CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO

Transcript

1 CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO 2013

2 2

3 INDICE INTRODUZIONE... 4 GLI ASSOCIATI DEL CERISMAS LA GOVERNANCE DEL CERISMAS LO STAFF DEL CERISMAS.9 LA RICERCA Ricerca istituzionale Ricerca istituzionale ( ) Ricerca su commessa Ricerca su commessa ( ) Le pubblicazioni I PROGETTI SUL CAMPO Progetti sul campo implementati Progetti sul campo ( ) LA FORMAZIONE Interventi formativi interaziendali Learning by doing Interventi formativi ad hoc Formazione istituzionale GLI EVENTI Workshop Communities of practices Workshop ( ) Communities of practice ( ) LA COMUNICAZIONE ESTERNA

4 Introduzione di S. Baraldi Nella (seppur breve) storia del CERISMAS, costituito come associazione nel 2000, il bilancio dell anno che si è appena concluso sarà senz altro ricordato come un bilancio positivo. In un contesto di generale difficoltà, infatti, il Centro ha saputo complessivamente raggiungere gli obiettivi definiti dal Piano Strategico e migliorare sensibilmente i risultati raggiunti nel corso del La base associativa CERISMAS (così come il nucleo di risorse professionali che vi operano stabilmente) si è ulteriormente ampliata ed è oggi rappresentata da circa 50 aziende ed enti. Analogamente, l attività del Centro è trasversalmente cresciuta (dalla ricerca alla formazione e ai progetti sul campo), abbracciando nuove aree di contenuto ed esplorando nuove modalità di interazione con le aziende associate (come il programma di attività portato avanti di concerto con alcuni enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cristiana). L introduzione di nuovi format (es. evento annuale, chatham house) ha permesso inoltre al Centro di migliorare la propria visibilità sia presso le aziende associate che presso i propri interlocutori istituzionali. I risultati ottenuti nel corso del 2013 hanno certamente creato ottime premesse per portare a meta il Piano Strategico e per guardare con fiducia al futuro del CERISMAS. 4

5 Gli Associati CERISMAS a cura di G. Frittoli Il CERISMAS - Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario nel 2013 ha ammesso 8 nuovi soci mentre ne sono usciti 3. Il numero di aziende associate è cresciuto da 43 (a fine 2012) a 48 (a fine 2013) di cui 2 sono soci fondatori, 7 sono soci sostenitori e 39 sono soci ordinari. Le aziende sanitarie o socio sanitarie sono in tutto 33 (il 69%), di cui 14 appartenenti alla sfera pubblica, 12 a quella privata e 7 sono enti sanitari religiosi. Gli altri 15 associati (31%) sono fornitori della sanità: 7 grandi aziende multinazionali e 8 aziende italiane operanti principalmente nei settori delle consulenza, dei farmaci, delle tecnologie e dell informatica. L eterogeneità degli associati rappresenta un punto di forza per il CERISMAS, in quanto rende disponibile la costituzione di una rete di stakeholder che condivide esperienze e competenze diversificate e complementari. Nel 2013 i 7 soci sostenitori del CERISMAS sono stati: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione di Ricerca e Cura Giovanni Paolo II; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico Universitario Agostino Gemelli. I 39 soci ordinari sono stati: 3P Solution; AUSL di Modena; ASL 6 Sanluri; ASL Provincia Lodi; ASL Roma E; Asl Imperiese; AUSL di Cesena; AUSL Parma; AUSL Reggio Emilia; Associazione La Nostra Famiglia I.R.C.C.S. E. Medea ; Associazione Oasi Troina; Azienda Ospedaliera Guido Salvini ; Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; AO di Crema; Azienda Ulss 18 Rovigo; Ao di Pordenone; BravoSolution; Casa di Cura GE.P.O.S.; Casa di Cura Fenig; Centro Ortopedico di Quadrante; Covidien Italia; Energy Team; Fondazione Don Gnocchi; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; GE Healthcare; GESI Gestione Sistemi per l Informatica; G.S.E. Gruppo Sanitario Europeo; Honeywell; Istituto Clinico Città Studi Milano; Istituto Clinico Humanitas; Janssen Cilag S.p.A.; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale Regionale di Locarno La Carità; Ospedale di Sassuolo; QBGROUP S.p.A.; Skills Exeo - Divisione Sanità; Zucchetti. La partecipazione al CERISMAS in veste di associati è riservata ad enti privati e pubblici nonché a persone fisiche che perseguano finalità compatibili con quelle del Centro. Essa può essere formalizzata attraverso l accoglimento della domanda di ammissione da parte del Consiglio Direttivo ed il versamento della quota associativa. La domanda di ammissione al Centro è formulata per iscritto dagli aspiranti a socio ordinario o sostenitore e rivolta, per la conseguente deliberazione, al Consiglio Direttivo. In caso di accoglimento, i nuovi soci devono versare la quota associativa il cui ammontare è fissato annualmente dallo stesso Consiglio Direttivo. Ciascuna tipologia di socio si impegna a versare la quota associativa per un triennio. La quota associativa annuale per l anno 2013 è stata: di euro come socio ordinario; di euro come socio sostenitore. 5

6 Questa ha consentito agli associati di poter usufruire di un articolato insieme di benefici: iscrizioni gratuite a corsi di formazione dedicati agli associati: ogni associato può iscriversi, senza oneri, ad una selezione di attività formative del catalogo corsi CERISMAS, segnalata come "gratuità formativa", e progettata in relazione al fabbisogno formativo delle aziende associate. Si tratta di: - 5 iscrizioni per i soci ordinari; - 10 iscrizioni per i soci sostenitori. Poiché ogni corso si sviluppa su 2 giornate, le iscrizioni gratuite equivalgono a 10 gg di corso per i soci ordinari ed a 20 gg di corso per i soci sostenitori. Il "valore" delle "gratuità formative" corrisponde al valore della quota associativa. Al fine di agevolare le relazioni tra le aziende associate, garantire un equilibrata composizione delle aule ed un efficace distribuzione tra i diversi corsi gratuiti, è previsto, per ogni singolo corso, un massimo di due iscrizioni per i soci ordinari e di tre per i sostenitori. la partecipazione gratuita a numerosi eventi: - ad un articolato insieme di convegni e workshop il cui calendario è costantemente aggiornato sul sito del CERISMAS, organizzati in collaborazione con l Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) e la Facoltà di Economia dell'università Cattolica del Sacro Cuore; - ad incontri periodici (Key Note Speaker Series), aperti ad un pubblico selezionato di associati CERISMAS, ricercatori e studenti dei Master ALTEMS, con la partecipazione di esperti di fama internazionale. sconti particolari per i servizi acquistati: - per gli interventi formativi è prevista una scontistica: o del 15% come socio ordinario; o del 25% come socio sostenitore. - per i progetti "sul campo" è prevista una scontistica: o del 5% come socio ordinario: o del 10% come socio sostenitore. la possibilità di aggiudicarsi, per sorteggio, due progetti "sul campo" gratuiti: uno per un associato sostenitore ed uno per un associato ordinario: I soci sostenitori i vincitori di un progetto del valore di sono stati: - nel 2012 l IRCCS Istituto Europeo di Oncologia; - nel 2013 l Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli. I soci ordinari i vincitori di un progetto del valore di sono stati: - nel 2012 l Ausl di Cesena; - nel 2013 l Asl di Lodi. l'accesso gratuito ai servizi di: - ricerca istituzionale: partecipazione gratuita alle ricerche autofinanziate dal CERISMAS e disponibilità dei loro risultati, delle presentazioni, degli atti dei convegni; 6

7 - tesi e stage: possibilità di disporre di attività o studi realizzati da un laureando o studente di un Master, con la supervisione di un docente dell'università Cattolica, nell'ambito di una tesi o di uno stage; - segnalazione di curricula di profili professionali in contatto con il Centro. agli associati è infine riservata: - un'ampia visibilità nell'ambito delle iniziative promosse dal Centro (testimonianze a corsi e convegni, partecipazione alle ricerche); - la possibilità di confrontarsi con le best practice nazionali e internazionali e di interagire con il network di interlocutori coinvolti nelle attività del Centro, anche attraverso gruppi di discussione e social network; - la possibilità di contattare e di essere contattati da una persona del CERISMAS, quale facilitatore dei rapporti associativi, per personalizzare il rapporto e per individuare le modalità per massimizzare il "valore" della partecipazione al CERISMAS. 7

8 La governance del CERISMAS a cura di G. Frittoli Il CERISMAS si costituisce nel 2001 dalla volontà dei due soci fondatori, l Università Cattolica del Sacro Cuore e la Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta, con lo scopo di sviluppare attività di ricerca ( ) nell area della gestione delle organizzazioni sanitarie. Il logo del CERISMAS nasce dalla fusione grafica dei due loghi dei due fondatori. Il CERISMAS è una Associazione senza fini di lucro. Gli organi di governo del CERISMAS (come previsto dall art.6 dello statuto) sono: l Assemblea degli Associati, il Consiglio Direttivo, il Presidente, il Direttore e i due Vice Direttori. L Assemblea degli Associati, alla quale hanno diritto di partecipare tutti gli associati (fondatori, ordinari e sostenitori), stabilisce le linee generali di azione dell Associazione, approva il budget e il consuntivo, elegge i membri del Consiglio Direttivo e nomina il Direttore e i Vicedirettori del Centro. Il Consiglio Direttivo è attualmente composto da: Alberto Cova - Presidente; Stefano Baraldi - Direttore; Antonella Cifalinò - Vice Direttore; Massimo Lavezzi - Vice Direttore Vicario; Consiglieri: Carlo Mauro Agliardi, Luciano Angelini, Americo Cicchetti, Maurizio Guizzardi, Raffaele Landolfi, Irvano Loatelli, Giampietro Luzzato, Stefano Michelini, Roberto Pinardi, Giancarlo Ruscitti, Luigi Sala. Il Presidente del CERISMAS è, per statuto, il Rettore dell Università Cattolica del Sacro Cuore o suo delegato, presiede il Consiglio Direttivo e rappresenta legalmente l Associazione. 8

9 Lo staff del CERISMAS Lo staff del CERISMAS è composto da persone che condividono i valori di fondo che animano le attività del Centro. Si sottolineano, in particolare, la ricerca continua di innovazione nel management sanitario, la volontà di rapportarsi con uno spirito di partnership con le aziende associate e la capacità di lavorare in gruppo nello svolgimento dei progetti del Centro. Il direttore del CERISMAS, Stefano Baraldi, dirige l attività del Centro e sovrintende al suo funzionamento operativo coadiuvato da responsabili per aree di attività: Progetti di ricerca - Eugenio Anessi Pessina; Formazione - Antonella Cifalinò; Progetti sul campo - Stefano Villa; Eventi - Americo Cicchetti. In staff al direttore operano anche: Giacomo Frittoli - relazioni con gli associati; Irene Gabutti - comunicazione; Stefano Baraldi Tavolo enti religiosi ; Chiara Sanvico segreteria e amministrazione. Collaborano in via continuativa alle attività del Centro: E. Anessi Pessina, S. Baraldi, F. Centauri, A. Cicchetti, A. Cifalinò, F. Cristoferi, G. Frittoli, I. Gabutti, M. Magri, M. Marchetti, D. Mascia, G. Monolo, F. Morandi, M. Rizzo, L. Rodolfi, E.T. Roldan, P. Sacco, E. Vendramini, S. Villa. Prestano il proprio contributo alle diverse aree di attività anche: F. Bocci, D. Bodega, F. De Toni, A. Fiore, C. Furno, R. Giorgetti, L. Leogrande, M. Macinati, M. Memmola, M. Oradei, G. Quattrone, M. Ruggeri. Il CERISMAS si avvale, inoltre, della collaborazione di un network qualificato di circa 30 persone, tra ricercatori e professionisti, che affiancano le risorse interne nella realizzazione delle diverse iniziative. Le aree di competenza ricoperte dalle risorse umane del CERISMAS includono: Performance measurement e controllo strategico; Controllo di gestione e contabilità analitica; Sistemi informativi e business intelligence; Organizzazione e gestione delle risorse umane; Gestione per processi e project management; Leadership e sviluppo organizzativo; Management dei servizi sanitari e socio-sanitari territoriali; Accounting; Health Economics & Technology Assessment; Strategia e innovazione tecnologica; Operations Management. 9

10 La Ricerca a cura di E. Anessi Pessina La ricerca costituisce l area di attività portante del CERISMAS e si pone alla base della sua cultura e della sua missione. La creazione di conoscenza, infatti, alimenta tutte le altre attività del Centro (formazione, eventi, progetti sul campo), collocando il Centro stesso in una posizione di eccellenza nel circuito accademico e consentendogli di contribuire allo sviluppo e all'innovazione dei modelli manageriali nelle aziende sanitarie. Il CERISMAS sviluppa due diverse tipologie di progetti di ricerca. La prima tipologia è costituita dai progetti di ricerca istituzionale. Si tratta di progetti intrapresi autonomamente dal CERISMAS e autofinanziati, che vertono tipicamente su temi di particolare rilevanza e/o attualità per un ampia gamma di destinatari. La conoscenza prodotta viene da un lato conferita nel circuito accademico tramite la partecipazione a convegni e la pubblicazione di contributi; dall'altro è articolata e condivisa con gli associati e gli interlocutori del Centro, i quali possono anche usufruire di report e relazioni redatte appositamente. La seconda tipologia si riferisce ai progetti di ricerca su commessa. Essi sono espressamente commissionati da soggetti esterni e vengono quindi strutturati su misura per il committente. Trattano temi di specifico interesse per il committente stesso, con il fine di produrre evidenze e conoscenza in campi poco noti o comunque su problematiche non ancora risolte. Tramite tali progetti, il CERISMAS intende fornire un supporto concreto nella definizione della strategia aziendale da perseguire, fornendo solide argomentazioni a favore di determinate scelte manageriali. Ricerca istituzionale Indagine sullo stato di diffusione dell Health Technology Assessment nelle strutture del Servizio Sanitario Nazionale di M. Marchetti I sistemi sanitari pubblici sono alle prese con gli effetti della crisi economica e nel nostro Paese le pressioni sulla finanza pubblica hanno portato ad una riduzione della spesa sanitaria con conseguenze che iniziano ad essere drammaticamente avvertite. Per evitare la riduzione delle prestazioni e dei servizi, vi è la necessità di innalzare i livelli di efficacia ed efficienza del sistema, in modo che a parità di risorse ci sia la capacità di produrre più Salute. L Health Technology Assessment (HTA) è uno strumento consolidato in ambito internazionale a supporto dei processi decisionali in tema di definizione delle priorità, di allocazione delle risorse e di valutazione dell impatto nei processi di introduzione delle tecnologie sanitarie e sempre di più negli ultimi anni si parla di HTA come uno strumento a supporto dei processi di disinvestimento. Il progetto di ricerca Hospital based HTA Survey: un opportunità reale ed attuale per un SSN più appropriato ed efficiente?, svolto dai ricercatori del CERISMAS e supportato dalla Commissione Igiene e 10

11 Sanità del Senato della Repubblica Italiana, ha avuto l obiettivo di valutare il livello di diffusione e le criticità legate all utilizzo dell Health Technology Assessment nelle strutture sanitarie del nostro Paese, attraverso la somministrazione di un questionario compilabile elettronicamente. Il questionario era costituito da sette sezioni: (i) informazioni generali della struttura sanitaria rispondente e referenze del responsabile; (ii) organizzazione delle attività di valutazione; (iii) processo di HTA (fasi, metodi di lavoro, obiettivi ed informazioni relative all area del governo aziendale impegnata nel processo); (iv) comunicazione e divulgazione di informazioni all interno della struttura relativamente agli output prodotti; (v) strumenti metodologici utilizzati per la valutazione delle tecnologie sanitarie attraverso la definizione delle dimensioni dell HTA; (vi) impatto delle attività di valutazione svolte; (vii) rapporti della struttura con gli altri livelli del sistema sanitario. L indagine, condotta tra il 2012 e il 2013, è stata presentata in un workshop il 12 dicembre I risultati, riguardanti un campione pari al 48% delle Aziende invitate a partecipare, mostrano una diffusione delle metodiche HTA diversa da Regione a Regione. Ad esempio, sulle 47 Aziende sanitarie rispondenti della Lombardia ben 29 dichiarano di effettuare attività di valutazione HTA. Nel Lazio e in Emilia Romagna invece, il tasso di Aziende che dichiara di svolgere attività di HTA sul totale dei rispondenti è pari rispettivamente all 88% e all 85%. Dall analisi per tipologia di struttura emerge che le ASL rappresentano le strutture in cui è maggiormente diffuso l HTA (37,9%), mentre la tipologia di struttura in cui l HTA è meno diffuso sono gli Enti di Ricerca (3.2%). I criteri di prioritizzazione delle attività di HTA rappresentano un fattore critico nel processo di valutazione, costituendo un fattore discriminante di ciò che è oggetto di valutazione. La definizione delle priorità delle tecnologie da valutare dipende per l 83,2% dei rispondenti dallo stato funzionale delle tecnologie esistenti. Bisogna anche rilevare l importanza dei fattori legati alla rilevanza clinica, ai fattori economici e alla rilevanza strategica. Per la definizione delle attività di HTA si è ritenuto fondamentale individuare le tecnologie più frequentemente valutate. Le apparecchiature biomedicali sono, in media, le tecnologie più valutate nel 2012 tra le organizzazioni sanitarie rispondenti (con un totale di apparecchiature biomediche valutate da 78 organizzazioni). Seguono i dispositivi medici (impiantabili e non impiantabili) per un totale di in 63 organizzazioni ed i farmaci, per un totale di in 58 organizzazioni. Dall analisi, inoltre sono emersi con chiarezza due punti critici: non esiste personale dedicato alle attività di valutazione; sul tema, i collegamenti con il livello macro di politica sanitaria non sono definiti nei contenuti e nelle modalità di realizzazione. Emerge, infine, un ampia variabilità nell interpretazione di «processo di HTA» con riferimento alla sua definizione, modalità di realizzazione e tipologie competenze necessarie ad implementarlo. I risultati suggeriscono dunque la necessità di definire delle strategie sia di tipo culturale che istituzionale per aumentare il livello di conoscenza sul tema e per ridurre la variabilità nel suo utilizzo, al fine di incrementarne l impatto sui processi decisionali nel settore sanitario. 11

12 La negoziazione del prezzo e l utilizzo dei farmaci in un ottica di HTA: esperienze ed aspettative degli stakeholder di M. Marchetti L introduzione di un nuovo farmaco sul mercato pone diversi quesiti a livello di politica sanitaria. Oltre ad accertare l efficacia e sicurezza del farmaco, sorge anche il problema di tradurre tali aspetti in un prezzo adeguato. Volendo indagare le potenzialità di un approccio negoziale basato sull Health Technology Assessment (HTA) ai fini della fissazione del prezzo dei nuovi farmaci, il CERISMAS ha condotto nel corso del 2013 una ricerca sul tema. Il gruppo di lavoro vanta una pluriennale esperienza e competenza nel campo del HTA, basata anche sulla partecipazione attiva al progetto EUropean Network of Health Technology Assessment (EUnetHTA). Secondo il Core Model elaborato dall EUnetHTA e condiviso a livello europeo, gli aspetti oggetto di valutazione per una nuova tecnologia, farmaci inclusi, possono essere fatti rientrare in una serie di dimensioni quali: problema sanitario e tecnologie correntemente utilizzate; descrizione e caratteristiche tecniche della tecnologia; efficacia clinica (effectiveness); sicurezza; costo e valutazione economica; aspetti etici; aspetti organizzativi; aspetti sociali; aspetti legali. La ricerca ha adottato quale fonte primaria gli stakeholder direttamente coinvolti nel processo di Pricing & Reimbursement (P&R) italiano. Un questionario è stato predisposto per i rappresentanti degli enti regolatori, sia centrali che locali, delle aziende farmaceutiche, aziende ospedaliere ed associazioni di pazienti, enti di ricerca, università. L obiettivo era raccogliere esperienze ed aspettative sullo svolgimento del processo negoziale. L analisi dei dati raccolti è stata sia di tipo sia quantitativo che qualitativo puntando ad individuare punti di contatto e difformità oggettive esistenti tra i diversi stakeholder. I rispondenti al questionario sono stati 54, pari al 44% delle persone coinvolte. Nella maggioranza dei casi si è trattato di rappresentanti delle Aziende Farmaceutiche (35% dei rispondenti) e delle Associazioni di cittadini (24%) o pazienti (17%). Nel 52% dei casi si è trattato di persone con esperienza diretta di HTA, che prevalentemente hanno ricoperto il ruolo di supervisore. Il 37% dei rispondenti è stato coinvolto personalmente nel processo di P&R e nel 70% dei casi ha partecipato al processo decisionale di definizione del prezzo. I domini di HTA ritenuti più importanti ai fini decisionali sono stati individuati in: efficacia clinica; costo e valutazione economica e sicurezza (il dettaglio è riportato nella figura). Ai fini di un effettiva integrazione tra evidenze di HTA e decisioni di P&R sono emerse le seguenti criticità: aspetti procedurali legati alla gestione delle evidenze richieste dall ente regolatore; aspetti decisionali dovuti ai problemi di sintesi delle evidenze disponibili in un prezzo finale; aspetti metodologici concernerti la scelta degli outcome, la valutazione dei costi e la valutazione della sostenibilità economica del farmaco; aspetti di processo quali la necessità, attualmente non soddisfatta, di far partecipare i rappresentanti dei vari stakeholder al processo decisionale; disponibilità di dati e di risorse umane competenti. 12

13 Problema sanitario e tecnologie correntemente utilizzate Descrizione e caratteristiche tecniche della tecnologia Efficacia clinica (effectiveness) Sicurezza Costo e valutazione economica Aspetti etici Aspetti organizzativi Aspetti sociali Aspetti legali Decisione di rimborso/ Fissazione del prezzo Decisioni operative interne Importanza percepita dei vari domini di HTA per il decisore finale (punteggi mediani. 0=minima importanza, 10=massima importanza) Inoltre, confrontando le risposte degli stakeholder si è riscontrato che: il decisore nazionale difficilmente può contare su di un team multidisciplinare al fine di condurre valutazioni di HTA; le Aziende Farmaceutiche avvertono la difficoltà di sintesi delle evidenze di HTA in un prezzo; le Associazioni di cittadini e pazienti auspicano un diverso bilanciamento in sede negoziale tra i vari domini di HTA. L indagine ha comunque dimostrato che l HTA ricopre già un ruolo non marginale nei processi di P&R. Emerge la necessità di una maggiore condivisione dei criteri seguiti in sede di valutazione delle evidenze. A tal fine è auspicabile la definizione di linee guida procedurali da parte dell ente regolatore. 13

14 Ricerca istituzionale ( ) La diffusione dei sistemi di performance measurement e management dell'assistenza primaria in Italia (2012) La logistica sul territorio: quali spazi per risparmiare e migliorare gli standard di servizio? (2012) L introduzione della contabilità economico-patrimoniale nelle aziende sanitarie: quali benefici? (2010) Lo sviluppo delle pratiche di Human Resource Management in sanità in Italia (2010) L impiego delle informazioni di contabilità analitica e di performance economica in sanità (2010) The balanced scorecard in healthcare: an international survey (2009) Le partnership pubblico-privato in sanità: logiche di progettazione e modelli manageriali (2007 in collaborazione con Istituto Neurologico Besta) Logiche e strumenti di governo dei servizi sanitari territoriali (2004) Il balanced scorecard in sanità: diffusione e prospettive di sviluppo (2004) HEALTH.NET: la sanità on line (2002) La diffusione dei modelli dipartimentali e l'impatto sulla gestione delle aziende sanitarie (2001) Ricerca su commessa Osservatorio Permanente sulle Istituzioni Sanitarie di Ispirazione Cristiana di E. Anessi Pessina Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana hanno tradizionalmente giocato un ruolo di grande rilievo nell ambito del Servizio Sanitario Nazionale. Oggi sono presenti in 15 Regioni italiane con posti letto, due policlinici universitari, 24 ospedali classificati, 12 Irccs e oltre 200 tra strutture per acuti, riabilitative, RSA e istituzioni di servizio domiciliare. Sono gli operatori sanitari e i medici che operano in ospedali per acuti, strutture di riabilitazione, lungodegenza, hospice, servizi domiciliari, dando un contributo rilevante per l erogazione dei livelli essenziali di assistenza delle Regioni. Nel 2013, il CERISMAS ha avviato un programma di ricerche, formazione ed eventi in stretta collaborazione con nove istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana, con l obiettivo di favorire un'intensa cooperazione su tematiche di management, favorendo il dibattito sui temi più rilevanti per il Servizio Sanitario Nazionale. Tali istituzioni sono: Casa di Cura Columbus, Casa Sollievo della Sofferenza, San Giovanni Rotondo, Fondazione Don Carlo Gnocchi, Fondazione Maddalena Grassi, Fondazione Poliambulanza, Fondazione San Camillo, Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli - Provincia Lombardo-Veneta, Policlinico universitario A. Gemelli, IRCCS Oasi di Troina. 14

15 Nell'ambito di tale programma il CERISMAS ha avviato un "Osservatorio Permanente sulle Istituzioni Sanitarie di Ispirazione Cristiana". L Osservatorio intende rappresentare le caratteristiche strutturali e gestionali di tali istituzioni, con particolare attenzione al contributo che esse forniscono alla copertura dei livelli essenziali di assistenza nell ambito del Servizio sanitario delle diverse Regioni. L'Osservatorio produrrà Report Annuali, il primo dei quali è programmato per il Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale di I. Gabutti Il CERISMAS ha avviato, in collaborazione con alcune istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana, una ricerca tematica dal titolo Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale, volta a fornire a tali istituzioni un assessment sul proprio stato di implementazione dei principali processi di gestione delle risorse umane (HRM), rispetto a standard nazionali ed internazionali riconosciuti, identificando delle buone pratiche trasferibili. Questo impegno si è tradotto operativamente in quattro fasi: un analisi delle best practice nazionali ed internazionali sui principali processi di HRM; un assessment dei principali processi di HRM adottati dalle istituzioni in questione, rispetto agli standard riconosciuti; una gap analysis; la definizione di un percorso per ricoprire i gap individuati rispetto a priorità condivise. I processi di gestione delle risorse umane oggetto di studio hanno coperto buona parte delle principali aree di gestione delle persone tipiche di ogni organizzazione, ed in particolare le fasi dell allocazione, della valutazione e della formazione del personale. Hanno partecipato al tavolo di lavoro:irccs Oasi Maria SS.; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Maddalena Grassi; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Provincia Lombardo Veneta- Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico universitario A. Gemelli. I principali risultati della ricerca verranno presentati a Milano il 13 maggio 2014, in occasione di un Workshop dal titolo Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana tra tradizione e innovazione. L'acquisto dei servizi "no core" nelle aziende private e pubbliche del settore sanitario italiano, in collaborazione con BravoSolution di A. Fiore Nelle organizzazioni sanitarie l erogazione dei servizi non sanitari rappresenta un elemento cruciale sia dal punto di vista gestionale che economico ed incide inevitabilmente sulla qualità del servizio percepito da parte dei pazienti. Inoltre, negli ultimi anni l attuazione di politiche di contenimento dei costi ha comportato che le aziende, per garantire la sostenibilità dell intero sistema, abbiano dovuto revisionare le 15

16 politiche strategiche messe in atto precedentemente. L affidare a fornitori esterni (eventualmente con trasferimento dell'intero settore di attività) la gestione operativa di una o più funzioni definite no core, è una scelta attuata sempre più frequentemente dalle aziende sanitarie al fine di concentrare tutte le risorse nelle attività di diagnosi, cura ed assistenza. Il CERISMAS, in collaborazione con Bravosolution, ha avviato una ricerca con l obiettivo di offrire una fotografia delle modalità di acquisto dei servizi non sanitari da parte di un campione di aziende sanitarie pubbliche e private. A tal fine è stato predisposto un questionario con, oltre a domande inerenti le caratteristiche e i volumi dei servizi acquistati, domande volte a verificare la diffusione dell utilizzo, da parte di aziende pubbliche, di diverse forme di centralizzazione degli acquisti stessi (attraverso gli strumenti messi a disposizione da MEPA, CONSIP e dalle Centrali Regionali di Acquisto). Inoltre, si è analizzata la diffusione degli strumenti IT a supporto del processo di procurement, valutando l implementazione di processi innovativi quali, ad esempio, la gestione della performance dei fornitori. Si è dunque analizzato l attuale panorama dei processi di acquisizione di tali servizi, focalizzando l attenzione su alcuni Servizi specifici tra cui Igiene ambientale, Energia, Manutenzione impianti e Ristorazione ritenuti particolarmente rilevanti nel panorama delle strutture operanti nel settore sanitario. Hanno partecipato all indagine 20 aziende sanitarie medio/grandi, di cui il 20% rappresentato da Istituti di Ricerca a Carattere Scientifico e da Aziende Ospedaliere. Dall elaborazione dei dati emerge che, a differenza delle Aziende pubbliche, per le quali la spesa per l acquisto di servizi sanitari è maggiore rispetto a quella per servizi non sanitari, le Aziende private spendono maggiormente per l acquisto di servizi non sanitari. Considerando la classificazione dell International Facility Management Association (IFMA), che raggruppa i servizi in Servizi all Edificio, Servizi allo Spazio e Servizi alle Persone, si evidenzia che la totalità dei rispondenti spende maggiormente per l acquisto di servizi alle persone e all edificio e che tale spesa risulta maggiore nelle aziende pubbliche rispetto a quelle private. Infatti, si evince che il 63% delle Aziende pubbliche spende oltre 10ML di Euro annui per l acquisto dei servizi alle persone e circa il 60% spende tra i oltre 5ML di Euro per l acquisto dei servizi all edificio. Inoltre emerge che la spesa per l acquisto dei servizi allo spazio è nella quasi totalità del campione inferiore ai 2ML Euro annui. La modalità di erogazione di alcuni servizi, quali la manutenzione impianti, le utility/energia, la progettazione degli spazi, la sicurezza (D.Lgs. 81/08), le pulizie ambientali, lo smaltimento rifiuti, la reception, la vigilanza e la ristorazione, avviene in outsourcing soprattutto nelle Aziende pubbliche. Per le Aziende private, è presente un discreto grado di internalizzazione per il servizio di Sicurezza (83% dei rispondenti), di Reception (75% dei rispondenti) e di progettazione degli spazi (50% dei rispondenti). Si è trovata una quasi omogeneità degli attori che intervengono in maniera decisiva nel processo di acquisto e, in particolare, che il processo è prevalentemente governato dall unità organizzativa di competenza (es. servizio tecnico, laddove si debba acquistare un servizio di manutenzione generale). Nelle aziende sanitarie private, la fase negoziale appare prevalentemente gestita dall ufficio acquisti. Inoltre, l ufficio di gestione e l ufficio contratti svolgono un ruolo decisionale solo in alcuni casi, e solo in rari casi le Aziende si avvalgono di consulenti esterni. Un ultima evidenza riguarda la scarsa diffusione dell utilizzo degli strumenti IT a supporto del processo di acquisto. 16

17 In generale, volgendo lo sguardo verso il futuro, le aziende si pongono quali obiettivi strategici quello della diminuzione della spesa sostenuta per l acquisto di servizi non sanitari, e quindi l efficientamento del processo di gestione con la conseguente riduzione del prezzo di acquisto. Il percorso di potenziamento del sistema di controllo interno della Regione Emilia-Romagna, in collaborazione con CERGAS e CUSAS di E. Anessi Pessina Il percorso della riorganizzazione amministrativa dei SSR è, in questa fase, fortemente condizionato dal mutamento di alcuni principi ispiratori del sistema e da alcune novità normative di assoluto rilievo. Tra queste ricordiamo: federalismo; armonizzazione contabile; certificabilità dei bilanci. Le citate novità richiedono un profondo ripensamento dei sistemi amministrativo-contabili regionali e una loro focalizzazione su nuove aree tematiche. Nel nuovo quadro normativo, in particolare, le regioni vedono definitivamente mutare il proprio ruolo da Ente regolatore sovraordinato con compiti di normazione e coordinamento a vere e proprie holding del SSR, con approfonditi compiti di programmazione, verifica e controllo. Di conseguenza, i SSR dovranno ridefinire il proprio sistema informativo contabile e la propria strumentazione amministrativa al fine di garantire il rispetto dei nuovi adempimenti normativi e di favorire la crescita del livello di qualità dei dati. A tal fine, la normativa nazionale ha chiesto alle Regioni di predisporre e successivamente attuare un progetto triennale (definito Percorso Attuativo della Certificabilità o PAC) che illustri gli obiettivi e le azioni che si intendono perseguire per la razionalizzazione e modernizzazione dei sistemi amministrativo-contabili della Regione e delle aziende sanitarie. La ricerca, svolta unitamente al Centro di Ricerche sulla Gestione dell'assistenza Sanitaria e Sociale dell'università Bocconi e al Centro Universitario di Studi in Amministrazione Sanitaria della facoltà di medicina dell'università di Firenze nell'ambito dell'iniziativa congiunta denominata "LAboratorio sul COntrollo della Spesa Sanitaria - LACOSS", si propone di affiancare la Regione Emilia-Romagna nell implementazione della strumentazione richiesta dalla normativa e nella definizione, formalizzazione e perseguimento di un percorso attuativo della certificabilità dei propri dati e sistemi contabili. Iniziata nel 2012, la ricerca è proseguita anche nel 2013, contribuendo in particolare alla redazione del PAC e delle prime linee guida regionali sui diversi sottosistemi amministrativo-contabili. Analisi delle condizioni di ruolo e di carriera dei Direttori Generali delle aziende sanitarie, in collaborazione con AGENAS di I. Gabutti Il CERISMAS ha condotto uno studio, in collaborazione con l Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali (AGENAS), volto a ricostruire il profilo tipico dei Direttori Generali di un campione di aziende sanitarie italiane selezionate dalla stessa AGENAS, per essersi distinte nell adozione ed implementazione di 17

18 buone pratiche gestionali sia in merito al ciclo di gestione per obiettivi, sia relativamente ai processi di valutazione individuale. Il campione, originariamente composto di 19 aziende sanitarie, è stato poi ridimensionato a 7 aziende, e comprende sia Aziende Ospedaliere che Aziende Sanitarie Locali. Inoltre, sono stati coinvolti nello studio non solo i Direttori Generali attualmente in carica nelle aziende di interesse, ma anche tutti quelli in carica dal 2008 (incluso) in poi. In tal modo è stato possibile estendere l indagine a più figure che hanno, verosimilmente, contribuito attivamente al perseguimento dello sviluppato assetto manageriale riscontrato dall AGENAS. Lo studio ha voluto mettere in evidenza non solo le caratteristiche relative ai percorsi di formazione e professionali dei DG, ma ha offerto un contributo particolare per aver esteso l analisi a delle sfere legate alla personalità ed agli stili cognitivi dei Direttori. Le fasi dello studio possono essere riassunte in: una prima fase in cui si è svolta un attenta analisi dei curricula dei DG, per andare a cogliere le più importanti evidenze in termini di esperienza formativa e professionale; una seconda fase in cui i Direttori hanno risposto ad un questionario semistrutturato, e si sono integrate le informazioni rilevate dai curricula con ulteriori dati relativi al background formativo e professionale, ma anche alle caratteristiche personali, al social capital, al locus of control, all ottimismo, agli stili di leadership, agli stili mentali ed alla creatività dei Direttori. Inoltre, sono stati rilevati i profili di competenza ritenuti necessari dagli stessi DG per ricoprire tale ruolo con successo. Una terza fase in cui sono stai elaborati e disseminati i dati raccolti. Lo studio ha reso possibile le delineazione di un profilo tipico di Direttore Generale innovativo. Tra i risultati più interessanti è emerso che il Direttore Generale innovativo ha un età media leggermente più alta della media al momento dell entrata in carica ed è tipicamente un medico. Inoltre, ha maturato la propria esperienza professionale nel settore pubblico, ripercorrendo tutti i tasselli della tipica carriera del medico (Medico clinico, Direttore di Unità Operativa o di Distretto, Direttore di Dipartimento, Direttore Sanitario, Direttore Generale). Il DG tipico ha un locus of control interno, ed è dunque convinto di poter causare gli eventi piuttosto che doverli subire passivamente. Inoltre è moderatamente ottimista, posizionandosi in tal senso in linea con quelle teorie che vedono in un ottimismo eccessivo una potenziale minaccia di essere inclini a sottovalutare gli eventi avversi. Il DG ha uno stile di leadership orientato alle persone, più che ai meri risultati aziendali, vedendo nelle risorse umane la fondamentale chiave di successo dell organizzazione. Egli possiede un atteggiamento decisamente orientato alla collaborazione ed al confronto con gli altri, evidenza riscontrabile anche dal fatto che è inserito in network e non lavora in isolatamente. E un individuo relativamente creativo, con una creatività percepita più elevata di quella effettiva. Infine, egli ritiene che la chiave del successo nel coprire il proprio ruolo sia da ritrovarsi nel possesso di capacità comportamentali e direttive più che di competenze e capacità concettuali. Lo studio fornisce interessanti spunti di riflessione sull efficacia dei processi di selezione dei Direttori Generali delle Aziende Sanitarie italiane. 18

19 Modelli organizzativi e ruoli emergenti, in collaborazione con Fondazione Pfizer di S. Baraldi Il progetto di ricerca, sostenuto da Fondazione Pfizer, ha preso avvio nel corso del 2013, con l obiettivo di: a) delineare l evoluzione degli assetti organizzativi che caratterizza, anche a livello internazionale, le aziende sanitarie con riferimento sia al contesto ospedaliero che territoriale; b) identificare i ruoli emergenti critici per il loro efficace funzionamento, da affidare a personale infermieristico; c) contestualizzare (in termini precisi di responsabilità, competenze, skill e indicatori di performance) l identità che tali ruoli possono assumere nell ambito di una struttura ospedaliera e una struttura territoriale; d) suggerire i percorsi di sviluppo e gli strumenti gestionali più efficaci per la diffusione e la valorizzazione dei ruoli considerati. Sono previste, per il completamento del progetto quattro fasi distinte: fase 1 - sviluppo degli strumenti di analisi; fase 2 - progetto-pilota; fase 3 implementazione del progetto; fase 4 - diffusione dei risultati. Nel 2013 sono state completate le prime due fasi del progetto. Attraverso l analisi della letteratura specialistica e delle esperienze aziendali più innovative, i ricercatori del CERISMAS hanno lavorato per rendere disponibili gli strumenti operativi necessari a supportare le fasi successive del progetto nell ambito delle strutture sanitarie prescelte. Si è così proceduto a mettere a fuoco: a) una mappa dei modelli organizzativi che, sia a livello ospedaliero che territoriale, si qualificano come emergenti nello specifico contesto della sanità; b) un inventario dei possibili ruoli che, nell ambito di tali modelli, potrebbero essere affidati a personale infermieristico; c) un dizionario delle competenze e degli skill in grado di supportare la puntuale definizione dei profili professionali relativi a tali ruoli; d) una metodologia strutturata attraverso la quale identificare gli indicatori ritenuti più efficaci per misurarne le performance. Nella seconda fase del progetto, l attenzione è stata posta sulla contestualizzazione degli strumenti di analisi rispetto alle tipicità espresse dalle 2 strutture considerate (Policlinico A. Gemelli, AUSL di Parma). A tale scopo, è stato necessario innanzitutto completare un analisi del contesto organizzativo delle strutture pilota (linee di sviluppo strategico, assetto organizzativo esistente e a tendere, grado di sviluppo e di articolazione degli strumenti per la gestione delle risorse umane e per la misurazione delle performance, ecc.) e, in funzione dei riscontri emersi, procedere ad un tuning degli strumenti sviluppati nella fase 1 (dizionario delle competenze, metodologia per l individuazione degli indicatori di performance). L effettiva applicabilità degli strumenti così configurati è stata successivamente testata attraverso lo sviluppo di un progetto-pilota avente come oggetto uno dei ruoli aziendali selezionati (responsabile della centrale di pre-ospedalizzazione, infermiere del territorio). I deliverable rilasciati dal gruppo di lavoro a completamento di questa fase sono: a) l elenco dei ruoli emergenti che, nell ambito delle strutture osservate, potrebbero essere affidati a personale infermieristico e che dovrebbero pertanto essere codificati attraverso gli strumenti di analisi a tale scopo predisposti; b) gli strumenti ( dizionario delle competenze e degli skill, criteri per l individuazione degli indicatori di performance) in grado di riflettere le specifiche caratteristiche della struttura osservata nonché di supportare la puntuale definizione dei profili professionali emergenti; c) il report relativo al progetto-pilota avente come oggetto uno tra i 19

20 ruoli emergenti considerati; d) un documento in grado di formalizzare l approccio seguito per la corretta definizione dei profili professionali emergenti associabili al personale infermieristico. Le ultime due fasi del progetto di ricerca verranno completate nella prima parte del Rappresentazione delle fasi del progetto di ricerca Il governo dei costi di sterilizzazione nelle aziende sanitarie, in collaborazione con Covidien di S. Baraldi Il progetto, supportato da Covidien, è finalizzato a: a) analizzare la rilevanza dei costi di sterilizzazione nell ambito delle aziende sanitarie italiane; b) identificare gli approcci prevalenti nella loro gestione; c) offrire alle aziende partecipanti la possibilità di definire il proprio posizionamento rispetto alle dimensioni di analisi considerate; c) identificare le best practice più efficaci per il governo di questa categoria di costi. La fase iniziale del progetto (analisi della letteratura e definizione della metodologia di analisi e raccolta dati) ha portato a mettere a fuoco un questionario in grado di raccogliere le informazioni ritenute rilevanti rispetto ai seguenti elementi: l'anagrafica delle aziende coinvolte nella survey e loro caratteristiche rilevanti (tipologia, assetto proprietario, dimensione, attività, struttura blocco operatorio); i criteri per "mappare" la rilevanza e la composizione dei costi di sterilizzazione (valore, incidenza, composizione, trend, classificazione costi); 20

21 le modalità di rilevazione e di allocazione dei costi di sterilizzazione (collocazione vs sistema di Co.An., centri di costo, criteri di ribaltamento); le modalità di governo dei costi di sterilizzazione (driver, azioni di miglioramento, ownership, goal setting). Il gruppo di lavoro ha successivamente proceduto a definire la composizione del campione oggetto di analisi, la creazione del data base per la raccolta ed analisi dei dati e lo svolgimento dell'analisi sul campo (attraverso una serie di interviste telefoniche). Così configurata, la survey verrà completata nei primi mesi del prossimo anno. I risultati emersi dall analisi sul campo saranno presentati in occasione di un workshop dedicato programmato per il 17 settembre Analisi comparativa dei costi di percorso: disposable vs reusable, in collaborazione con Covidien di P. Sacco La crescente pressione sul contenimento dei costi ha reso necessario individuare opportunità di razionalizzazione che non riducano la qualità dei processi primari di cura; aumenta, di conseguenza, l'attenzione per i processi di supporto, che devono essere oggetto di attente analisi al fine di individuare possibili margini di manovra. Qualsiasi decisione, tuttavia, deve essere basata su informazioni di costo specifiche ed accurate. Lo studio si è focalizzato sul processo di sterilizzazione dello strumentario chirurgico riutilizzabile; si tratta di un processo ciclico di elevata criticità che assicura che i dispositivi chirurgici riutilizzabili possano essere reimpiegati in modo sicuro durante il caso chirurgico successivo. L obiettivo perseguito è stata la misurazione del costo di tale processo, sia per fase che complessivo. La ricerca è stata condotta con il metodo dei casi di studio (analisi esplorativa descrittiva) presso quattro ospedali italiani di diverse regioni, sia pubblici che privati, reclutati per l importanza dell'attività chirurgica svolta. In ciascuno dei quattro ospedali sono state svolte le seguenti rilevazioni: mappatura del processo: rilevazione delle fasi, delle attività elementari, delle risorse dirette e indirette utilizzate in ciascuna attività del processo e dell ambiente di svolgimento; quantificazione e valutazione delle risorse dirette, ossia materiali di consumo utilizzati in ciascuna fase; rilevazione dei tempi per figura professionale delle diverse fasi del processo e relativa valorizzazione; rilevazione dei costi relativi alle attrezzature (ammortamenti, manutenzioni, consumi) utilizzate nelle singole fasi. Sono state poi rilevate, valorizzate e ripartite le risorse indirette relative agli ambienti di svolgimento dell attività ed alle attività di supporto strettamente collegate al processo esaminato (approvvigionamenti, formazione, sanificazione ambienti, cicli di prova delle autoclavi). Per ottenere una maggiore omogeneità del dato non sono stati presi in esame i costi generali aziendali. 21

22 I costi per attività sono poi stati imputati, utilizzando gli opportuni driver, al set di attrezzature medio per ottenere un dato comparabile, in quanto indipendente dal volume di attività chirurgica. La metodologa di calcolo utilizzata è stata l activity based costing al fine di rappresentare i costi in modo più chiaro rispetto alle differenti fasi del processo ed ottenere così un dato più adatto al supporto del processo decisionale rispetto alla gestione dello strumentario chirurgico. I risultati ottenuti offrono interessanti spunti di riflessione ed elementi di confronto tra le differenti soluzioni organizzative adottate dalle strutture analizzate. Tali risultati saranno presentati in un evento programmato presso l Università Cattolica di Milano il 17 settembre prossimo. Ricerca su commessa ( ) Il ruolo dell HTA nell acquisto dei dispositivi medici, in collaborazione con Bravosolution (2012) La valutazione delle performance IT: HIT vs BSC approach, in collaborazione con Intel (2012) Integrazione tecnologica ed integrazione organizzativa: governare i processi attraverso l integrazione del patrimonio informativo, in collaborazione con GESI (2012) Analisi dell Impatto Economico dell Assistenza Protesica secondo la Nuova Ipotesi di Nomenclazione, in collaborazione con Fondazione Don Carlo Gnocchi Onlus (2011) L impatto organizzativo delle nuove Terapie Anticoagulanti Orali (TAO), in collaborazione con Boehringer Ingelheim Italia SpA (2011) L Impatto delle Aziende nella Filiera della Salute sul Sistema Economico Nazionale: il caso Novartis, in collaborazione con Novartis Farma (2010) Fraud Management: Analisi e Valutazione nel Sistema Sanitario Italiano, in collaborazione con IBM Italia (2010) I Processi Gestionali negli Enti Religiosi, in collaborazione con Banca Prossima (2010) Il Finanziamento dell Innovazione, in collaborazione con ROCHE (2009) Analisi dell Impatto Economico dell Assistenza Protesica secondo la nuova Ipotesi di Nomenclazione - Im.Ec.A.P., in collaborazione con Fondazione Don Carlo Gnocchi (2009) Hospital Procurement Process (2009) Governo Strategico dei Processi Formativi: il Ruolo del Balanced Scorecard (2008) Calcolo dei Costi di alcune Procedure Cardiovascolari, in collaborazione con G.I.S.E. (2008) Process Management in the Operating Room PROMOR, in collaborazione con Johnson & Johnson Medical (2008) 22

23 Business Intelligence in the Italian Healthcare Organization BIIHO, in collaborazione con IBM (2008) Advanced Health Process Management AHPM, in collaborazione con Villa Beretta, IBM, Cisco Systems e Intermec (2007) Progetto SMAC Studio, Monitoraggio ed Analisi dei Costi delle Procedure Cardiovascolari, in collaborazione con G.I.S.E. (2007) E-learning in Sanità: quali Prospettive di Sviluppo?, in collaborazione con Anee-Assinform (2004) ICT ed Evoluzione dei Modelli di Business nella Sanità Italiana, in collaborazione con Cisco Systems (2003) Sviluppare le Risorse Umane attraverso le Competenze, in collaborazione con Istituto Nazionale Neurologico Carlo Besta (2003) Sanità ed Etica del Management: un Modello di Riferimento, in collaborazione con Policlinico di Monza (2002) Total Value of Ownership di un Sistema ERP in un Azienda Ospedaliera, in collaborazione con Trak Systems (2001) Le pubblicazioni 2013 Monografie Maggi D., Vendramini E., Financial Management and Budgeting in the Public Sector: Theories and Practice. McGraw-Hill Education Vendramini E., Public Management and economic development: Theories and case studies. Aracne Editrice Articoli e Paper Anessi Pessina E., Sicilia M., Steccolini I., Rebudgeting: Scope, triggers, players. Budgetary Research Review (5): Camma C., Petta C., Cabibbo G., Ruggeri M. et al, Cost-effectiveness of boceprevir or telaprevir for previously treated patients with genotype 1 chronic hepatitis C. Journal of Hepatology (4): Corsalini E., Vendramini E., Strategie per l'integrazione tra ambiti di cura. WELFARE OGGI (2): Dandi R., D'Alise C., Mascia D., Network professionali e uso delle linee guida: il caso della pediatria di libera scelta. Mecosan (87) Lega F., Marsilio M., Villa S., An evaluation framework for measuring supply chain performance in the public healthcare sector: evidence from the Italian NHS. Production Planning and Control (24), Taylor & Francis Quattrone G., Dimensionamento di strutture sanitarie su scala provinciale: esempi di simulazione. Giornale Italiano di Health Technology Assessment (6):73-82, Springer 23