Asset tangibili e intangibili nell innovazione dei mercati assicurativi: quali indirizzi? di Angelo Pasquarella

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1 Asset tangibili e intangibili nell innovazione dei mercati assicurativi: quali indirizzi? di Angelo Pasquarella

2 Aziende knowledge intensive Conoscenza Capitale Lavoro Conoscenza Lavoro Capitale Conoscenza Capitale Lavoro Aziende Labour intensive Aziende capital intensive Aziende knowledge intensive L assicurazione è un attività Knowledge Intensive

3 Le aziende Knowledge Intensive crescono di più

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5 La conoscenza diventa valore riconosciuto dal mercato Il market-to-book value è l indice che dà il rapporto tra il patrimonio netto (così come risulta dallo stato patrimoniale) e il valore di mercato espresso da un titolo in borsa.

6 Caratteristiche dell assicurazione L assicurazione è caratterizzata da: assenza di beni materiali (se non attrezzature d ufficio e computer) e di impiego di materie prime inversione del ciclo finanziario A parte il capitale iniziale richiesto dalle norme, l assicuratore gestisce risorse finanziarie che provengono dalla massa degli assicurati.

7 Il modello organizzativo prevalente Il modello organizzativo assicurativo italiano èin prevalenza basato sull appalto e cioè sulla necessità per la compagnia di utilizzare altre aziende nella fase di: commercializzazione del prodotto (il cliente va cercato e seguito) ma anche di efficace realizzazione del prodotto (la polizza è tarata su esigenze specifiche) Così è anche nella distribuzione attraverso banche L assicurazione ècaratterizzata quindi da una logica a rete la cui efficacia condiziona costi e risultati.

8 Immaterialitàdell azienda I fattori critici di successo stanno quindi quasi esclusivamente in caratteristiche immateriali e nella gestione delle informazioni: statistico matematiche, per le basi tecniche delle tariffe sulla clientela e la modalità di acquisirla e gestirla finanziarie, per la gestione dei premi, delle riserve e del patrimonio Le materie prime sono informazioni e il prodotto informazioni

9 Asset del settore Gli asset fondamentali dell assicurazione sono: informazioni(input e output del processo) risorse umane (dedicate a utilizzare, gestire, trovare, aumentare, trattare, trasformare le informazioni)

10 Evoluzione del settore Il settore sta evolvendo su tutti e tre i fronti indicati: la rilevazione statistica dei rischi necessita oggi di integrazioni stocastiche la gestione presuppone l integrazione con le reti e la condivisione dei dati del cliente i rischi finanziari e operativi necessitano di sofisticati modelli stocastici (Solvency II) quindi di certezza dei dati e rigore nei calcoli

11 Fabbisogno ICT dell assicurazione L ICT in assicurazione ha ampie aree di crescita. Il settore ha ancora necessità di sviluppo: per molte compagnie, sulla gestione via piattaforma Internet delle reti sull implementazione dei modelli interni che consentano la gestione dell impresa in ottemperanza a Solvency II su piùsofisticati metodi di gestione dei clienti (sia in direzione dello sviluppo che di servizio) sui sistemi di simulazione e di calcolo per l analisi tariffaria

12 Come formare il capitale umano?

13 Quanto pesano le RU nel successo delle aziende in generale? Secondo un recente studio condotto da ricercatori della University of Pennsylvania su 3 mila societàamericane, il 10% delle entrate utilizzate per l incremento di capitale aumenta la produttivitàdel 3,9 per cento. Un investimento analogo in sviluppo e capitale umano, fa salire la produttività dell 8.5 per cento. Warren G. Bennis e Robert J. Thomas - L alchimia della leadership - Geek e Geezer Generazioni di leader a confronto Il sole 24ore Milano, p. 208

14 Il capitale umano permette di gestire il cambiamento o Il fattore vincente delle aziende postindustriali non risiede nella capacitàdi gestione, quanto piuttosto nella capacitàdi cambiare per sfruttare nuove opportunità, a seguito del rapido invecchiamento delle conoscenze. o Questa situazione ha bisogno quindi di persone con una forte componente di competenza in quanto l innovatore deve: ottenere un risultato produttivo e contemporaneamente riflettere sulle modalitàcon cui lo ottiene al fine di introdurre metodi per migliorare la velocitàe la qualità di quanto realizzato.

15 Non èmai troppa l importanza che si dàal fatto di centrare l attenzione sulla produttivitàdei knowledge worker, perchéla loro caratteristica tipica èquella di essere capitale non lavoro ; e nella performance del capitale quello che conta non èil suo costo e neppure quanto ne viene investito l elemento critico è la produttività del capitale. P. 102 Peter Drucker - Il management della società prossima ventura - Etas 2003 E ormai diffusa la convinzione che: 1. èun vero imperativo aumentare la produttivitàdegli operatori deputati allo sviluppo della conoscenza 2. la competitivitàdelle imprese dipenderàdalla capacitàdi aumentare la competitività dei knowledge worker 3. la qualitàstessa della vita di ogni nazione sarà influenzata da questa capacità

16 Nelle societàad alta intensitàdi conoscenza ha ancora senso parlare di formazione? Tre aspetti fondamentali: 1. necessitàdi trattare soprattutto conoscenza tacita (quando diviene esplicita si disperde facilmente) 2. difficoltàa distinguere i momenti di formazione da quelli di lavoro (senza capire e sapere èimpossibile produrre) 3. difficoltàa distinguere i momenti di produzione delle conoscenze da quelli di immagazzinamento delle conoscenze (mentre il KW apprende, sta anche elaborando l output) L immagazzinamento delle conoscenze (contenutistico e metodologico) è peraltro funzione essenziale per la stessa produzione delle conoscenze (senza immagazzinare conoscenze è impossibile elaborarle)

17 Come operare concretamente? La capacitàd apprendimento, nonchédi tradurre rapidamente in azione ciò che èstato appreso, costituisce il vantaggio competitivo fondamentale di un organizzazione. Jack Welch Ceo di General Electric Agire con metodi differenti Rapporto capo collaboratore (feedback, mentoring e coaching) Formazione orizzontale e comunità di pratica Investire sul KM Agire in modo sistematico su tre livelli: Livello individuale Livello team Livello organizzativo aziendale

18 Come mantenere il capitale umano?

19 Crescita e turnover

20 Il turnover èmaggiore nei servizi ad alto impiego di conoscenza

21 Il rischio di turnover o o Il rischio turnover ètrattato analogamente a ogni altro rischio ed èla risultante di due criticità: quanto la risorsa è critica per l azienda e quanto l azienda è critica per la risorsa. La conoscenza èla premessa. (A) Non tutte le risorse sono ugualmente critiche (B) non tutte ambiscono in azienda agli stessi benefici. (A)quando definiamo una risorsa critica (e cioèdifficilmente sostituibile fungibilitàrelativa) perché, esattamente lo è? Qual è esattamente l apporto della risorsa che verrebbe meno? e della criticità dell azienda per la risorsa (rischio di turnover) (B)quali sono le aspettative della risorsa? quali le motivazioni a lavorare con noi? come mitigare il rischio di turnover?

22 Piccolo suggerimento pratico di analisi basso medio alto Criticità per l azienda

23 Sviluppo aziendale e risorse umane Ciò che distingue lo sviluppo di nuovi business nelle aziende di knowhow èla sua totale dipendenza dalle capacitàdi pochi individui, che devono lavorare personalmente e con il massimo impegno a questi progetti, facendo di tutto nelle prime fasi: ricerca, redazione di proposte e relazioni, negoziazione delle risorse di ricerca e sviluppo, consultazione dei colleghi, raccolta del knowhow da sfruttare. Questo ruolo piace ai caratteri piùversati all attivitàimprenditoriale, che vi si lasciano coinvolgere completamente e quasi adottano il progetto, accompagnandolo trepidi e premurosi nei suoi primi, timidi passi difendendolo a spada tratta come veri paladini. Quando poi il progetto s ingrandisce occorrerà l assistenza di altri e saràun altra storia. Karl Erik Sveiby e Tom Lloyd -La gestione del Know how -Franco Angeli P. 184

24 Grazie a tutti per la pazienza