Complementi di marketing e case-histories

Transcript

1 Giorgio Marbach Giovanni Mattia Il suindicato Progetto si avvale per la sua realizzazione di una qualificata partnership. Il Soggetto Proponente è l Università degli Studi di Roma «La Sapienza» - Facoltà di Scienze Statistiche; il Soggetto Attuatore è la Fondazione «Istituto Guglielmo Tagliacarne»; i Soggetti Partner sono Istat, Sas e Sistemi Territoriali. Complementi di marketing e case-histories con la collaborazione di Eleonora Farneti Giorgio Marbach Giovanni Mattia Il corso Starter, aperto a 26 giovani neo-laureati, ha come finalità la formazione di una figura professionale innovativa e polivalente, in grado di operare sia all interno delle imprese, sia in strutture di consulenza esterna, per fornire un concreto supporto quantitativo nell analisi del mercato, nel controllo statistico di qualità e di affidabilità dei prodotti e dei processi, nell analisi economico-finanziaria. Complementi di marketing e case-histories Il lavoro è stato realizzato nell ambito del Progetto STARTER - Formazione in Economia e Statistica del Territorio, approvato dal MIUR a valere sull avviso 4391/2001 nell ambito del Programma Operativo Nazionale «Ricerca Scientifica, Sviluppo Tecnologico, Alta Formazione» , Asse III - Misura III.4 Formazione Superiore e Universitaria. ISTITUTO GUGLIELMO TAGLIACARNE per la promozione della cultura economica Questo volume non intende sostituire un testo di marketing generale; al contrario, in esso viene presentata una sintesi degli aspetti caratterizzanti e degli strumenti che il marketing pone a disposizione. Lo scopo è offrire ai lettori un pacchetto di informazioni rilevanti, che consenta loro di individuare più rapidamente le criticità e gli aspetti salienti della realizzazione di un piano di marketing. In questa ottica, il lavoro propone alcuni schemi esemplificativi e casi di studio che si qualificano come «guida operativa» e, in quanto tali, possono essere modificati a seconda delle esigenze di ricerca. I lettori sapranno cimentarsi nel trovare una propria soluzione, sviluppando così l attitudine al problem solving. La «guida operativa» costituisce anche una linea didattica per il modulo «Simulazione di una ricerca di mercato» del Progetto STARTER - Formazione in Economia e Statistica Territoriale. In tal senso, intende fornire all aula direttive su cui basarsi al fine di realizzare un piano di marketing.

2 Giorgio Marbach Giovanni Mattia Il suindicato Progetto si avvale per la sua realizzazione di una qualificata partnership. Il Soggetto Proponente è l Università degli Studi di Roma «La Sapienza» - Facoltà di Scienze Statistiche; il Soggetto Attuatore è la Fondazione «Istituto Guglielmo Tagliacarne»; i Soggetti Partner sono Istat, Sas e Sistemi Territoriali. Complementi di marketing e case-histories con la collaborazione di Eleonora Farneti Giorgio Marbach Giovanni Mattia Il corso Starter, aperto a 26 giovani neo-laureati, ha come finalità la formazione di una figura professionale innovativa e polivalente, in grado di operare sia all interno delle imprese, sia in strutture di consulenza esterna, per fornire un concreto supporto quantitativo nell analisi del mercato, nel controllo statistico di qualità e di affidabilità dei prodotti e dei processi, nell analisi economico-finanziaria. Complementi di marketing e case-histories Il lavoro è stato realizzato nell ambito del Progetto STARTER - Formazione in Economia e Statistica del Territorio, approvato dal MIUR a valere sull avviso 4391/2001 nell ambito del Programma Operativo Nazionale «Ricerca Scientifica, Sviluppo Tecnologico, Alta Formazione» , Asse III - Misura III.4 Formazione Superiore e Universitaria. ISTITUTO GUGLIELMO TAGLIACARNE per la promozione della cultura economica Questo volume non intende sostituire un testo di marketing generale; al contrario, in esso viene presentata una sintesi degli aspetti caratterizzanti e degli strumenti che il marketing pone a disposizione. Lo scopo è offrire ai lettori un pacchetto di informazioni rilevanti, che consenta loro di individuare più rapidamente le criticità e gli aspetti salienti della realizzazione di un piano di marketing. In questa ottica, il lavoro propone alcuni schemi esemplificativi e casi di studio che si qualificano come «guida operativa» e, in quanto tali, possono essere modificati a seconda delle esigenze di ricerca. I lettori sapranno cimentarsi nel trovare una propria soluzione, sviluppando così l attitudine al problem solving. La «guida operativa» costituisce anche una linea didattica per il modulo «Simulazione di una ricerca di mercato» del Progetto STARTER - Formazione in Economia e Statistica Territoriale. In tal senso, intende fornire all aula direttive su cui basarsi al fine di realizzare un piano di marketing.

3 CAPITOLO 5 Strategia di penetrazione in nuovi mercati esteri Il caso «Kafé»

4

5 L 1. Premessa azienda di cui ci occupiamo si caratterizza nel seguente modo: 85 Attività Prodotti Linee di prodotti Qualità del prodotto Livello dei prezzi Distribuzione Comunicazione Torrefazione e commercializzazione di caffé Confezioni di caffé sotto vuoto e non Bar e famiglia Elevata Medio - elevato Pubblici esercizi (linea bar) Grande distribuzione (linea famiglia) Promozioni (al pubblico): Euro Pubblicità (TV locali e affissioni): Euro Essa nasce nel 1968 in una regione dell Italia meridionale e qui riesce ad imporsi nel segmento bar.

6 Giorgio Marbach - Giovanni Mattia 2. La scelta strategica: ingrandirsi 86 Il buon successo riportato in termini di crescita di fatturato e di immagine di prodotto, in virtù della elevata qualità delle miscele, induce l azienda a considerare l opportunità di allargare il proprio mercato. Sulla base del buon trend riscontrato nella regione di insediamento, con una crescita media annua pari al 10% negli ultimi 3 anni, l azienda tenta un primo approccio nei confronti del mercato nazionale: stringe un accordo commerciale con una organizzazione di distribuzione consolidata nel Centro-Nord, giudicando troppo rischioso costituire una rete di vendita gestita direttamente in un territorio nuovo, e vengono dapprima conquistate quote di mercato in Emilia Romagna, Toscana, e Alto Lazio. Il risultato di tale azione si rivela subito molto soddisfacente tanto che, nel medio periodo, l azienda riesce a raggiungere un livello di penetrazione soddisfacente per le proprie dimensioni. Tuttavia, nonostante i successi raggiunti nel mercato interno, ci si rende conto che il modo di procedere, che, comunque, ha fornito esiti positivi, se non sostenuto da una strategia e da un piano di marketing, potrebbe portarla anche a delusioni e a difficoltà di mercato. Viene deciso, pertanto, di affrontare con una visione strategica ad ampio raggio la problematica e di farsi aiutare, in questa scelta, da una consulenza esterna. Il completamento di questo processo avviene attraversando diversi stadi, che possono essere così sintetizzati: analisi della situazione decisione strategia piano di marketing 3. Analisi della situazione A) Il primo passo intrapreso è quello di analizzare la situazione interna, per misurare: la forza attuale la capacità di espansione, in termini di: - capacità produttiva - capacità finanziaria - tempi di adattamento a nuove situazioni

7 Complementi di marketing e case-histories Per quanto attiene al primo punto forza attuale l azienda, al momento dell analisi, presenta la seguente situazione: Fatturato (in milioni di Euro) di cui: linea bar di cui: linea famiglia Crescita media annua del fatturato (ultimi 3 anni) Capacità produttiva massima Capacità produttiva utilizzata Numero di addetti Distribuzione territoriale del prodotto 3,5 2,5 1,0 10 % tonnellate / anno 50 % 12 regione di ubicazione e 3 regioni del Centro-Nord Il «caso» Kafé Relativamente al secondo punto - capacità di espansione - essa può contare su: - capacità produttiva inutilizzata massima del 40%. Il 10% residuo è fisiologico in una prospettiva di attività a pieno regime. Inoltre: - i tempi per l installazione di un nuovo impianto non superano i 6 mesi; - non mancano sul mercato del lavoro risorse umane (operai) da assumere per svolgere le mansioni richieste dall attività. 87 Da questa prima analisi scaturiscono le condizioni necessarie per poter proseguire nell esame degli altri punti. Infatti, l azienda risulta in grado di potersi adeguare in tempi brevi alle nuove esigenze.

8 Giorgio Marbach - Giovanni Mattia 88 B) Il secondo passo è analizzare la situazione esterna, ovvero il mercato, per vagliarne opportunità e minacce. A questo punto si ipotizza anche di guardare al mercato estero, oltre che a quello interno. Si prospetta il seguente quadro: Mercato Minacce Opportunità Interno Estero Mercato affollato da molti operatori (circa 300) Fortissima concorrenza Scarsa conoscenza del prodotto italiano Il caffè è molto diffuso sia nel segmento bar, sia in quello famiglia. Il consumatore richiede un buon prodotto. Concorrenza inesistente nel target di riferimento (emigrati e turisti italiani). Margini almeno pari a quelli in Italia. Sulla base dell analisi precedente emergono due alternative percorribili: proseguire nella penetrazione del mercato italiano, che, peraltro, ha ottenuto già buoni risultati, ma nel quale esiste una aspra e forte concorrenza, costituita anche da marche di buon livello come quella in questione; scegliere la strada, forse più ardua, della penetrazione del mercato estero, dove occorrerebbe affermare un «prodotto nuovo» (nelle caratteristiche), ma con la prospettiva di assicurarsi future rendite di posizione nel caso in cui i risultati siano positivi. La scelta si presenta difficile e qui la decisione non può essere presa che dall imprenditore, il quale è di fronte ad una soluzione apparentemente più tranquilla, come quella rappresentata dal mercato interno, o ad una apparentemente più densa di ostacoli, costituita dal mercato estero. Viene scelta questa ultima soluzione, alla luce del buon potenziale di domanda di caffè espresso di buona qualità.

9 Complementi di marketing e case-histories 4. Il mercato obiettivo Operata la scelta «estero» si tratta di mettere a fuoco una strategia, rispondendo, preventivamente, alla domanda: Verso quale mercato estero dirigersi? Le alternative, anche in questo caso, sono diverse: Paesi europei del bacino mediterraneo, in particolare Grecia e Spagna, i cui gusti in fatto di caffè sono più simili a quelli italiani; Paesi del Nord-Europa, con una tradizione in fatto di caffè molto diversa da quella italiana, ma nei quali esistono molti immigrati italiani che ancora conservano il gusto per il tipico «espresso» nazionale; altri Paesi. La scelta si sofferma su uno degli «altri» Paesi e, precisamente, su un piccolo Stato del bacino mediterraneo, ex colonia britannica - Malta - in considerazione dei seguenti aspetti: facilità di raggiungere il Paese dal luogo di ubicazione dell azienda (circa 50 miglia); dimensioni medio piccole del mercato. Il Paese, infatti, è caratterizzato da: - una popolazione di circa abitanti; pubblici esercizi (bar, ristoranti, alberghi, pub, ecc.); punti vendita al dettaglio (botteghe, minimarket, supermercati, ecc.); - un milione di presenze turistiche l'anno, di cui italiani. Anche in questo caso si decide di procedere «passo dopo passo». Il «caso» Kafé 89

10 Giorgio Marbach - Giovanni Mattia 5. L indagine di mercato 90 Prima di tracciare un piano di azione, viene svolta una ricerca di mercato mirata a sondare le abitudini delle famiglie e degli esercizi pubblici in fatto di caffè. I risultati confermano che ci si trova di fronte ad un mercato completamente «vergine»: linea famiglia. Solo una trascurabile aliquota delle famiglie consuma caffè confezionato sotto vuoto: nei supermercati, accanto a 10 marche di caffè liofilizzati e istantanei, ne esistono altrettante di prodotti italiani ed esteri sotto vuoto, ma la rotazione di questi ultimi sugli scaffali è molto lenta. A conferma dello scarso «appeal» determinato da tale tipo di caffè, si rileva la scarsa presenza nelle famiglie della «moka», la macchinetta per il caffè di uso corrente nelle famiglie italiane; linea bar. Meno dell 1% degli abitanti del Paese consuma caffè espresso in un pubblico esercizio. Di questi, la maggior parte è costituita da stranieri (italiani, spagnoli, greci). Inoltre, non vanno trascurati tre punti importanti, che concorrono ad un pessimo «caffè espresso»: i pubblici esercizi utilizzano macchine per il caffè poco curate, cui si presta una scarsissima manutenzione, non favorendo, con tale comportamento, un buon risultato; l acqua, elemento fondamentale, insieme alla qualità delle miscele, per un buon caffè, non è delle migliori e spesso è addirittura dissalata; le miscele utilizzate sono di scadente qualità. L'azienda si rende conto che si trova di fronte al classico caso dei due venditori di calzature che arrivano in un paese dove si ignorano le scarpe: l uno reagisce andandosene, l altro rimanendo. In questo caso l imprenditore decide di insistere, anche perché, tra le righe nelle interviste condotte presso i pubblici esercizi, si intravede un avvio di cambiamento nei gusti e nelle abitudini di consumo. Il fascino del caffè espresso è notevole, anche se i risultati in loco non sono, almeno in prima battuta, particolarmente incoraggianti, poiché manca la cultura della preparazione della bevanda.

11 Complementi di marketing e case-histories 6. Verso la conquista del mercato estero Prima di lanciarsi nella nuova avventura, si decide di effettuare un test aggiuntivo, per limitare al minimo il rischio di impresa.viene sondato il gradimento della linea bar, in quanto maggiormente remunerativa ed alla luce del fatto che le abitudini di vita del Paese indicano una frequentazione dei locali pubblici, da parte di tutti gli strati della popolazione, molto più elevata che in Italia. Si selezionano 80 esercizi pubblici, così costituiti: 50 bar 20 ristoranti 10 alberghi. Prima di dare inizio all esperimento l azienda interviene su tali esercizi pubblici, mettendo a punto le macchine espresso, i filtri, la macinazione del caffè in relazione alla temperatura esterna, in modo tale da creare tutte le premesse per ottenere un buon prodotto che rifletta il gusto italiano. L intervento tecnico ottiene il risultato previsto di un vero «espresso», con una punta di salinità ineliminabile, date le caratteristiche dell acqua, proveniente da impianti di dissalazione. Per ovviare a questo inconveniente, si decide di intervenire sul prodotto.viene realizzata una miscela più aromatica, diversa da quella destinata al mercato italiano, tale da compensare la salinità dell acqua. A questo punto, creati tutti i presupposti di qualità e preparazione, viene avviata la verifica sull area test. Si organizza un'azione promozionale in tutti gli 80 punti, a rotazione, della durata di due mesi con degustazione gratis in alcune ore del giorno. I risultati sono incoraggianti. La richiesta di caffè espresso, nelle ore in cui non si offre la degustazione gratis, aumenta e nel giro dei due mesi di prova si registra un incremento di circa il 20% della domanda complessiva. L azienda ritiene, quindi, di essere ormai pronta per l ingresso nel mercato. Viene scelto un distributore locale che si preoccupi di collocare il prodotto negli esercizi. Trascorsi altri sei mesi, in cui le vendite raggiungono 5 tonnellate, viene introdotta la linea famiglia. Anche in questo caso ci si affida ad un area test e ad un azione promozionale della durata di due mesi.vengono scelti 4 supermercati, in cui si organizzano le degustazio- Il «caso» Kafé 91

12 Giorgio Marbach - Giovanni Mattia 92 ni, mettendo in evidenza che il caffè offerto è stato realizzato con una macchinetta moka, indispensabile per il risultato; inoltre, questa viene regalata a chi consegna tre prove d acquisto. Il tasso di riacquisto è notevole. Nel giro di un anno l azienda esporta circa 10 tonnellate di prodotto, il 75% del quale costituito dal segmento bar. La bontà dell operazione viene confermata dalla crescita del mercato a tal punto che altre aziende avviano le proprie esportazioni nel Paese.