impresa, enfatizzandone la matrice competitiva e le componenti di sviluppo esterno. In effetti, le organizzazioni che operano con complessi rapporti di mercato presentano una cultura d impresa articolata, con una dimensione interna interfacciata con numerosi altri livelli di responsabilità della gestione del consenso (Figura 1), specificamente riguardanti: dimensione interna dipendenti dimensione di networking co-makers e partners dimensione di integrazione ii global markets dimensione di trasparenza iii shareholders & finance dimensione di Corporate Ethics iv government e media dimensione di Brand Responsability domanda intermedia e finale. Figura 1: Le dimensioni della cultura d impresa Dipendenti INTERNA Co-makers & Partners NETWORKING CULTURA D IMPRESA Global markets INTEGRAZIONE TRANSPARENCY Shareholders & Finance BRAND RESPONSABILITY Domanda intermedia e finale ETHICS Government & Media La cultura aziendale esprime pertanto la personalità d impresa, permeando ogni manifestazione della vita dell organizzazione, nei rapporti con l ambiente esterno

3 (clienti; intermediari; concorrenti) e soprattutto all interno della struttura, nei confronti di molteplici unità operative, articolate per tipologia di rapporto (dipendenti; co-makers; partners), diffuse nello spazio, ma comunque orientate a comportamenti omogenei (superando quindi le specificità di condotta locali) e sincroni a livello internazionale (ovvero con tempi di azione/reazione indipendenti dalla collocazione geografica). Nei rapporti esterni, in particolare, la personalità d impresa ne condiziona l immagine, ossia i caratteri differenziali competitivi. Clienti, azionisti, finanziatori, fornitori, autorità pubbliche, distributori, concorrenti, ecc., sulla base dei rapporti instaurati concorrono essi stessi a determinare il profilo d immagine, che valutano in continuo rispetto a propri schemi percettivi e cognitivi. L immagine è infatti la risultante della rielaborazione, da parte dei principali gruppi di interlocutori (keyopinion makers), di un complesso di segnali che, veicolati direttamente dall impresa o provenienti da altre fonti (media, concorrenti, consumatori, finanziatori, ecc.), contribuiscono a qualificare, con specifiche valenze, l operato dell azienda. v Al livello interno della organizzazione, la personalità d impresa è finalizzata ad affermare un elevata identificazione, per realizzare un forte allineamento di obiettivi, interessi e comportamenti. vi Un simile allineamento esplicita i valori-guida e le regole di condotta dell azienda, ponendo le basi per agire unitariamente nel raggiungimento di finalità comuni; ad evidenza senza i connotati tipici (sociali, formativi, etnici, religiosi, ecc.) delle strutture locali e configurando il passaggio dal Product Management e dal Country Management al Resource-Based Management, che focalizza le risorse-chiave su un numero ridotto di persone, con profili molto aderenti ad una mission internazionale d impresa e dunque svincolati da appartenenze geografiche statiche. vii 3. Mercati globali e Cross Cultural Management Nei mercati globali e in eccesso di offerta, le condizioni di market-space competition connotano la cultura d impresa con peculiari caratteri, molto differenti da quelli che tendono a manifestarsi nei cosiddetti sistemi-territorio, cioè in mercati contraddistinti da una limitata intensità competitiva e da precisi confini fisici, naturali o amministrativi. viii Nei sistemi-territorio, infatti, la cultura d impresa tende a sviluppare conoscenze legate a vocazioni, tradizioni e risorse di specifiche aree geografiche; nei giudizi di performance delle unità operative prevalgono così la controllabilità diretta e le valutazioni individuali. Tipici esempi di sistemi-territorio sono individuabili nei distretti produttivi locali, soprattutto in quelli perimetrati da confini naturali o da ridotti gradi di apertura alla concorrenza (ad esempio, con modeste reti di trasporto; limitate capacità di finanziamento; forti ostacoli all entrata di addetti dall esterno, soprattutto di etnie diverse da quelle locali), dominati da una spinta conservazione delle produzioni ed al contempo caratterizzati da una scarsa diffusione delle conoscenze di marketing internazionale, finanza e comunicazione. La globalizzazione spinge invece a valorizzare una cultura aziendale finalizzata al confronto competitivo e quindi a sviluppare la comunicazione e i flussi informativi, il decentramento produttivo, l autonomia decisionale e la responsabilizzazione operativa.

4 Negli anni 90, Xerox deteneva il 95% di quota del mercato delle arti grafiche e non vedeva la necessità di sviluppare ulteriormente la strategia di penetrazione. In quegli anni, infatti, Xerox misurava la performance sull installato, dimenticando l esistenza del mercato potenziale; quando comprese che il calcolo corretto doveva riguardare non tanto ciò che già stampava in digitale, ma quanto si poteva stampare con questa tecnica, Xerox scoprì che la sua quota era del 3-6%: da leader quasi monopolista a uno dei tanti. Dal 2001, Xerox adotta un nuovo modello di business, con impostazione omogenea su scala internazionale per creare più efficaci strumenti di marketing e di controllo; inoltre, molti clienti ad alto potenziale sono diventati Premier Partner. ix Nei mercati globali, la cultura d impresa richiede quindi valutazioni complesse di performance, che inoltre si differenziano nelle stime della sintonia strategica (grado di coerenza dei legami di risultato e processo; sviluppo delle relazioni di complementarietà; chairman leadership) e della sintonia operativa (relazioni di interdipendenza dell organizzazione; responsabilità condivise; management leadership). La leadership operativa (management leadership), in particolare, si presenta nei mercati aperti e ad elevata competitività, con due caratteri distintivi, rispettivamente costituiti dall orientamento al mercato e dal bilanciamento tra funzioni tecniche e gestionali, che enfatizzano la centralità del cross cultural management, cioè le opportunità di una gestione aziendale multiculturale. In effetti, in una visione cross cultural, la leadership operativa non risulta condizionata dalle competenze tecniche (che per loro natura sono fortemente vincolate da caratteri localistici) e tende piuttosto ad essere dominata dalle competenze gestionali, che sono invece presidiate da criteri di efficacia, efficienza ed economicità. Inoltre, in un approccio multiculturale, la leadership operativa non si esaurisce all interno dell organizzazione (come postula la tradizionale concezione di operatività, declinata nei mercati chiusi e a bassa competizione), ma tende a valorizzarsi in rapporto alle opportunità offerte dalle dinamiche dei mercati aperti, cioè la variabilità delle attese della domanda e la instabilità imposta dalla concorrenza. Note 1 Cfr. Silvio M. Brondoni, 2002, Ouverture de Market-Space Management, Symphonya.Emerging Issues in Management,, n Le aziende che operano in un ambiente globale si trovano ad affrontare non solo le differenze culturali tradizionali, che seguono le frontiere di antiche civiltà, ma anche le differenze di nuovo tipo, che sorgono lungo i confini tra le professioni, con i loro linguaggi specialistici e le loro loyalties particolari. Il manager sensibile alla dimensione culturale sa cogliere le differenze e le tratta come una risorsa anziché come un limite operativo. v. Giuseppe Mantovani, 1998, Le differenze culturali in un mondo globale, Rivista Fondazione IBM Italia, n. 3, p Nelle economie a forte concorrenza, lo sviluppo dell azienda sui mercati, programmi qualificati di R&D, il sostegno delle quote di mercato, in complesso comportano un fabbisogno finanziario molto elevato, per cui l autofinanziamento ed il credito bancario non sono sufficienti ed occorre fare ricorso a

5 mercati e intermediari finanziari. La comunicazione finanziaria diviene allora fondamentale ed esalta una cultura aziendale di trasparenza, dal momento che i flussi informativi non possono essere limitati a rapporti diretti, semplici ed occasionali, con pochi interlocutori (banche e soci). Al contrario, la comunicazione finanziaria si specializza nei confronti di molteplici pubblici di riferimento (cioè con una propensione generica a sviluppare un rapporto) e a diversi pubblici di relazione (ossia interlocutori con una relazione diretta con l azienda), con un forte impegno di trasparenza. 4 L ingrediente principale del sistema capitalista è la fiducia Con il complicarsi dell economia industriale il paradigma morale per i dirigenti si carica di nuove responsabilità; principi morali che impongono il rispetto delle persone,il rispetto dell ambiente e del territorio, il rispetto degli interessi diversi da quelli del capitale che fanno parte di quella complessa organizzazione sociale che chiamiamo impresa. v. Marco Vitale, 2003, Senza fiducia il capitalismo si inchioda, Corriere della Sera, 14 aprile. 5 Cfr. Silvio M. Brondoni, , Patrimonio di marca e gestione d impresa, Symphonya. Emerging Issues in Management,, n Cfr. Daniela M. Salvioni, 1997, Comunicazione, cultura e governo economico d impresa, Sinergie, maggio-dicembre. 7 Cfr. Jean-Jacques Lambin, 2002, Il marketing strategico dopo l 11 Settembre, Symphonya. Emerging Issues in Management,, n.1. 8 Cfr. Silvio M. Brondoni, Mauro Gatti, Margherita Corniani, 2003, Management Leadership, cultura d impresa e Market-Driven Management, Progetto Comunicazione Aziendale, ISTEI-Istituto di Economia d Impresa, Università degli Studi di Milano-Bicocca, Rapporto di Ricerca gennaio. 9 v. Valentin Govaerts,2002, Xerox cambia approccio alle arti grafiche, Graphicus, dicembre, p. 25.