Capitolo 4: Training nella selezione: un caso pratico

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1 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico Capitolo 4: Training nella selezione: un caso pratico In q u e sto quart o capitolo si p r en d e in c o nsiderazione u n c a so p r at ico d i p ro getto di t raining a pplicat o a lla s e lez ione d el personal e in un azien d a d i co ntract m a nufact uring n el c a m po dell el ettronica. Si tratteggiano gli a s p etti p rincipal i d i q uesto p ro getto d i f ormazione e se n e d iscutono l e i mplicazioni n onché c i ò ch e h a s pinto a i ntrap r en d e r e c e rt e s c elte. 4.1 L azienda di contract manufacturing nel campo dell elettronica Le a z i en d e di contract man ufact u ri n g si occupano del la p r oduzione su co mmessa di un az ienda clien te. Si p ro c ed e ora c on u n a b r ev e descrizione d i quelle c h e s ono le f a si di l avorazione in u n az i en d a terzista n el c am po d e ll el ettronica (Fig.(4.1)). Il m a gazzino è u n a p arte c ru ci a le c h e gestisce m at e ri a li e com ponenti. La p r o d uzione può e s s e r e f atta in c onto pieno in c ui l azienda c lien te f o r nisce l e speci fiche d ei c o mponenti e l azienda t e rzista s i p r e o ccupa di a c q uistarli; o ppure in c o nto l av o ro i n cui i c om ponenti s ono f o rniti direttam en t e d a ll azien d a c liente. In e n t r am bi i c as i l acquisto d ei c o mponenti è svolto dall u f fi ci o acquisti. I m a t e r i ali di a ssem blaggio e i mbal lo sono fo rn iti d a u n azien d a a cui è stat o c ommissionato i l l av o ro d a ll azien d a cl iente. 89

2 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane Il m a gazzino si occupa d ella p r ep a razione d ei kit di c o mponenti n e c es sari a lla p ro duz ione d elle v a ri e s c hede e l et tronich e. Il k i t v a al l a linea s mt ( surface mount t e ch nology) c h e m onta au tom a ticamente i co mponen ti sulla s ch e d a. Si p as s a alla f as e d i c ontrollo v isivo d elle sched e u s cite d alla linea. Q u i l e operat ri ci co ntrollano visivamente l a pres e nza dei com ponenti, ch e siano stati montat i con l a 90

3 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico p olari tà c o r r etta, l assenz a di sbavat ure d i stagno e di c orti. C hiaram en te in c as o d i a nomalie o errori nel montaggio le o p e r at ri ci r iparan o t a li e r ro ri e l a scheda p a ssa a lla fase s u c c essiva ch e è il m ontaggio pth (pin through hole). In q u e s t o f r a n gente s i p osiz ionan o m a nual m ente quei c o mponenti c h e per i n gombro n on p ossono v en ir montati a u tom a ticam en t e dalla linea smt. Si p assa al la f as e d e lla s al d at ri c e a d o nda ch e s a lda i c o mponenti pth per a r ri v a r e a lla fase di visual p th o f i nitura. Q ui l e o p eratrici c ontrollano il co r retto p osizionam en to e l e p olarità d ei c o mponen ti p th e si o c c upano d ella ci matura dei r eo fo r i d e gli stes si c h e e c c e d ono in lungh ezza e s i p r emurano di t o gliere i c o rt c o ci r cu iti. A v olte, m a n on s em p re, a lla f as e di f i nitura s e gue la f a s e d i p r ep a r azione i n c ui alla s c h ed a p ossono es s e re m ontati i co nnet tori o al tri co mponen ti c h e n on r i chied o no l a sal d atura. A questo p u nto le s ch e d e sono p ro nte p e r e ssere c o llau d at e attraverso c ollaudi fu nzional i solitamente p r o get t ati e fo r niti dal cl i ente. Le s c h e d e c h e p as sano il c ollaudo v an n o a ssem blat e e i mbal late. Q u el l e c h e d an no f a il alla f as e di co llau do v en gono r i parat e (q u an do possibile) e poi ricollaudat e. 4.2 I profili lavorativi C om e si è p otuto i ntuire d a lla b reve d e s c rizione d el p a r a grafo preced en t e, in u n az i en da c h e s i occupa d i 91

4 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane p r oduzione industrial e, l e m an sioni d a svolgere sono m olteplici. Si t en ga i n oltre p resente c h e i n una d itta di c o ntract m a nufact uring s i è i n presenz a d i m om en ti di stanca a lternati a mom e nti di lavoro m olto inten so. C ap ita d unque c h e ch i è adibito usualmen t e a d u n a m a nsione venga d i rottato temporaneamen t e su c iò d i c u i a l momento si ha p iù bisogno. T r a lasci an do gli impiegati nell u f fi ci o a cq uisti e n el m a gazzino le m a nsioni sono stret t am en t e legate alle f a si di l a vorazione: l o peratore smt, l operatore di visual smt, i l m ontaggio p th, l ad d etto a lla s al datrice a o nda, l operatore d i visual pth, i l co llau d at ore, il ri p a r atore e l as s em blatore/ imballatore. V o lendo s emplifi care u lteriormente s i può d ire c h e i p r o fili ch e si i n co ntran o sono sostanzialmente: - l o p e ratore smt; - l o p e ratore visual smt e pth; - s al d at ri c e a onda, m ontaggio pth, as semblaggio e imballo; - c ollau d atore/ ri p a ratore. Si s ono r a ggruppat e a l cu n e m a nsioni i n q u an to o gni o p e r atore ch e si occupa a bitualmente d i una m a nsione d i un gruppo può occuparsi anch e d elle al tre m a nsioni del lo stesso gruppo. Si h a così l a fi gura d e ll o perat o r e smt c h e solitam e nte è c hiam at o a l a vorare sui t r e turn i ( co mpres e l e notti) e si o c c upa d el la linea s mt. H a d imes tich ezza co n il soft w a r e d i gestione d el l a linea d i p ro duzione e d e l l e t e cn i ch e d i p r e p arazione d el le s c h ed e d a s aldare. D e v e es s ere in grado 92

5 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico d i e s e guire il s uo lavoro co n u n a c e rta a utonomia. N on v i è p a rt i colare distinzione di genere. L o p e r a t o re visual p th e visual smt, n elle pagine p r e c ed e nti è stato i ndicato co m e o p e r at ri c e. Qu es to in q u an to, m olto spesso t ali m an sioni sono ri c opert e d a p e r sonal e f em minile. V a p untualizzato c h e non vi è al cu n a p r e s crizione di genere. Qu es to t ipo di profilo è p r e v al en temente f em minile i n quanto i l 9 0 % dei c an didat i a q u es ti posti è f e mminile m e ntre gli uomini sono solitamente p e ri ti o diplom ati i n s c uole tecnich e e v e n gono d irottat i a f a r e c ollaudat ori o r iparat o ri. Il l a voro di chi s i o c cu pa di v isual smt e visual p t h è i d entico d al p u nto d i v ista t eorico i n quanto si c o ntro lla c h e i l p r o c esso a monte sia stato e s e guito c o r r ettamente. In p r a t i c a, ch i si o ccupa d i v isual s mt avrà a d isposizione strum enti più sofisticati quali visore e s t azione dissal dante i n quan to i co mponenti montat i n el p r o c esso smt sono di solito più c om plicat i d a r isal dare; m e ntre c hi fa il visual pth potrà av valersi del solo sal d atore. D a q ueste u ltime parole si ev ince ch e il r uolo d el l o perat o re v isual smt è p i ù d elicat o e co mplesso di quel lo d e ll o p eratore v isual pth. D unque c hi si o c c upa d i visual s mt può f are sicu ramente v isual p th m a non s e mpre è v e r o v i c ev e rs a. Le c a r a tteri stiche più i mportan ti d a p ossed e r e p er s volgere q uesto l av o ro s ono: u n a c erta d ose d i manual ità, r i usci r e a m a nten e re l a c oncen t raz ione p e r lunghi p e ri odi di t em po, l a p r e cisione e s e possibile, u n a c e rt a v elocità di e s e c uzione; oltre n a tural mente alla c onoscenz e delle t e c nich e di saldat ura. Si e s amina ora il gruppo p iù numeroso p e r q u an to r i guard a l a varietà. Il m ontaggio p th è a n c h esso svolto p iù 93

6 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane s p es so d a p e rs onale f em minile ch e monta m an u almente s ulle s c h ed e i c omponenti più gran di c he non s i p ossono s a ldare c o n l a linea smt. È f ondam en t al e p restare at tenzione a lla p olari tà d ei c om ponenti. C hi si o ccupa d el la s al d at ri c e a d o n da solitam e nte è u n u omo c h e s egue l a s al d at ura delle s c h ed e c h e provengo n o d a ll inserimento d e i co mponenti pth. D e v e f a r e a ttenz ione ch e l o nda d i stagno d ella s al d at ri ce a b bia l e giuste caratteri stiche i n m odo d a f a r s ì ch e l e s c h ed e v en gano s aldate co r r ettamente m a n on siano s porcate d a un e c c es so di s t a gno o r isultino i n p a rt e non s aldate. Q u e sto t ipo di o p eratore deve q uindi av e r e d el l e c onoscenz e s p e ci fi ch e d ella m a c ch ina ch e s t a u tilizzando e delle m oderat e d oti d i autonomia e p r oblem solving. L a s s e m blat o re/imballat ore è u n a fi gura r i co p erta molto s p es so d a p e rs onale f e mminile. Si o ccupa d e ll assemblaggio d e lle schede el ettro niche dopo la f a se d i c ollaudo fu nzionale n o nché d el l a f a s e d i imballo ch e port a poi a lla s p ediz ione. Le c a r a t t e ri stiche d a possedere s ono: u n a certa v el ocità di e s e c uzione m a ntenendo l a c oncen t razione n onostante i l t ipo d i lavoro sia p a rtico l armente ripetitivo. Si a rriva infine a lle fi gure p iù t e c nich e: il c o llau d at ore e il ri p aratore. Il c ollau d at ore s i o c cu pa d el c o llau do fu nzionale d el l e s ch e de e deve possed e r e s piccate d oti di autonom ia e p r oblem solving. Il co llau d at ore ideale è i n grad o di arrangiarsi nel c as o ci s i an o dei piccoli pro blemi c o n i b a nchi di collaudo e quan do si tro v a a dover a f f ro ntare p i c cole ri p arazioni sulle s c hede. No n ci sono d iscriminazioni di genere m a a n ch e q ui, a p a rità d i e s p e ri enz a e di c a p a ci t à, l e donne r i es c ono a e ssere p iù e f f i ci en ti. Il r iparatore è il v e ro t e cn i co ch e si o c c upa di 94

7 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico d i a gnosticare e r iparare l e s ch e d e ch e n on h an no s uperato i l c o llau do. S i a vvale p e r f a r e c i ò di s t rum e nti d i d i a gnosi q u ali m ultimet ri e o s ci llosco pi. P er l e r iparazioni ha a d isposizione a n che stru m enti quali v isore e stazione d issaldante. Le d o t i ch e d e v e p ossed e r e sono una buona c o noscenz a d ell el et t ro nica e spiccate doti di p roblem s olving dettate an ch e dall esperi e nz a. 4.3 Perché il training nella selezione C om e si è a bbondantem en te visto in precedenz a, l a d e c isione d i f a re f o rm azione p e r u n azien d a è u n a scelta c r itica c h e d ev e t en e r c onto innanzitutto d e i co sti m a an c he d e lla s c elta d el p e rs onal e d a fo r mare n onché dalla d e fi nizione degli obiettivi da pers e guire con il t r aining. N e ll es am inare q u es to c as o p r at i co s i è d e ci so di f a re t r ai ning al mom e nto d el la s el ezione del p ersonal e. O p eran do q u es ta scelta si evita di dover d e cidere c hi t r a i dipendenti p otrà u sufru ire d e lla f o rm azione i n quanto tutti ne b e n e fi c eranno al l entrata, a p a rt e un f i ltro di p r es e lez ione c o n un co lloquio. Forse i l m otivo p r inci p al e p er c ui u n azienda può d e c idere di f a r e training n el momen to d ella s el ezione è q u ello di co mbattere e f fi c a c em en te la s el ezione a vversa e l azzardo moral e i n q u anto s i h a occasione di o sserv a r e d i rettam e nte il c om port a mento e l a b r a vura d el c an didato/a. Q u e sta è un occasione r a r a ch e n on è r i petibile s e non i n u n c o ntes to d i training, dove il l av oratore s t esso p otreb b e e s s ere interes s ato a d e ssere a tten t amente osserv at o p e r p oi r i c ev e r e il f e ed b a ck. Di s icuro in q u es to m odo s i c onosco no m e glio i c a ndidati c h e n on c on il s olo co lloquio/intervista. 95

8 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane La v a l u t azione c he v iene f a tta a l termine d el p e ri odo di t r ai ning è c o r redata d a d ati p r at ici e obiettivi, d a ll impressione dei f o rm at o ri c h e s o no a c o ntat to d ei c a n didati p e r t utto i l p e riodo d el t r aining, e non solo dalle i mpres sioni s p es so s olo soggettive ch e d à un c olloquio. D a n o n sottoval utare i l f a tto c h e il t r ai ning permette di m onitorare i candidati per un peri odo di tempo relativamente l ungo ( una o due s e ttimane) e gi à questo f a sì c h e l i mpres sione comples siva ch e s i può o tten e r e d ei c an didati è p i ù co mpleta. Lo è s i a p erché un colloquio, per quan to ben f a tto, h a u n a d urata d i q u al ch e d ecina d i minuti e p oi p erché i fo rm a tori s ono u sualmen te più d u n o quindi si ri esce a e v itare c ondizionam e nti d i c a r attere p e rs onal e. L a s p e tto r i guard a nte il t empo t r as c orso a s volgere il t r ai ning è di a u silio n el s enso c h e a l cu ni c andidat i p a rt i colarmente e m otivi, p otrebbero non es s ere v alutat i co r r ettam e nte. Le l o ro effet tive c ap acità potrebbero v en i r sottostimate in u n c o lloquio t r adiz ionale i n c ui il livello di stres s è spesso m olto alto per c hi s u bisce l intervista. Il c l ima d urante lo s volgimento d el t raining è più i n fo rm al e e, d opo i p rimi m om en ti di studio, a n c h e i più c hiusi t en dono a d a prirs i e m ostrano l a p ro pri a a utentica p e rs onalità. Il t r a ining p uò f o r nire an c h e risposte a dom a nde c h e n o n s ono stat e poste. C ol t r ai ning l azien d a v uol s el ezionare e fo r mare u n certo t ipo di p r ofilo l a vorat ivo e ci s i a ccorge d alla p r olungata o sservaz ione ch e i l t r ai ning p e rm ette, c h e u n c an didato n on h a l e c a r at teri stiche a d at t e a l p ro f ilo c e r c a to m a spicca p e r d oti c h e potreb b e ro es sere u gualmen t e sfruttat e f r uttuosam e nte in un altro am bito az i en d al e. 96

9 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico U n al t ro m otivo c h e può p o rt a r e a q u es to m et o do a lternativo di s el ezione è v al o rizzare l e r isorse um an e già p r e s enti i n azienda. In q u e sto m odo il d a tore di l av o ro u tilizza al c uni i mpiegat i n el r uolo d i f o rm at ori. Si è in p r e s enz a di una situaz ione c he si c olloca a m et à strad a tra l a f o rm azione c l as sica i n a ula e l o n -t he-job-training. Il l a vorat ore ch e è c hiam a to a ri v es tire il ru olo di fo rm at o re si s e nte i nvestito di un r uolo c h e gli f a c a p ire c h e l impresa si f i da di l ui e d elle s u e c ompetenz e. Si i nstau r a dunque u na s o rt a di r a pporto p a rt i colare, un s cambio d i doni, t ra l a r i co mpensa d a p arte d el d atore di l a voro ch e s c e gl ie d e t erminate p ersone per f are i format o ri in q u an to l e c o nsidera affi d ab ili e i n eo - f ormat o ri ch e s i s en tono gratifi c ati e motivat i d al ru olo ch e s ono chiamati a ri c oprire e c h e r icopriranno sicu r am e nte d an d o i l m e gl io d i loro s t essi. S i può a ggiungere an c h e ch e d a l p unto d i vista d ei c o sti, l azienda r isparmia d oppiam en t e i n quanto s f r utta i p r opri dipen d enti c o m e fo rm a tori e l i gratifi c a a n c he p sicologicam e nte. Q u es to tipo di fo rm az ione non è c o munque a co sto z e ro in quanto l azienda p a ga l a m a ncata p r oduzione o l a ri dotta p ro duzione d e i n eo - fo rm a tori n el c o r so del peri odo del t r aining. L a z i e nda t r a e dalla f ormazione a n c h e ulteriori i n fo rm azioni su q u elli c h e s ono s tati chiamati n e o - f o rm a tori. D opo l o s volgimento del t r ai ning i quadri a z i en d ali a cq uisisco n o nuovi el em e nti p e r v al utare i neof o rm a tori n el l ottica d i una e v en tuale p r om ozione o di u n c a m biam en to di m an sioni. 97

10 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane D o po a v e r v e ri fi c at o ch e l az ienda e i n e o-formatori b e n e fi ci an o del t r ai ning duran t e l a s el ezione, s i i ntuisce c h e n o n sono i soli a t rarre beneficio da questa p r atica. È u tile p e r i c a n didati a ll as sunzione. Q u es ta s em b ra u n a t a utologia ma q u el lo c h e s i v uol dire è c h e, o ltre a d e s s ere un es p e ri enz a fo rm at iva ch e prepara i c an didati c h e d iventeran no n eo assunti è un es p erienz a c h e d à loro molto d i p iù. S e a l momento d ell i nizio d el training i c a ndidati c o v an o tutti l a speranza di e ssere a ssunti alla f ine d el p e ri odo di f ormazione, q u esto ch i aram e nte non a c c ad e. Ci si c h i ed e s e t al e p e riodo può e ssere c onsiderat o una p e r dita di t em po p e r coloro i q u ali n on faranno part e d e ll o r ganico d e ll azien d a. Il t ipo di fo rm azione i ntrap r es o av r à u n a c o mponente gen e ri c a e u na specifica d el l az ienda i n q u es tione o p e rlom e no d ell am bito o c c upat o dall azien d a. N e l c as o d i u n azienda t e rzista n e l campo d ell el et t ro nica, l a p a rt e di f o rm azione generica c he r i guarda n orme di s i cu r ezza s ul p osto di l a voro, utilizzo d el p e rs onal c omputer e n ozioni b as e di el et tronica è sicuram e nte s pendibile p r o fi cu am e nte a nch e in al t re az iende. Q u esto p e rm e tte d i a s s erire ch e an c he p e r i c an didati c h e non ottengono il p osto, i l t r ai ning a l momento d ella f o r m azione non d e ve e s s ere c onsiderat o u n a p e r dita di t empo. P er i c an didat i c h e a l t ermine d el t raining s o no a ssunti, la f o rm azione h a u n import a nz a an ch e di tipo psicologico e p e rs onal e o ltre c h e p ro f es sional e. P e rm et te di stare a c o ntatto d a s ubito c on a ltri dipen d enti d ell i mpres a e r espirare q uindi direttam en t e i l cl ima e l a c ultura aziendali. 98

11 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico 4.4 Progetto di training Si p r ocede ora c o n i l p ro getto di t r aining d a a p plicare n e lla s el ezione, i n u n a d itta d i co ntract m a nufact uring nel c a m po del l elettro nica. Si suppone d i f a r e il trai ning al l interno d el l azienda, i noltre si s uppone c h e l azienda i n q uestione sia una p i ccola i mpres a ch e, più d e lle imprese grandi e ri c c h e, s t a molto a ttenta a l b ilan c io e a l b udget d a d edicare al l a fo rm azione. M olto spes so infat ti, sia p er il f atto ch e la p ro duz ione i ndustriale n on c o n c ed e m om e nti d i p a usa, sia p e r r i sparmiare sui c o sti d e lla fo r maz ione, l e piccole i mprese si d imen tican o d ell i struzione azien dale. In q u es to c a so d u nque si sta attenti anch e al port a fo glio facen do i n m odo di s f r uttare l e c ap a cità d i insegnam en to d e i p ro p ri d ipendenti c h e per un m om en to si travestono da fo r matori. Si ipotizza di a vere a c h e f a r e c on i q u attro p ro fi li d e s c ritti n el p a r a grafo p r e ced e nte: c ollaudatore, a s s emblatore/ imballat o r e, ad detto al visual, operat o re smt. È n e c e ssario u n c r iteri o di s c elta p e r i c a ndidat i a ll assunzione ch e a v r a nno la possibilità di f a r e il t r ai ning. S e si f a c es se i l t r ai ning p e r i l avorat o ri già impiegati n e ll azien d a, si dovrebbe c om unque a d ottare un c r iterio d i s c el t a, m a gari p untando su c oloro ch e, n el c orso d el l oro l a voro, h an no dimostrat o m a ggiori potenzialità i n es p res s e. N e l c a so di t r aining n ella s el ezione i f ru itori della f o rm azione n on s o no c o nosciuti d al l az ienda quindi a n d r an no s c elti i n q u al c he m odo. Il m odo cl a ssico p er f a r lo è il c olloquio psico-at titudinal e. S pesso q u esto m ezzo è l unico u tilizzat o d a lle azien d e p e r selezionare il p e rs onale d a as sumere. Q ui lo si utilizza sem plicemen t e p e r s cegliere i 99

12 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane c a n didati al l a fo rm azione. Il c o lloquio s a r à simile per i q u attro p r ofili c on l 'aggiunta c h e n el c a s o d el c olloquio p e r i l c ollaudatore si a v r à l a c co rt ezza di a ndare a sondare già i n questo m om en to l a sua preparazione e l ettro nica di base. V e niamo o r a alla definizione d ella durata d el t r ai ning. Sia per il fat to che s i è i potizzato che s i sta t r attando il caso d i u n a p i c cola impresa sia p e r il fatto ch e non h a senso e c o nomicam en t e parlan do, tirarl a t ro p po p e r l e l unghe in f a s e di selezione, si adotta l a scelta di far durare questo tipo d i fo rm azione al m a ssimo due s et timane ( dieci giorni l a vorativi) Da lla parte dell azien da Si l a s ci a spazio o ra a d al cu n e c onsideraz ioni s ul modo d i c omport a rsi delle a z i en d e. P e r q u a nto ri guard a i l c o lloquio intervista d i presel ezione s i c erca di m ettere a p r opri o a gio l interlocutore p e r p as s a re poi ad al cu n e d om a nde filtro per c a pire a grandi l inee l a preparazione t e c nica (s e il c an didato vorrà o c cu pare u n posto tecn i co t ipo r i parat o r e o c ollau d at ore). S i c onclude c on l e c l assiche d om a nde su i nteressi e hobby. L a z i e nda d e v e a vere b en ch iaro il p r o filo c h e c e r c a. S e rv e una p e rs ona s ubito e q uindi l a s i a ffian c a e si f a o n - t h e-job-t r aining, o n e s e rv ono dieci p e r c hé l impres a si sta i n gran d en do? In q u an to t e mpo si v u ole c h e l a p e rs ona d iventi a utonoma? T r e, s ei, otto m e si? L o biettivo è l as sunzione a t empo det e rminat o o a t em po i ndet e rm inato? Q u e ste s ono dom an d e i mportanti a cu i l azienda deve r i spondere p r ima an c o r a di d ecidere c h i s el ezionare p er il c o lloquio pre-t r ai ning. 100

13 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico La f o r m az ione c osta e n on è b a nal e giustifi c a r e il c o sto d el training, d u nque si c e r c a di n o n f a rl o. Il p r o blem a è a n c h e c h e s p es so n o n c è t e mpo p e r f a r l o. D altra p a rte è a n c h e un esigenz a v isto ch e l i spet tore d ella qual ità ( nelle a z i en d e c h e n e r ichied ono la c e rtificazione), v e ri fi c a c h e p e ri odicam en te v en gano s volti co r si d i a ggiornamento ai d ipendenti. N o nostan t e ques ti p ro blem i n ell al lestimento d el t r ai ning, le az iende s a n no ben issimo ch e l a f ormazione porta a d un a um ento, in qualità e q u antità, d el la p ro duttività: m e no guasti e m en o e r ro ri p e r l a m a ggiore co mpet enz a e c o nsapev olezza degli operatori Le l e zioni in aula Il t r a i ning h a u n a p a rt e di l ezioni i n a ula al ternat e a l ezioni pratich e. In a u l a si a f f r ontano l ezioni d i el et t ronica d i b as e e di n o rm e an tinfortunistich e legate alla legge Le l ez ioni di e l et tronica n on sono e ccessivam e nte t e o ri ch e m a molto b a s at e sulla pratica, s ui p ro blem i ch e s i a ffronteranno in a m bito l av o r ativo, e l a co noscenz a d ei c omponenti fi sici. S i s piega c h e al c uni c o mponenti h an no u n a polari tà c h e deve e s s ere a ssolutam e nte r ispettat a p en a il n on f unz ionamento o i l d a nneggiamento d e lla s ch ed a ; s i s piegano i m etodi di s a ldat u ra c h e v e r r an n o p oi m es si in pratica in u n a s e c onda f a s e. Per l e lez ioni di el et tronica ci s i p uò av v al e r e della c o llab o r azione di u n co llau d at ore o d i u n riparat o re c h e, c o m e s piegat o i n p r e c ed e nz a, sono le f i gure p iù e spert e e c o n l e c onoscenz e a d atte alla b isogna. P e r quanto ri guarda l e norm e a ntinfortunistiche, si può ab binare il l o ro 101

14 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane i nsegnam e nto a norme più s p e ci fi ch e c h e ri guard a no l a p r e v enzione d elle s c arich e el et t rostatiche ( ES D, e l e ct r ostat i c d isch arge) c h e, c om e s i può f a cilmente intuire, s ono un p ro blem a c e n t r al e p er c hi m a n e ggia c om ponenti e l et tronici e v uol e vitare di danneggiarli. Coloro c h e t o c cano i c omponen ti el e ttro nici o l e s c h ed e, d e vono e ssere c o nsapev oli di q uesta situazione e d e vono sapere co me c o llegars i a t e r r a per s c aricare l en e rgia e lettro stat ica e n on d a nneggiare al cu n dispositivo Le l e zioni pratich e U n a parte import an t e d el le l ezioni p r at i ch e è q u ella d e lla v isita al l az ienda. No n v a i ntesa c om e una gita i n c ui v e n gono mostrati e a dditat i i d ipenden ti ch e f a nno v ed ere i l o ro com piti, come si fa co n i b am bini d elle s c uole c h e s vogliatam en te si recano n el l e gran di a z i en d e, a c c ompagnati d a i p ro f es sori, c on il s olo i ntento di p e r d ere q u al ch e ora di l ezione. La v isita gu idat a in ques to c as o è ap punto guidat a e c o mmen t at a e il s uo s co po è di far e ntrare d a s ubito i f r uitori d el t r ai ning n e l cl ima ch e si r e s pira in az ienda. N on a c a s o si è u s ato i l t ermine di c lima in q u anto si indica p r opri o c osì q u el q u al c osa di n on strettam e nte p al p abile e m isurabile c h e indica i l m odo d i comport a rs i, l e usanz e e i m odi di f a r e t ipici d e ll azien d a. Si p arte d al m a gazzino (p e r a v e r e c hiaro i l p e rcorso si segua l a Fi g.(4. 1 )) d a d ove parte t utto. E si s e gue i l p e rcors o ch e f a n no i c omponenti, i s e milavorati e il prodotto fi nito, c ome è stat o gi à descritto i n (4.1). Q u esto è m olto import a nte i n quanto f a t o ccare c o n m an o quello che è il flusso di l a voro del p ro dotto e fa sì c h e c hi è i n p r e dicato di e ssere as sunto, a c quisisca questa 102

15 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico c o nsapev olezza. Av e r e c hiaro questo a s p etto r en d e l o p eraio p iù e f fi ci e nte e p r oduttivo i n quanto p uò c a pire p iù f a c ilmente d ove ci p u ò e sser stata una m a ncanz a o u n a fal la n e l corso del l a produzione e cercare di porvi rimedio. N o n m e no i mport an t e è l u so d el p ersonal c om puter. A l giorn o d o ggi spesso si d à per s c ontato c he tutti siano in grado d i f a rlo m a q uesto non è p ro p ri o v ero. In q uesto c o ntes to s a r à s u ffi ci e nte a v ere dimestich ezza c on i p iù c o muni a pplicativi n o n ch é c on i p ro grammi s p ecifi ci c h e l azienda u tilizza i n f a se di v isual s mt autom at ico, p r o gram maz ione e collau do delle s ch ed e. U ltima tappa d el la f o r m azione c he a c c om una t utti i p r o fili è l a s a ldatura. S a p er s al d a r e è f o n d am e ntal e in u n a d itta di co ntract m a nufact uring e l ettronico. Av e r e l e b asi p e r f are u n a s aldatura almeno d i gnitosa è lo s c opo di q uesta p a rt e d i fo rm azione, s enz a dimenticare l e differenz e t r a s a ldat u ra co n stagno co n o senz a piombo (lead free) I disp ositivi RoHS La R o HS è u n a d i rettiva del P a rlamento E u ro peo e n trata i n vigore il p r imo di luglio RoHS, a c ro nimo d i R e stri ction o f H a z a r dous S ubstan c e s, è il term ine c o munem en te utilizzato p er r i ferirs i alla direttiva /95/EC sulla restrizione a ll'uso di determinate sostanz e p e ri c olose all'i nterno d i ap parecchiat u r e el ettri c h e e d e l et tronich e. Qu e ste (p r es unte) s ostanz e p e ri c olose sono s t at e i ndividuate nel piom bo, n el m e rcuri o, n el c a dm io, n el c r om o es a v al en t e, n ei r itard a nti d i fi am m a b ifenili p olibro murati (P BB) e n e i ritard a nti di f iamma et e ri di f e nile polibromurat i (P BDE). Il piom bo i n lega c on lo 103

16 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane s t a gno è utilizzato n el le s al d ature e c o m e rivestimento p r otet tivo ( stagnatura) di piedini e f ili di com ponen ti. Il p iombo è a nche utilizzato n e i v et ri del le lampade e n ei tubi a r a ggi c a t o dici. Il m e r c u rio è u tilizzato i n al c une l am pade ( l e c osiddette lampade a v a pori d i m ercuri o ) e in a lcuni r e l é o c om mutatori. Il c a d mio è u tilizzato c om e f ilm p ro t ettivo s ui m et alli, n el le b a tteri e al N i ch el -C a dmio e p er limitare l 'usura n ei punti d i c o n tatto dei r el é. Il c r o m o e s a valente, di c o lore gi a llo, è u s at o c om e r ives timento a ll'interno d ei c a b inet m et a llici per limitare l e em issioni a r a dio f r eq uenza ( u s ato spesso come a r tifi ci o per ri spettare i limiti i mposti d a ll'altra direttiva d e l Parlamento E u ro p eo in m at e ria d i c o mpat ibilità el et tromagnetica). I P BB e i P BDE sono r itardanti d i fi am ma u tilizzat i nelle m at e ri e plastiche, c o mpres i fi li, c avi e isolan ti. I P BB non sono m a i stati tanto u tilizzati c om e oggi, m a i P BDE n on s ono d a meno. O r i ginari am e nte, l 'ambito d i ap plicazione della R ohs r i guard a v a qualsiasi co s a e l ettri c a o elettronica, ma u n c erto n um e ro di d e ro ghe a l la n orma s ono stat e a pplicat e. Al cu n e s ono ovvie, a ltre non l o sono. P rima d e ll'emen damento c h e, a lla fine del 2 005, ha incorp o r ato le categori e d ella direttiva /96/EC r el ativa alla r accolta e r i ci cl a ggio d i a p p a recchiat u re e lettriche ed e lettro niche (W E EE nella t e rm inologia a n glosassone), i v ei c oli a m otore e r an o i n clusi. Piuttosto c h e dire s e mplicemente "sono e sonerati i v ei co li a m otore", l 'emendam e nto h a n a s co sto l 'evidenz a n ei m eandri d e lla t e rminologia l e gale, p r obabilmente p e r evitare il m al c ontento popolare. L'i d e a di b as e d e lla R ohs e r a ridurre l e emissioni di t ossine n ell'aria e n e lle f alde d 'acqua potabile, provocate 104

17 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico d a ll'incenerimen to o d a l sotterram en to di a p p arecchiature c o ntenenti q u este s ostanz e p e ri c olose o s upposte t al i. La r e a ltà è ch e s ono stat i r imossi c osì t an ti s e ttori industriali, c h e i pochi rimasti hanno u n impatto t r as c urabile s ull'i nquinamento. L'Organizzazione M ondial e d e lla Sanità n e lle p ri me pubblicazioni d el D ipartimento del Commercio e d e ll'in d u s tria d el R e gno U nito ri f e riva ch e l 'i nquinamento d a piom bo ri en t rava già all'interno di l imiti accettabili! Di f f er enziazione di per c orso D o po lo s volgimento d el l e l ezioni in a u l a e p r atiche p e r t utti i p ro fili si passa a quella c he s a r à l a p reparazione s p e ci fi c a. A o gni p r o filo v e n gono s piegate l e m a nsioni p r inci p ali d el r eparto a c ui f a riferimen to. Do po u n a s piegaz ione teorica s i p as sa a lla f as e p r at i c a i n cu i i c o rs isti v e n gono c ondotti al r ep a rt o e viene l oro spiegato soprattutto c o n l esempio, qual è l i nsieme delle m a nsioni da co mpiere. Si h a i n fine l a ffiancam e nto al p e r sonal e espert o p er v a lutare l o p eratività e l em p atia c o n i c olleghi e t ra c o r sisti. Q u esta f a se p u ò esser vista co m e u n a s o rt a di s tage e d ha l uogo nella s e co nda s et timan a di f o rm azione. In q u es to caso il f ormatore si p reoccu p a a n c h e di far met tere in p r at i c a ai c an didat i le nozioni appres e f ino a q uel m om e nto. Ciò ch e s i p otreb be f a r e co m e a ggiunta a l p e ri odo di f o rm azione stru tturato in questo modo, è u n p e ri odo di stage ( a n c he r e tribuito) p e r i c an didati più p r om et t enti e papabili d i assunzione. 105

18 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane La valutazion e del training La v a l u taz ione di q u esto tipo di t r aining ri sulta a b b astanz a e d em ocratica in q uanto ogni f o rm at o re d à il s uo giudizio sulle p e rsone c he h a nno a f frontat o l a f o rm azione. Si può pensare di dare più pes o al f o rm at o r e ch e insegna u na m at e ri a o u n job p e r c ui il c a n didat o si è p r es e ntat o ( u n o p e r atore s mt ch e giudica u n c a ndidat o a diventarl o ), an c he s e tutti subiscono i l gi udizio di tutti. In q u e s to modo, c on u n v entaglio co sì am pio d i v al utazioni, c i p otran no sì e ssere d iscussioni s u c hi as sum e r e m a si ritiene c h e queste d iscussioni s i an o c o stru ttive e implichino u n livellam en to v e r so l alto della qualità del l e ri sors e uman e. N e lla f as e d i v al utazione, si t en gono c o nto a n ch e delle d oti non strettam e nte l e gat e a ll acq uisizione di p r o f essionalità e d i p otenz iale, l e c osiddette m et a c ap a cità ( p e r s a p erne di più su questo a r gomento s i p uò co nsultare l Appen dice C n e lla s ezione C.4). Si ap p r ezzano cioè la c u ri osità, l o s piri to d iniz iativa, l a p r ed isposizione a ll innovaz ione e al c ambiam en to. Si v uole ora s p en dere d u e p a role p e r q u a nto ri guard a l a fo r maz ione d ei f o rm a tori. La v al utazione n on è co s a s e mplice, soprattutto s e ri guard a q u alità p e rs onali. Le c a p a ci t à di a pprendimento, misurabili i n un i ndicatore r ozzo d e ll av a nzamento co mplessivo d el c andidat o e sulle c a p acità e m a nualità a c quisite, s ono i nvece c a r a tteri stiche p iù o ggettive e di p iù s em plice impiego. Q uindi d a l fo r mat o re a n c h e s e non p a rt icolarmente e spert o, c i s i as p etta di av e re i ndicaz ioni sull appren dimento e s ull aum e nto d i c o noscenz e d e i candidat i. Più diffi cile, a n ch e s e molto utile, 106

19 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico è a v e r e i nform azioni sul m a r gi n e d i miglioram en to e s ull at titudine dei candidati all as sunzione. U n a spetto c h e v a i n c en tivato è q u el lo d el f e ed b a ck. N e i co ntro lli autom at i ci, affi n ch é non vi sian o o s cillazioni e i l sistem a sia s t abile, l a r et r o azione d e v e necessari amente e s s ere negativa in modo t al e da c o r r e ggere ev e ntuali d i fferenz e d ell u s ci ta ri spetto al l ingresso. U n a r et r o azione p ositiva p o rt e r eb be a e n f a tizzare t ali d i fferenz e c onducen d o i l sistem a all o s cillaz ione o a lla s at u raz ione. Allo stesso m odo nel r ap port o t r a l e pers one, il feedback è import a nte in q u an to s e rv e, p e r c o sì dire, a stabilizzare il sistem a. P uò e s s ere s f ruttato per v e r ificare c h e a l c uni c o n cetti c he s i r e p utan o import anti s i an o s t ati metabolizzati. In c a s o c o ntrario si insiste. V i cevers a si sorv ola su a r gom e nti c he s ono già noti. Q u esto d al punto d i vista d e lla didattica e d el f o rm a tore. Il f e e dback è import an t e an c h e d al p unto di v ista d e l f ruitore d el c o rs o. È b e n e ch e si senta co involto e c he c i s i as petti d a l ui d el le r isposte an ch e n o n v e rb al i, a n ch e s olo d i c om port am e nto, d i p a rt e ci paz ione, i nteres se e a ttenz ione. In q u e s to modo a nche il fo rm a tore s i r e n d e co nto c h e si s ta m uoven do n el l a direzione giusta, al trimenti è i n grado di c o r r e ggere, per quan to possibile, il t iro. 4.5 I costi del training P a rliamo d ei c osti. S i è supposto d i utilizzare i d ipendenti d el l azienda stessa c ome f o rm at ori. Q u es to n e ll o ttica di un ri sparmio sugli insegnanti m a a n ch e p e r p oter s f ruttare il m om en to d e l t r ai ning co me m om en to di v a lutaz ione d ei dipen d enti-form at ori n e lla p ro spet tiva d i u n a e v entual e p ro mozione. Q uesto p o r ta a f a r e u na 107

20 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane c o nsiderazione import an t e s ul ru olo in general e della f o rm azione. Il training az iendale d eve s em p re manten e re u na s u a p a rt e di a rricch imen to, i nsegnamento, em an ci p azione e u p grade d el c apitale u m an o p resente i n az ienda. S e la f o rm azione non ad em pie a questo compito, ha f al lito. T o rn a ndo ai c osti, u s a r e i d ipenden ti c om e f o rm at ori n o n è l u nico m odo p e r a v e re un ri sparmio s ui c osti d el t r ai ning. Ip o tizzando c h e v i s i an o dei poli d ell el et t ronica q u ello che si potreb b e f a re e c h e in parte è stat o già f a tto da a l c une i mpres e è organizzare d el training p e r s el ezionare il p e r sonal e. Il t raining n on v iene o r ganizzat o e s ponsorizzato d a una sola azienda m a d a un p o ol d i aziende o an c he d a s ovvenz ioni p ubbliche. A llo stes so m odo n on è u n a s ola a z i en d a a p oter b e n e fi ci a r e d elle p e r sone ch e v e n go n o f o rm a te. Le a z i e nde p o ssono a v ere a c c e s so a i ri sultati d e l t r ai ning e p oter scegliere c o n co gnizione l a p ersona p i ù a d a tta al profilo di cui han no bisogno. A n al o gamente si potrebbe s f ru ttare l o f f e rt a f o rm ativa r e gionale, inquadrando il p e rs onale d e ll azien d a t ra i d o c en ti, s f ru ttan do c o sì a n ch e l esperi e nz a di f ormat ori p r o f essionali. Il r i c o rs o a l f ondo s ocial e e u ro peo diminuirebbe n otevolmente il c o sto d el t r aining p e r l azien da e a u m entereb b e l a sostenibilità d el p e riodo di stage. Azien d e i mportanti co m e Fincan tieri, C artubi e S e ri gi s ono s t rutturalmente i ntegrate co n il sistem a fo rm a tivo r e gionale a i fini d ella selezione di p ersonal e per p ro fi li diffi ci lmente r e p e ri bili. Il c o s t o d el t r aining n o n è p e r n ulla u n a spet to s e c ondario. M e ttiam o ora a c o n fronto q u el li c h e s ono i co sti 108

21 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico d e ll i ntervista e l a s e l ezione poco e f fi c a c e ri spet to a q uelli d e l t r ai ning nel l a fo r maz ione. P e r l azien da i c osti d el c olloquio sono ri c onduci bili a l co sto d el l av o ro d el r es ponsabile delle ri sors e u m an e c h e l i e segue. A q u es ti si a ggiunga a n c h e il c osto della r e t ri buzione d e l p e ri odo d i p ro v a c h e s i c oncede a l c a n didato p ri m a di p r oporgl i un contratto. N e l c as o d el t r ai ning n ella s el ezione invece, si p r ev e d e u n b reve c o lloquio d i s crematura i nizial e p e r d e c idere c hi a mmet tere a l t raining. Il c o s t o del t r ai ning in s é v a imputato a lla m a n cata o al l a riduzione di p r oduttività dei dipenden tif o rm a tori n el p eriodo d i fo r maz ione. A c u i s i d e ve a ggiungere l ev e ntuale r em unerazione d el lo stage s uccessivo a l t r ai ning ( c h e solitamente è p a gato m e no rispetto ad un p e ri odo di p ro v a) ed e v e ntualmente il c o sto d e i fo rm at o ri s e q u es ti n on s ono s celti t ra i dipendenti d e ll azien d a stes sa. I b e n e fi ci d ella s elezione dopo il training n o n s ono i n d iscussione e s ono sicuram en te s uperiori a q u elli d i u n a s e lez ione b a s at a s ul c olloquio, s oprat tutto p e r quan to r i guard a l a co mplet ezza d el la v alutazi one d e lle c a p a cità e d e lle potenzial ità delle pers one. 4.6 Conclusioni In u n a z i e nda di c o ntract m a nufacturing n el c a mpo d e ll el ettronica il t r ai ning n ella selezione è di ausilio a ll osservare d ei co mport am en ti e d el le c a r at t eristiche d ei c a n didati a ll as sunz ione. Si c oinvolgono i dipendenti d e ll azien d a p e r f are i f ormatori così i l m a nagement ha l a p ossibilità d i osservare il dipen d en t e i n u na situazione a n om al a p e r il dipendente, in c ui deve t rasmet t ere quelle 109

22 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane c h e sono l e s u e conoscenze e d es e mplificare quel lo c h e è il s e ntire e i l c omport am e nto aziendale. N el co rs o della v a lutaz ione d el t r aining, sia dei c an didati all as sunzione c h e d e i c o rsisti, h a p articolare import a nz a il f e ed b ack s ia t ra c a n didati e fo rm a tori che tra fo rm at o ri e m a nagement. Q u e sto tipo di f ormazione p rima dell assunzione v a giudicat a n ella sua d u plice v este di m om e nto istruttivo e s e lettivo. C om e si è già r i co r d ato, fo rn isce un i struzione d i b a s e a n ch e a co loro ch e al t e rmine del t r aining non s a ranno a s sunti. Il t r a i ning è u n momento d i fo rm azione p r ofessionale p e r i c a ndidati al l assunzione ch e l o v e dono c om e u n modo p e r i mparare qual co s a r i guardo una nuova p ro f es sione. A llo s t esso t empo, p er i d ipendenti c h e s i t r a vestono d a f o rm a tori, l a f o rm azione p uò es s e re un trampolino d i l an cio p e r f ar c a rriera. Q u e sto a differenz a d el c as o in cu i il t r ai ning n on vien e s volto al m om e nto d ella s e lez ione. In q u ell ipotesi, in cu i i l ru olo d i fo rmatore è r ivestito an c h e d a aziende e stern e s p e ci alizzat e, il dipendente p r es c el to p e r u sufruire d ella fo rm azione è l u nico c h e p otrà f r uire d e i b e n e fi ci del t r ai ning: imparare e far carriera. Il t r a i ning p uò e ssere u s ato d al l az ien d a c om e s e gnal e d i s e ri et à p e r f a r in modo c h e s olo ch i s a di possed e r e c e r t e c a r a tteristich e si candidi p er f a r e il training. S e una p ersona s a di n on possedere l e qualità c e r c at e, n on si p r es e nta, a m e no c h e il suo obiettivo n on sia q uello di p oter u sufru i re gratuitamente del l a f o rm azione. P e r i n ciso, il m om e nto d el la f o rm azione i n azien d a, i n globa in s é q u el lo ch e è l ap proccio d ello p sico logo e l ap p ro c ci o d el l economista. Lo psicologo guarda a lla 110

23 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico p e r sona m en tre l economista d à la p ersona p er s co ntat a e s i o c c upa d el f at to c he i n quanto t al e si comporterà in u n certo m odo. Si p one a ttenz ione alla persona i n q u an to i l m om ento d e lla selezione in s é è molto b a s ato s ull ap p roccio p sicologico. Si a d otta a n c he il m o do di p e nsare d e ll eco nom ista s e n o n a ltro n el p r o ge tto d el t r aining, nella d e c isione d ella sua d u r at a e la sua strutturazione p e r f ar s ì c h e sia eco nom i c am e nte c onveniente per l azien d a. I p r o f ili ri c e r cati, in un azienda d i p ro duzione i ndustriale, s ono m olto v a ri, d al n eo diplom at o al l a p ersona d i m ezza et à, a nche s e p e r p r ofili d ivers i. È d i fficile r i usci r e a confrontare e valutare l e potenzialità dei c an didati n o nché l e l oro attitudini e il loro c omport am e nto in azien d a. E c c o quindi ch e il t raining r isulta u n m ezzo i deale p e r q u es ti fi ni. Con esso s i c erca di ev itare l a s e lez ione av versa n e l s e nso ch e si r i es c e ad o sservare p er u n t em po r e l ativam e nte l ungo l e q u al ità d el le p e r sone c a n didate a ll'assunzione. Vi sto ch e il c orsista, n e lla s econda p arte d e lla fo rm az ione, v i en e f at to interagire c o n i dipendenti d e ll'az ienda, si r iescono a c aptare q u elli c h e sono i s uoi c o mportam en ti in u n c ontesto p er l ui n u ovo e q uindi di p e r s é s tressante. In q u es to m odo si possono e vitare anche f e n om en i di azzard o m o rale d ovuti a n on osservabilità d el c o mportam en to ch e c o n il solo co lloquio di as sunzione n on s a r e bbe possibile osserv a r e. D u e p arole ora sulla f a cilità d i r e p e ri r e ques ti p r o fili. A s e co nda ch e s i a b bia b isogno d i u n riparat o re o di u n i mbal latore, p uò andar b en e il perito el et t ro nico m a a nche l a d o nna di m ezza e tà s enz a co noscenz e s p e ci fi ch e o i l r a gazzo n e odiplom at o. N on t utte q ueste tipologie di p e rsone sono 111

24 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane e gualmente disponibili in num e ro suffi ci e nte sul mercato d el l a voro. S pesso è p iù f a cile t r ovare l a p e rs ona n on q u alificata q u a rantenne, c h e è stat a vittima di u no d ei tanti t a gli di p e rs onal e d e gli u ltimi an ni, o il n eo diplom a to in c e r c a d el p rimo impiego. P e rs one di q uesto t ipo p ossono e s s ere perfette p e r il p ro f ilo generi co di a s s emblatore/ imballat o r e oppure operatore s mt. S e p e rò q u ello ch e si c e rca è u n co llau d atore o riparat o r e c on e s p e ri enz a l a s c elta ideal e ri c ad e s ul p e rito el ettronico c h e h a a c quisito s ul c a mpo u n a s e rie d i c onoscenze c h e l i n gegnere n eolaureato s e l e s o gna. P r opri o p e rché sono c o sì p r eziose co m e r isors e, c hi l e h a in c a sa non s e l e l as c ia s c a ppare e quindi q u es to tipo di p r o fi lo è il più diffi ci le da r e p e ri r e. S p esso in m a n c anz a di c an didati ch e rispondono e s at t am en t e al le richieste b a se si r ipiega su q u al cu no c h e a b bia l e potenzialità p e r acquisirle. Il t r ai ning i n questo c a s o è di a usilio per l a v al utazione del n eo diplom a to che si v u ol far diventare ri p aratore. A l cu ni p ro fili n on r i c hied ono co noscenz e speci fi c he, i n q u esti c a si i l t raining p otreb b e essere u n o c c as ione p e r r i av vici n a r e a l l av o ro p ersone diffi ci lmen t e c ollocabili, s e nz a titolo di studio e ch e m a gari s ono stati lontani d al m e r c at o d el l av o ro p e r r a gioni p e rs onal i tipo m ad ri c o n figli p i c coli o p e rs one ch e si s ono t r as f e rite d a z o n e p iù povere e c o n un alto tasso di disoccupazione. Il t r a i ning c h e è stat o d es c ri tto in questo c a pitolo è u n a v i a di m ezzo tra f o rm azione t r a dizionale c on l ezioni in a u l a e o n-the-j ob-training c on es p erienz e d i a f fi an c am en to a i d ipen d en ti d el l azien d a. A p plicato al la s e l ezione p uò e s s ere utilizzato facilmente i n p i ccole e m e die azien de in 112

25 Capitolo 4:Training nella selezione: un caso pratico q u an to il suo co sto è r i dotto e l a sua v e r s atilità e f a cilità d i a llestimento n e favorisce l impiego. Le p i c co le azien d e p ossono sfru ttare i propri dipendenti nel ru olo di formatori e a llo stesso t empo cercare d i diminuire f e nomeni di sel ezione a v v e rs a e azzardo m o rale. Sia l az ienda c h e i c a ndidat i si s partisco no c osti e b e n e fi ci. L a z i e nda h a c om e b en e fi ci o p r inci p al e i l f atto di a v e r e uno strum en to e f fi c a c e d i selezione. Il c o sto è p r inci p almente q u el lo d e i f o rm at ori, o v vero l a loro minor p r oduttività n el p eriodo d ella fo r maz ione. P e r i c an didati il c o sto è il f at to d i n on e ssere r e t ri b uiti d u rante l o s volgimento d el t r ai ning m entre il benefici o è quello di av e r a c q uisito f o rm azione generi c a e specifica c h e p otranno s f r uttare all i nterno d ell azienda (p er c oloro c h e v e r ran n o a s sunti) m a an c he a l l estern o di es sa ( p e r c oloro c he n on s a r a nno scelti). Il c o s to d el t r ai ning è r e l a tivam en t e r i d otto sia p er l i mpiego d e i dipendenti co me fo r matori m a an ch e e s oprat tutto p e rchè s i evita all azienda d i as sumere al l a ci e ca s e nz a a v ere s u ffici e nti i nform azioni su q u alità e c a r a tteristich e dei candidati all as sunzione. Il p r o blem a ch e c i si e r a p refissati di r isolvere a ll iniz io di questo c a mmino era quello di trovare un metodo p e r c om battere u n a s e l ezione p o co e f fi c a c e. Si vuole ev itare d i assum e r e p e rsone ch e non h an n o l e carat t eristiche d e siderat e. C on i l t r ai ning a pplicato a lla s el ezione s i ha l a p ossibilità di monitorare i n più frange n ti, teori ci e p r atici, e p e r u n t e mpo r elativam e nte l ungo l e p e r sone c an didate a ll assunzione. Q uesto f a sì ch e si p o ssan o di scoprire e v e ntuali t r atti della p e r sonalità n o n d esiderati co me 113

26 Training aziendale: un metodo per la selezione e la valorizzazione delle risorse umane l i ndolenza, o ppure m a ncanz a di e mpatia co n i co llegh i e a n c h e ev e ntuali deficit e c c e ssivi di c om petenz e. N on è c e r t am en t e l unico m o do p e r f a rlo m a è s icuram en te u n s istema c ompleto i n cui si o sserv a no c ontemporaneamente m olti as p etti d el l a p e r sona d a v al utare; non fo sse c he p er q u es to è già un m et odo migliore del solo colloquio p r e - a s sunzione. Il t r a ining n ella fo r maz ione è di ausilio a ch i d ev e s c e gliere l a p e rs ona a datta d a inseri r e in un o r ganico già r o d ato an c h e d al p unto di vista d ella gestione d e lle s ituaz ioni diffi cili o c om unque s t r es santi. Q uesta c o nsiderazione v ale sia p e r i f o rm at ori ch e p e r i c a ndidati. P e r i f o rm at o ri, ch e s ono a nche dipenden ti d ell'azien da, il m om en to d el t r aining è u n a situazione i n cu i d e vono c h i am a re in r a ssegna tutte l e loro d oti. D ev ono es sere ch i ari n e ll'esposizione, es a ustivi n elle spiegazioni, d ev ono saper s oprat tutto ri spondere a q u elle c he, si a uspica, s i ano l e i nsistenti dom a nde d ei c an didati più interes s ati e i ntrap r en d en ti. Potrebbe capitare c he i l f o rm at ore svolga q u es to ru olo p e r l a prima v olta quindi d ev e c e r c a re d i gestire questa situazione nel migliore dei m odi. D a l punto di vista d e l c an didato al l 'as sunzione, l a s e lez ione attraverso i l co lloquio, potreb b e port a r e in l u ce s olo d e lle c a r atteristich e e motive e d i c at tiva gestione p e r sonal e di situazi oni d i fficili c h e però n on p r e cludono a d e s em pio d elle b u one c a p acità p r o f es sional i e d i c o mportam en to c on i c olleghi. N el c a s o d el t raining, i l c o r sista, si t r ova s ì in u n a nuova realtà e a ll'iniz io, p er c a r a ttere, potrebbe e s s e r e ch iuso e i n troverso e n o n d imostrare ap pieno quello c h e è. C ol p a ssare d ei giorni 114