LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital components and management. 10 maggio 2012

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital components and management. 10 maggio 2012"

Transcript

1 LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital components and management 10 maggio 2012

2 Lo scenario odierno impatta tutte le regioni ed i settori America Consumer goods TMT FSI Healthcare Energy EMEA APAC Gli elevati prezzi del cibo e dell energia hanno spinto i consumatori ad evitare i prodotti non indispensabili Il declino del valore degli immobili in alcuni paesi ha creato un effetto negativo sulla ricchezza ed ha ridotto la spesa dei consumatori La debolezza del mercato del credito ha reso difficile per i retailer il finanziamento delle operazioni di fusione ed acquisizione Tagli della spesa in IT e telecomunicazioni da parte delle istituzioni finanziarie (che contano per il 20% della spesa in IT su base globale) e altre società a livello mondiale Gli inserzionisti hanno ristretto le campagne pubblicitarie e rivisto al ribasso il budget dedicato rispetto al 2010 Valutazioni più basse dovute alla caduta dei prezzi azionari hanno impattato le operazioni di M&A del settore; le imprese con più cassa emergono come potenziali acquirenti Aumento nel Rischio di Liquidità: incapacità nel raccogliere fondi per sostenere i pagamenti Aumento nel Rischio Operativo: debolezza o inadeguatezza dei sistemi e processi interni Aumento della regolamentazione: addizionali regole di sorveglianza anticipate a causa dell attuale situazione economica Cambiamenti nel mix del portafoglio prodotti Le condizioni recessive continuano a stressare i profitti creando pressioni sul prezzo di erogazione dell assistenza sanitaria, sulla gestione dei costi medicali e delle strategie di investimento Le opportunità di operazioni di fusione ed acquisizione sono in crescita per le società farmaceutiche e biotecnologiche ad elevata capitalizzazione grazie alla diminuzione delle valutazioni Incremento dei costi delle materie prime e dei rischi di costruzione, poiché il settore punta su infrastrutture che incontrino la domanda in un modo responsabile dal punto di vista ambientale Doppio problema a causa dell incremento della domanda e dell offerta compressa Impattato minimamente dalla crisi Impatto della crisi sul Mercato Solo poche società sono impattate La crisi non ha intaccato il business as usual in larga misura Mercato Fortemente impattato dalla crisi Impatto della crisi sul Mercato La maggior parte o tutte le società sono impattate, e La crisi ha pesantemente impattato i loro affari Fonte: Deloitte Research (APAC Economic Landscape, Rapid IP Success in the Downturn) - 1 -

3 L attenzione si sposta dalla gestione reddituale a quella patrimoniale La liquidità è tornata ad essere l elemento principale Di fronte all attuale crisi finanziaria le società devono fare quanto possibile per liberare capitale circolante. Anche i settori che appaiono in salute potrebbero trovarsi in difficoltà Valore per gli azionisti P&L Stato patrimoniale Cosa potrebbe accadere se la banca cancellasse anche alle società più solide parte o tutte le linee di credito? Potrebbero continuare la loro attività? E per quanto tempo? Crescita dei ricavi Margine operativo Efficienza delle Attività / passività Aspettative La dura verità è che in tutti i settori oggi sussistono forti probabilità che una società si veda costretta, in breve tempo, a rianalizzare la struttura del proprio indebitamento sul quale fino a ieri faceva affidamento Il Working Capital è una delle poche aree rimaste che possano produrre una significativa liquidità in un periodo relativamente breve senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale Immobilizzazio ni (PP&E) Magazzino Crediti e debiti Disponibilità liquide Debiti v/banche Le ricerche mostrano che nei meandri del Working Capital giacciono risorse finanziarie potenziali significative non sfruttate a pieno e quindi inutilizzate Sempre più società hanno avviato iniziative per cercare di ottimizzare il Working Capital liberando risorse finanziarie da destinare ai programmi d investimento, alla gestione ed alle iniziative commerciali In sintesi, migliorare la gestione del circolante rappresenta un opportunità significativa di creazione di valore per gli azionisti Fonte: Deloitte Analysis & Benchmarks Capitale circolante Cassa Conto fornitori Magazzino Conto clienti Definizione di Working Capital : L eccesso di attività correnti rispetto alle passività correnti, comprendenti i crediti verso clienti, il magazzino al netto dei debiti verso i fornitori, rappresenta la liquidità di cui l azienda necessita giorno per giorno per la sua operatività Funding - 2 -

4 I fattori che influiscono sulla produttività della cassa Ci sono 10 fattori che influiscono sulla capacità di generare, liberare e impiegare efficientemente la liquidità DEPLOY Impiegare efficientemente la liquidità per migliorare la posizione competitiva della società Massimizzazione dei ricavi Investimenti Gestione delle performance Riduzione & Controllo dei Costi Strategia fiscale Produttività Gestione dei rischi della Cassa Asset Management Gestione delle fonti di finanziamento Gestione globale della Cassa Riduzione del Working Capital GENERATE Trovare strade per creare nuova liquidità LIBERATE Liberare la liquidità impegnata nell organizzazione Impatto sulla cassa Immediato (0 6 mesi) Medio Termine (6 12 mesi) Lungo Termine (>12 mesi) - 3 -

5 Sbloccare la liquidità impiegata nel Working Capital LIBERATE Riduzione del Working Capital Ridurre il magazzino migliorando contemporaneamente il customer service, minimizzare i crediti commerciali senza mettere a repentaglio le vendite e massimizzare i debiti commerciali senza incrementare i costi unitari o i tempi di consegna Passi chiave Migliorare le stime sulle vendite e la pianificazione operativa, di magazzino e della produzione Migliorare la gestione del ciclo di vita del prodotto e l esecuzione delle campagne promozionali Eliminare gli errori nell inserimento degli ordini, nella fatturazione ed i ritardi correlati Migliorare il processo degli incassi, rafforzare le condizioni contrattuali e ridurre il rischio di credito Stabilire termini di pagamento per tutti i clienti basati sulla media del settore dal lato dell offerta Stabilire una lista di priorità dei fornitori e fissare dei termini standard per priorità Benefici Potenziali Riduzione del 10-30% del working capital e incremento della cassa a disposizione Riduzione dei crediti inesigibili e delle perdite su crediti Riduzione degli impegni dovuti alla gestione degli acquisti Domande chiave C è eccedenza di magazzino di prodotti non richiesti e non abbastanza di prodotti realmente richiesti dai clienti? Quanto è efficace la società nella gestione dei crediti non prontamente esigibili? I fornitori strategici hanno incrementato gli acquisti minimi, esteso i tempi di consegna e ridotto l orizzonte dei pagamenti? Le informazioni a disposizione riguardanti il DPO, DIO e DSO sono attendibili? - 4 -

6 Fattori che influenzano il capitale circolante L andamento del CCN ha un impatto diretto sulla dinamica finanziaria aziendale; è fondamentale monitorare e prevedere il suo andamento Fattori che influenzano la dinamica del CCN Principali impatti sul CCN stagionalità del business caratteristiche del settore può determinare picchi di CCN in determinati periodi dell anno, con la conseguente necessità di finanziarli adeguatamente la prassi tipica di un certo settore e/o paese può impattare sulle condizioni di incasso e di pagamento determinandone una certa rigidità scenario competitivo per poter competere sul mercato l azienda deve fare scelte che impattano anche sul CCN (livello di scorte, condizioni di incasso, etc.) costo del capitale andamento del fatturato può influenzare la decisione di investire o meno in capitale circolante Un incremento di fatturato determina generalmente una crescita del CCN (maggiori scorte, maggiori crediti), con conseguente maggior fabbisogno finanziario. Di contro una contrazione delle vendite non comporta necessariamente una riduzione del CCN in quanto potrebbero sorgere problemi quali quello di gestire e smaltire scorte non più vendibili sul mercato - 5 -

7 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DPO Fornitori Magazz. Clienti DPO = Days Payable Outstanding 1 DPO = Debiti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DPO = (Debiti commerciali medi (t;t-1)) / ((Costo del venduto (t) + Rimanenze (t) - Rimanenze (t-1)) / 365) DPO = Debiti commerciali (t) / (Fatturato (t) / 365) 4 DPO = Debiti commerciali (t) / (Costo del venduto (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati debiti verso fornitori I debiti devono essere considerati al netto dell IVA e dei debiti per immobilizzazioni (CAPEX) Più tale coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti ai fornitori Una riduzione di tale indice esprime una maggior rapidità nei pagamenti con impatto negativo su CCN e posizione finanziaria in quanto l attivo circolante deve essere finanziato da altre fonti Un aumento di tale grandezza indica dilazioni di pagamento più lunghe, con impatto positivo su CCN e PFN - 6 -

8 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DIO Fornitori Magazz. Clienti DIO = Days Inventory Outstanding 1 DIO = Rimanenze (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DIO = (Rimanenze medie (t;t-1)) / (Costo del venduto (t) / 365) DIO = Rimanenze (t) / (Fatturato (t) / 365) 4 DIO = Rimanenze (t) / (Costo del venduto (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente ruota il magazzino ossia i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituite In presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore delle rimanenze ad inizio e a fine esercizio Più tale coefficiente è basso più è veloce la rotazione del magazzino e quindi più rapidamente questo verrà venduto e si trasformerà in credito Una riduzione di tale indice esprime una minor esigenza di investimento in scorte, con impatto positivo su CCN e posizione finanziaria Un aumento potrebbe invece indicare scorte obsolete o la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato - 7 -

9 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DSO Fornitori Magazz. Clienti DSO = Days Sales Outstanding 1 DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DSO = (Crediti commerciali medi (t;t-1)) / (Vendite nette (t) / 365) DSO = (Crediti commerciali (t) - Accantonamenti per svalutazione crediti (t) + Crediti Finanziari (t)) / (Fatturato (t) / 365) 4 DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati i crediti dalla clientela I crediti devono essere considerati al netto dell IVA In presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore dei crediti ad inizio e a fine esercizio Più tale coefficiente è basso più veloce sarà l incasso dei crediti con conseguente impatto positivo sul CCN e sulla posizione finanziaria dell azienda Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta su tale indice e di conseguenza sulla performance del CCN - 8 -

10 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DWC Fornitori Magazz. Clienti DWC = Days Working Capital Metodologia di calcolo Commenti DWC = DSO + DIO DPO Tale indice esprime la velocità di rotazione del CCN; tanto più è basso tanto minore sarà l esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN che sarà in gran parte autofinanziato dai debiti verso fornitori Un valore negativo evidenzia una eccedenza dei debiti sulle attività e quindi il CCN sarà interamente autofinanziato e l eccedenza di cassa generata potrà essere utilizzata per finanziare investimenti in attivo fisso Un valore pari a 0,2 indica che l azienda necessita 0,2 di CCN per ogni di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di allora l azienda dovrà investire in CCN per sostenere tale crescita Who s funding who Metodologia di calcolo DSO DPO Commenti Tale indicatore consente di capire se l operatività aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (valore negativo) o se è l azienda a finanziare i propri clienti (valore positivo), concedendo dilazioni maggiori di quelle che ottiene dai fornitori

11 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - PFN Fornitori Magazz. Clienti PFN = Posizione Finanziaria Netta Metodologia di calcolo Passività finanziarie (non correnti) + Passività finanziarie (correnti) + Strumenti finanziari derivati (presenti nel passivo) Titoli negoziabili valutati al fair value Cassa e disponibilità liquide Altre attività finanziarie Strumenti finanziari derivati (presenti nell'attivo) = Posizione Finanziaria Netta Commenti La posizione finanziaria netta (PFN) o Net Financial Position (NFP) o Indebitamento Finanziario Netto rappresenta un indicatore della struttura finanziaria È largamente influenzata dalla normale struttura del capitale circolante: - Un allungamento dei pagamenti verso i fornitori ad esempio, libera liquidità e di conseguenza riduce i debiti finanziari - Il fenomeno contrario, ovvero un ritardo negli incassi da clienti, peggiora l indebitamento finanziario

12 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Fornitori Magazz. Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo degli acquisti La decentralizzazione degli acquisti indebolisce il potere di contrattazione e non permette di ottenere migliori condizioni Il processo degli approvvigionamenti se non è gestito in modo strategico ma routinario risulta di basso valore aggiunto ai fini dell ottenimento di migliori condizioni Non esistono processi definiti di autorizzazione agli acquisti che permettano di assicurare la conformità ai termini ed agli accordi contrattuali Se le politiche dei pagamenti sono disapplicate si rischia di pagare prima del dovuto Le opportunità per una eventuale dilazione del pagamento dell IVA non sono identificate o realizzate all interno della organizzazione Gestione dei contratti e dei fornitori Acquisizione di beni e servizi Ricezione di beni e servizi Contabilizz.ne delle fatture passive Esecuzione del pagamento Esistenza all interno dell organizzazione di differenti condizioni con lo stesso fornitore L attenzione della funzione acquisti si concentra sul prezzo o su altri attributi dei fornitori a scapito di migliori termini di pagamento L assenza di un efficace processo di controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il rischio di pagare merci e servizi non ancora ricevuti o non conformi all ordine Nella gestione della fatturazione si procede con pagamenti anche nel caso in cui le differenze di quantità eccedano le tolleranze contrattate Gli sconti per pagamenti anticipati eventualmente previsti contrattualmente non sono applicati quando dovuti Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori possono portare ad un deterioramento del rapporto

13 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Fornitori Magazz. Clienti Le 10 leve di gestione dei debiti commerciali e le relative strutture all interno dei processi chiave Acquisti Pagamenti Controllo/ Closure Processo e organizzazione 1 2 Rallentamento nei Pagamenti Pagamenti oltre i termini Controllo dei flussi di cassa (pagamenti) Timing/bilanciamento con i crediti comm. Integrazione indicatori dei debiti commerciali 6 Coordinamento con il Business planning Termini e condizioni 7 8 Pagamenti periodici/ Sconti di cassa Prolungamento del debito 9 10 Pagamento rateale Cambiali / assegni

14 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non: Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Gestione Clienti I termini contrattuali di pagamento sono negoziati sulla base di un data base non integrato tra i diversi uffici e quindi con lo stesso cliente possono esistere accordi diversi I limiti di credito concessi ai clienti sono regolarmente superati Se il processo di inserimento degli ordini non è interfacciato con la gestione dell inventario e con la produzione si determina un aumento dello stock di sicurezza Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini per la liquidazione dell IVA mensile determinano esborsi finanziari altrimenti dilazionabili di un mese in caso di rinvio dell emissione di pochi giorni Fasi di processo manuali o ridondanti determinano ritardi nella sua esecuzione Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita sono numerose e si traducono in frequenti sospensioni nella ricezione dei pagamenti I clienti vengono sollecitati solo dopo che il relativo credito è scaduto, anche da un numero di giorni rilevante Ricezione dell ordine o della richiesta di quotazione Autorizzazione del credito Inserimento dell ordine Emissione ed invio della fattura Gestione del credito e degli incassi Ricezione del pagamento ed allocazione incasso La incompletezza delle informazioni riportate sugli ordini determina successivamente errori nei processi Se la storia di pagamenti del cliente non è tracciabile possono essere concessi fidi eccessivi Gli errori di registrazione causano discussioni con i clienti e determinano costi addizionali e necessità di rilavorazioni nella fase di spedizione, handling e gestione dei resi Se i sistemi di spedizione e di fatturazione delle merci non sono integrati, l emissione delle fatture avviene sulla base di imputazioni manuali in fogli di calcolo con conseguente ritardo dell intero processo La non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendita ed il centro servizi o la contabilità determina una minore efficacia del relativo processo Spingere sui clienti in modo trasparente ed intelligente La limitata efficacia o completezza del reporting sui crediti comporta una non tempestiva identificazione dei problemi Allocazioni degli incassi non tempestive da conti transitori ai conti clienti specifici determinano ritardi Vengono concessi sconti per pagamenti anticipati anche nel caso in cui non siano state rispettate le condizioni contrattuali

15 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti Le 22 leve di gestione dei crediti commerciali e le relative strutture all interno dei processi chiave Vendite Fatturazione Controllo Closure Processo e organizzazione 1 Stop della consegna 2 Apertura account del cliente 6 7 Accuratezza della fatturazione Addebito diretto Sollecito dei ritardi Analisi dello scaduto Factoring Asset-backed Securities (ABS) 3 4 Incentivi per i rappresentanti di vendita Performance di incasso dei clienti 5 Segmentazione della clientela Fatturazione automatica Pre-fatturazione Gestione dei reclami Procedure di incasso crediti Controllo dei limiti di credito Integrazione indicatori dei crediti commerciali Timing/bilanciamento con i debiti comm. Coordinamento con il Business planning Termini e condizioni Pagamento Anticipato/ prepagamento Timing pagamenti/ Sconti di cassa Incentivi per i clienti

16 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Supply Chain Fornitori Magazz. Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Supply Chain Una scarsa integrazione del processi di pianificazione dei fabbisogni con quello di pianificazione commerciale può comportare l aumento ingiustificato del livello dei magazzini Il mancato utilizzo di strumenti di supporto alla pianificazione comporta spesso previsioni ottimistiche, sulla base delle quali si gonfiano i piani di produzione e i magazzini La scarsa reattività dei fornitori, o la loro mancata integrazione nel processo di planning, comporta la costituzione di scorte di sicurezza maggiori Lead times molto lunghi determinano la necessità di aumentare il magazzino al fine di soddisfare le variazioni della domanda dei clienti Problemi qualitativi determinano alto tasso di ritorni, ritardi nell incasso e crescita rimanenze di prodotti difettosi Pianificazione del fabbisogno Pianificazione delle vendite e delle operazioni Pianificazione del magazzino Produzione Esecuzione della vendita Determinazione empirica del dimensionamento degli stock, non coerente con il modello gestionale complessivo La mancanza di coerenza e sincronizzazione tra tutti i processi della supply chain provoca un aumento dei livelli medi di scorta La mancata pianificazione consapevole e razionale degli stock, aumento il livello di giacenze obsolete o inutili Il mancato raggiungimento di una adeguata programmazione della produzione comporta la crescita dei magazzini L eventuale rigidità del sistema produttivo (onerosità dei tempi di setup), richiede l innalzamento dei livelli di scorte di sicurezza La riduzione dei livelli di scorta non deve andare a scapito dei livelli di servizio

17 Le opportunità che riguardano il Working Capital implicano una serie di miglioramenti che si basano su tre pilastri Fornitori Magazz. Clienti Ricevimento fattura Ricevimento Giorni di merce permanenza delle materie prime in magazzino Pagamento ( ) Giorni di lavorazione Giorni di permanenza dei prodotti finiti in magazzino Riduzione GAP Giorni di trasporto ai clienti Fatturazione Incasso ( ) Days Payables Outstanding (DPO) Ottimizzare gli sconti di cassa e fare in modo che i ribassi vengano pienamente applicati Stabilire ed aderire con disciplina a target di pagamento Attribuire la responsabilità dei pagamenti alle funzioni di business, rendendole responsabili della ottimizzazione degli stessi Verificare il data base dei pagamenti per identificare doppi pagamenti, errori di fatturazione Analizzare le possibilità di rivedere i tempi di pagamento di imposte, tasse e dazi ed intraprendere iniziative per differirne il pagamento secondo le opportunità consentite dalle norme fiscali Days Inventory Outstanding (DIO) Analizzare i livelli di sicurezza delle scorte e i punti di riordino stabiliti per i diversi prodotti e i diversi segmenti di clientela Rivedere, nel caso, le politiche di pianificazione e le strategie di produzione Rivedere i processi di pianificazione e le relative responsabilità interne per migliorare la visibilità sull andamento della domanda e l accuratezza delle previsioni Analizzare le politiche delle scorte con scarsa movimentazione e predisporre dei programmi di smaltimento e cessione delle scorte obsolete Ridurre la frammentazione dei propri magazzini Misurare e migliorare le performance dei fornitori Days Sales Outstanding (DSO) Monitorare il rispetto dei termini di pagamento contrattuali, ivi incluso la corretta applicazione di sconti per pagamenti anticipati Migliorare il processo di incasso e la relativa accountability delle funzioni di business Analizzare i processi di gestione degli ordini per assicurare l assenza di impedimenti o difficoltà nell ottenere tempestivi pagamenti Allineare e ottimizzare i termini di pagamento all interno delle stesse aree geografiche e per gli stessi clienti Ottimizzare la struttura dei prezzi Identificare le opportunità di factoring Ottimizzare il timing di fatturazione rispetto alle dinamiche di pagamento IVA Ottimizzare i tempi di recupero dell IVA su crediti non recuperabili

18 Case Study

19 Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante Opportunità di miglioramento del CCN nel breve termine (6 mesi) Quick wins Valori in /

20 Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante: Riduzione dei Crediti Commerciali Risultati Riduzione del Days Sales Outstanding (DSO) di circa il 4,6% (in media) Riduzione del working capital di circa (in media) Incremento della cassa a disposizione Performance incassi Aree interessate Procedure Organizzazione IT Performance incassi Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Performance incassi storica (DSO) 98,4 94,2 98, ,4 97,9 94,7 101,2 92,4 98,5 94,3 99,6 Situazione ottimale (basata sulle condizioni effettive) 91 92,4 91,2 92, ,6 93,2 94, ,8 92,1 95,6 Performance Gap 7,4 1,8 7,6 6,9 2,4 7,3 1,5 7,1 1,4 3,7 2,2 4 Fatturato medio giornaliero ( /000) 100 Miglioramento CCN con situazione ottimale ( /000)

21 Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante: Massimizzazione dei Debiti Commerciali Risultati Incremento del Days Payables Outstanding (DPO) di circa il 3,7% (in media) Riduzione del working capital di circa (in media) Incremento della cassa a disposizione Performance pagamenti Aree interessate Procedure Organizzazione IT Performance pagamenti Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Performance pagamenti storica (DPO) 115,2 118,6 114,1 111,8 116,4 117,1 114,9 115,7 112,3 113,8 117,2 116,9 Situazione ottimale (basata sulle condizioni effettive) 119,5 121,1 119,7 116,4 120,2 121,4 122,7 118,1 116,2 117,4 120,9 121 Ritardo pagamenti rispetto a condizioni concesse 4,3 2,5 5,6 4,6 3,8 4,3 7,8 2,4 3,9 3,6 3,7 4,1 Acquisti medi giornalieri ( /000) 70 Miglioramento CCN con situazione storica ( /000)

22 Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (1 of 4) Generale Situazione Il bisogno di continuare ad investire nella crescita, abbinato ad una erosione dei margini, ha spinto il Gruppo ad un «ripensamento» delle proprie fonti finanziarie per garantire il successo futuro del business Il Working capital è stato identificato come una fonte finanziaria a basso costo La generazione di cassa dal Working capital è risultata difficoltosa in passato a causa dei diversi business del Gruppo, dei numerosi mercati di riferimento e di un elevato grado di autonomia dei management team locali (50) (100) (43) (39) (52) (35) (35) (47) (42) (40) (35) (53) (39) (40) (38) Mar-08 Apr-08 May-08 Jun-08 Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07 Jan-08 Feb-08 DPO based on sales DSO based on sales DIO based on sales NWC Days based on sales L efficienza produttiva è sempre stata una priorità ed ha contributo a determinare elevati livelli di rimanenze di prodotti finiti Crediti commerciali Processo di cash collection di carattere «reattivo» e non «proattivo», senza alcuna prioritizzazione dei clienti Value, Millions Days Lettere di sollecito inviate dopo 90 giorni dalla scadenza fattura, creando così di fatto una implicita estensione dei termini di incasso Jun- Jul-07 Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun Termini di pagamento diversificati per i medesimi clienti senza una policy standard NWC Net Sales NWC Days based on sales Processo informale per la risoluzione delle contestazioni con un elevato livello di dispute datate e non risolte, con impatto negativo sulla cash collection Debiti commerciali 8% 1% 13% 3% 15% Assenza di definite politiche di pagamento fornitori, pagati sulle base delle condizioni indicate in fattura 44% 47% Pagamenti anticipati delle fatture in scadenza tra due run di pagamento Basso livello di focus sui termini di pagamento nell ambito delle negoziazioni con i fornitori Pharmacies Wholesalers Public Various 69% Pharmacies Wholesalers Public Various

23 D E A C F G B H J N I P M R O L K S T V U W b c d h Y X i g a Z e f j Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (2 of 4) Rimanenze Le previsioni in merito alle vendite sono basate sull esperienza, senza un approccio strutturato Assenza di analisi dell accuratezza delle previsioni formulate Gestione del magazzino per famiglia di prodotti con parametri standard applicati alle SKU High Optimise initiatives New business model initiatives Assenza di un approccio strutturato al differimento dei programmi di produzione in presenza di eccessive giacenze Avvio Applicazione di un approccio standardizzato per una rapida analisi delle performance del Working capital a livello locale, basato sulla metodologia utilizzata da Deloitte Prioritizzazione degli interventi a livello di singolo paese sulla base del rapporto vendite/working capital Realizzazione Fase di analisi con il management locale al fine di identificare opportunità per riduzione del Working capital a livello di crediti e debiti commerciali e di magazzino in USA, Western Europe, Eastern Europe, America Latina e Asia, includendo tutti i principali siti produttivi. Specifico focus sulle seguenti aree: Approccio Analisi della performance di incasso crediti e pagamento debiti, comparando le effettive date di pagamento con le scadenze teoriche al fine di identificare opportunità di miglioramento nella gestione del WC Segmentazione clienti sulla base delle performance di pagamento per identificare i cattivi pagatori e prioritizzare le attività di collection Definizione di indicatori relativi ai crediti scaduti per contestazioni al fine di identificare errori di processo e definire un approccio finalizzato alla loro rimozione Analisi delle tempistiche di pagamento dei clienti e fornitori al fine di identificare potenziali benefici attraverso la loro razionalizzazione anche sulla base delle esistenti relazioni Revisione delle tempistiche dei run di pagamento dei fornitori per identificare opportunità di ottimizzazione della loro frequenza così da evitare pagamenti anticipati Millions Business Risk Low Control initiatives Size of bubble reflects size of opportunity Short Term Timescale Long Term 1,40 100% 1,20 80% 1,00 60% 0,80 0,60 40% 0,40 20% 0,20-0% Early On Days Late (above due date + 5 days grace period) time Value paid Cum % Repeating No. of No. Module Task Responsibility One off Control Start date End date Task Days 61 PSCOLL Install telephone collection activity to maintain contact and obtain payment dates RM/CB /10/ /10/ PSCOLL Set regular diary dates for calls with major accounts to maintain visibility RM 1 Ongoing 28/10/2008 n/a 63 PSCOLL Identify productive collection styles and approaches RM/CB /10/ /10/ PSCOLL Rollout productive styles and approaches to all Public Sector accounts RM/CB 1 Ongoing 30/10/2008 n/a 65 PSCOLL Measure and monitor Public Sector collection performance RM 1 Ongoing 31/10/2008 n/a 65 TOOLS Add customer and age tracking to existing dispute tracking Excel tool SIR /11/ /11/ TOOLS Develop list of key collection and dispute tools required in SHAPE RM/SIR/PF /11/ /11/ TOOLS Liaise with SHAPE Retrofit and Spain Implementation teams RM/SIR/PF /11/ /11/ TOOLS Review availability of tools and information post SHAPE RM/SIR/PF 1 2 tbd tbd 69 PROC Produce procedures manual covering all risk, collection and dispute processes RM /11/ /11/ PROC Issue procedures manual to all process owners and stakeholders RM /12/ /12/ PROC Measure and monitor process compliance RM 1 Ongoing 02/12/2008 n/a 72 PROC Set up annual update process with periodic updates for major changes RM 1 Ongoing 02/12/2008 n/a 73 DISWIP Set dispute resolution timescales (fast track and normal) RM/SIR/MC /09/ /09/ DISWIP Set dispute work-in-progress targets (fast track and normal) SIR/MC /09/ /09/ DISWIP Measure backlogs based on work-in-progress targets SIR/MC /09/ /09/ DISWIP Implement dispute work-in-progress targets SIR/MC 1 Ongoing 25/09/2008 n/a 77 DISWIP Monitor level of work-in-progress versus target SIR/MC 1 Ongoing 25/09/2008 n/a 78 DISRES Identify specific named responsibilties for dispute resolution SIR/MC /09/ /09/ DISRES Allocate dispute resolution responsibility to specific individuals SIR/MC /09/ /09/ DISRES Measure and monitor dispute resolution performance RM 1 Ongoing 25/09/2008 n/a 81 BACK Isolate dispute backlog based on work-in-progress targets SIR/MC /09/ /09/ BACK Set target timescale to eradicate backlog based on resources available SIR/MC /09/ /09/ BACK Measure and monitor performance in eradicating backlog SIR/MC 1 Ongoing 30/09/2008 n/a 84 ROOT Identify major root causes of disputes (e.g. Logistics) RM/SIR/MC 1 Ongoing 13/10/2008 n/a 85 ROOT Liaise with process owners to pinpoint cause RM/SIR/MC 1 Ongoing 13/10/2008 n/a 86 ROOT Implement plans to address root causes SIR/MC 1 Ongoing 13/10/2008 n/a 87 MIS Liaise with SHAPE Retrofit process to define operational key performance indicators RM 5 10/11/ /11/ MIS Design operational reports RM 5 17/11/ /11/ MIS Identify distribution list for monthly operational report RM 1 21/11/ /11/ MIS Implement internal monthly operational reporting package RM Ongoing 24/11/2008 n/a RM - Rafael Marquez - FRA Head CB - Carmen Bejar - Gestion de Ofertas Hospitales SIR - Silvia Ramos - Customer Service PF - Pedro Feito - IT Head MC - Monica Cruzado - Back Office Manager

24 Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (3 of 4) Analisi del livello di copertura delle rimanenze comparato con le politiche di servizio ai clienti al fine dei identificare rimanenze in slow moving per interventi immediati e review del livello di allineamento tra politiche di servizio ai clienti e livelli di stock di sicurezza. Predisposizione di un programma di implementazione delle opportunità identificate e di action plans da condividere con il management a livello locale Definizione, in accordo con il management locale, dei target di miglioramento della performance del WC Acquisizione dei benefici derivanti da sinergie tra diversi paesi, conseguenti ad una gestione delle rimanenze e dall applicazione a clienti e fornitori di termini di pagamento standardizzati e migliorativi rispetto agli esistenti Introduzione di definiti processi di gestione del WC, supportati da un attività strutturata di coaching e da un programma di training Rapido e progressivo trasferimento di competenze al management locale ed allo staff impegnato nella gestone del WC 3rd Party Receivables minus Payables ( k) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1, ,328 7,852 6,519 4,489 A B C D E F G Risultati 18% 3% 3% 2% 1% Performance Improvement 48% 10% 2% 1% Riduzione del WC del 23% in 12 mesi 11% 1% Responsabilizzazione ed educazione del management locale al fine di assicurare la sostenibilità del miglioramenti conseguiti Predisposizione di una «Working capital metrics dashboard» al fine misurare e monitorare costantemente ed efficacemente la performance del WC Corsi ed esercitazioni per diffondere la «Cultura del Working capital» tra gli operatori aziendali coinvolti Crediti commerciali (dall ordine all incasso) Miglioramento nella performance di pagamento dei principali clienti attraverso un apporccio proattivo all incasso Migliorata visibilità della performance di incasso e delle relative priorità derivante dalla segmentazione dei clienti Working Capital ( million) Working Capital (as % of sales) Mistakes in customers data Duplicate order Product mistake Product not received Units not received Product missing or lost Product broken or deteriorated Goods refused Re-labelling mistake Compensation claim Product received but not invoiced Product received but not ordered Need for having a new invoice raised Business Unit # Receivables Payables Inventory 93 Net Working Capital Others Business Unit # Receivables Payables 20 Inventory Net Working Capital Business Unit # Receivables Payables Inventory 73 Net Working Capital

25 Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (4 of 4) Accresciuta efficienza nella risoluzione delle contestazioni mediante la definizione di un processo strutturato di gestione delle contestazioni Rapida soluzione delle contestazioni di elevato valore attraverso un processo di «fast track resolution» Debiti commerciali (dall acquisto al pagamento) Allungamento dei termini medi di pagamento attraverso l introduzione di politiche «ufficiali» di pagamento fornitori Implementazione efficiente delle politiche di pagamento, utilizzando un approccio basato sulla segmentazione dei fornitori Miglioramento dei pagamenti attraverso la revisione dei processi di pagamento in modo da evitare pagamenti anticipati 3rd Party Receivables minus Payables ( k) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1, ,328 7,852 6,519 4,489 A B C D E F G Allungamento del periodo di pagamento tramite standardizzazione e ottimizzazione del conteggio dei tempi di pagamento Magazzino (dalle previsioni al completamento dell ordine) 48% 18% 3% 3% 2% 1% 2% Sviluppo dell accuratezza delle previsioni di vendita, anche attraverso una miglior gestione dei livelli di SKU 11% 10% 1% 1% Miglior armonizzazione tra i parametri per definire i livelli di SKU e le politiche di servizi al cliente Incremento nella rotazione delle rimanenze in slow moving ed obsolete attraverso azioni specifiche e revisione dei livelli di stock Mistakes in customers data Duplicate order Product mistake Product not received Units not received Product missing or lost Product broken or deteriorated Goods refused Re-labelling mistake Compensation claim Product received but not invoiced Product received but not ordered Need for having a new invoice raised Others Miglioramento nella gestione delle rimanenze attraverso la razionalizzazione delle SKU Business Unit #1 Business Unit #2 Business Unit #3 Incremento nella rotazione delle rimanenze di prodotti finiti attraverso una efficace pianificazione della produzione ed incremento della sua flessibilità Working Capital ( million) Working Capital (as % of sales) Receivables Payables Inventory Net Working Capital Receivables Payables Inventory Net Working Capital Receivables Payables Inventory Net Working Capital

26 Lesson learned Le 7 caratteristiche di una efficace gestione del CCN 1 2 Chiara assegnazione delle responsabilità operative e di rendicontazione della performance del CCN a figure chiave nelle varie funzioni aziendali, figure che riportino ad un Working capital manager appositamente identificato. Ciò implica quindi un sistema di responsabilizzazione, ma anche di incentivazione alla gestione del CCN I problemi e le soluzioni in termini di CCN non sono di esclusiva competenza della funzione amministrativa-finanziaria. Gestire i clienti e i relativi incassi, gli acquisti ed i relativi pagamenti e prevedere i fabbisogni del magazzino sono attività inter-funzionali che attraversano l intera azienda 3 La gestione del CCN implica un atteggiamento proattivo in tutte le attività coinvolte, dalle previsioni di vendita fino all incasso 4 5 Focalizzazione sulla continua segmentazione dei clienti, dei fornitori e delle rimanenze Modellizzazione dei trade-off a supporto del processo decisionale Working Capital Management 6 Definizione di obiettivi in termini di performance del CCN. Monitorarne il perseguimento attraverso indicatori semplici e condivisi 7 Focalizzazione sulla gestione del CCN giorno per giorno e non solo a fine esercizio

27 Annex

28 Barriere alla gestione del capitale circolante Principali fattori che distraggono il management da una adeguata considerazione del Working Capital Focalizzazione del management sui risultati economici dell azienda, tendendo a trascurare le grandezze patrimoniali con conseguente carenza di controllo su una grandezza che permea la maggior parte delle funzioni aziendali (acquisti, vendite, magazzino, finanza, etc.) Convinzione diffusa che l investimento in capitale circolante sia piuttosto modesto rispetto all attivo fisso e quindi trascurabile Principali cause di resistenza al miglioramento della gestione del CCN da parte delle aziende Controllo e Responsabilità Scarsa dimestichezza nel predisporre un sistema di reporting che permetta la misurazione delle performance in termini di CCN Responsabilità poco chiare data la numerosità delle funzioni aziendali coinvolte Timore di demotivare o ridurre il focus della forza commerciale sulle vendite Convinzione che politiche di gestione del Working Capital troppo aggressive possano compromettere la corretta operatività aziendale Limitata visibilità circa la sostenibilità nel tempo dei risultati Clienti Timore di mettere a rischio relazioni consolidate con la clientela a seguito di riduzione dei tempi di pagamento concessi o di più aggressive politiche di incasso Peggioramento della qualità del servizio offerto a fronte di una riduzione delle scorte di magazzino Fornitori Timore di mettere a rischio relazioni consolidate a seguito di pressione per ottenere tempi di pagamento più lunghi Rischio reputazionale a fronte di un allungamento unilaterale dei tempi di pagamento I principali casi di successo mostrano che al fine di superare le barriere in esame risulta indispensabile un elevato commitment dell alta dirigenza, coadiuvata da un attore indipendente

29 Fattori che influenzano il capitale circolante Alcuni esempi di scelte che influenzano la dinamica del CCN Strategia Tattica Lungo termine Medio termine Breve termine L ingresso in un nuovo mercato implica investimenti in CCN Acquisire un nuovo importante cliente può comportare la concessione di maggiori dilazioni di incasso e la necessità di aumentare le proprie scorte di magazzino L introduzione o l ampliamento della rete distributiva può allungare il ciclo del capitale circolante netto L ampliamento delle gamma prodotti determina un aumento delle rimanenze Un miglioramento dei tempi di consegna può comportare la necessità di un magazzino più elevato Accettare/concedere sconti per pagamenti anticipati può impattare il CCN Negoziazioni mirate alla riduzione dei costi di acquisto possono portare a tempi di pagamento più brevi Concedere un estensione di pagamento inusuale ad un cliente può costituire un precedente per il cliente che continuerà a pagare con le condizioni a lui più favorevoli Riduzioni nelle quantità acquistate possono determinare maggiori costi di acquisto Accettare importanti ordini senza una adeguata verifica della solvibilità del cliente può generare crediti non incassabili Offrire al cliente specifiche personalizzazioni di prodotto può comportare rimanenze più elevate Tardivi pagamenti ai fornitori, se non concordati, possono portare blocchi nelle consegne quindi a problemi di produzione

30 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Fornitori Magazz. Clienti Mission: Migliorare la performance del ciclo passivo Gap Analysis Possibili soluzioni Performance Gap Pagamenti anticipati Pagamenti oltre i termini Condizioni di pagamento Elaborazione pagamenti Accordi sui termini pagamento Accuratezza pagamenti Pagamenti non abbinati Contestazioni Abbinamento con fatture e processo autorizzativo Correttezza fatture Leva negoziale Fornitori alternativi P&L trade off Segmentazione fornitori Riduzione numerosita condizioni di pagamento Riduzione livello di pagamenti non abbinati Modellizzazione trade-off Automazione processi Scontistica basata su rapidita pagamenti Separazione controlli/responsabilita relativi a: negoziazione definizione termini di pagamento pagamenti Sistemi integrati per ottenere dati coerenti Ridotto numero di run di pagamento Rapido processo autorizzativo Politiche di risoluzione contestazioni Abbinamento automatizzato pagamenti/fatture/ordini Actual DPO Termini medi di pagamento Target DPO Analisi Comprensione Implementazione Performance Improvement

31 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti Mission: Migliorare la performance del ciclo attivo Controversie Analisi delle cause: Differenze prezzo Qualità quantità Mancati sconti Altro Gap Analysis Possibili soluzioni Rapida soluzione dispute mediante opportune procedure e definizione responsabilità Rimozione delle cause Automatizzazione processi Performance Gap Actual DSO Tardivi pagamenti Rischi di incasso Termini di pagamento Segmentazione clienti: Clienti strategici Clienti non strategici Buoni o cattivi pagatori Segmentazione clienti e mercati Segmentazione clienti Selezione prodotti Sconti per pagamenti anticipati P&L trade off Proattive strategie di incasso Identificazione responsabilità Definizione di obiettivi di incasso Automatizzazione delle procedure Identificazione dei rischi Definizione di procedure per rapide reazioni Definizione di scontistica flessibile Ottimizzazione della leva clienti mix prodotti nella definizione sconti Procedure per concedere condizioni diverse da quelle standard Riduzione numerosità condizioni Best possible DSO Target DSO Analisi Comprensione Implementazione Performance Improvement

32 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Supply Chain (2/2) Fornitori Magazz. Clienti Mission: Migliorare la performance del magazzino Eccessive rimanenze Gap Analysis Accuratezza pianificazione esigenze Performance fornitori Livelli minimi di scorte Differenze inventariali Segmentazione codici Possibili soluzioni Strumenti per pianificazione esigenze Misurazione accuratezza previsioni Misurazione performance fornitori Accuratezza inventario Gestione segmentazione scorte e livelli ottimali di giacenza Analisi rotazione rimanenze Performance Gap Actual DIO Politiche di servizio cliente Segmentazione clienti e codici in giacenza Definizione livelli di sicurezza e loro mantenimento Analisi merce in deposito Siti di stockaggio Misurazione customer satisfaction Politiche di Customer Service Segmentazione cliente/prodotto Politiche per le scorte di sicurezza Politiche di consegna Controlli processazione ordini Target DIO Rimanenze obsolete Impatto sul P&L Gestione rimanenze in slow moving Gestione sviluppo prodotti Siti di stoccaggio Gestione proattiva dello slow moving Canali di vendita alternativi Politiche e controlli sullo sviluppo nuovi prodotti Analisi Comprensione Implementazione Performance Improvement

33 Il controllo del capitale circolante Opportunità di miglioramento delle procedure di controllo Limitata cultura della gestione del CCN Scarsa dimestichezza nella misurazione delle performance del CCN Necessità di realizzare un sistema di misurazione, controllo e previsione dell andamento del CCN DSO DIO DPO Cassa generata / assorbita dal CCN Principali caratteristiche del sistema di misurazione, controllo e previsione Definizione di obiettivi in termini di CCN, misurazione della devianza dei dati actual vs. obiettivi ed analisi delle cause Comunicazione periodica degli indicatori a tutte le funzioni che aziendali coinvolte nella gestione del CCN Definizione delle responsabilità decisionali relative sia al CCN nel suo complesso che ai suoi singoli componenti Responsabilizzazione delle varie funzioni aziendali coinvolte Opportunità Affiancare un sistema premiante che incentivi il focus sul CCN anche da parte di quelle funzioni non prettamente finanziarie che risultano di norma maggiormente focalizzati su altri aspetti dell operatività aziendale (es.: area commerciale o produzione)

34 Further Readings

35 Contatti Per maggiori informazioni in merito all attività di Cash e Working Capital Optimization di Deloitte, nonché per esplorare eventuali rapporti di collaborazione con la nostra struttura, vi invitiamo a contattare direttamente: Deloitte Financial Advisory Services Jacopo Barontini Partner - Financial Advisory Services Reorganisation Services Tel: Cell: Emiliano Abbiati Director - Financial Advisory Services Reorganisation Services Tel: Cell:

36 Deloitte 2009 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms.

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano www.pwc.com/it Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano giugno 2013 Sommario Il contesto di riferimento 4 Un modello di evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

NOTE METODOLOGICHE PRINCIPALI MARGINI ECONOMICI - SOCIETA INDUSTRIALI, COMMERCIALI E PLURIENNALI

NOTE METODOLOGICHE PRINCIPALI MARGINI ECONOMICI - SOCIETA INDUSTRIALI, COMMERCIALI E PLURIENNALI NOTE METODOLOGICHE PRINCIPALI MARGINI ECONOMICI - SOCIETA INDUSTRIALI, COMMERCIALI E PLURIENNALI Valore aggiunto Valore della produzione - Consumi di materie - Spese generali + Accantonamenti Mol (Valore

Dettagli

Innovative Procurement Process. Consulting

Innovative Procurement Process. Consulting Creare un rapporto di partnership contribuendo al raggiungimento degli obiettivi delle Case di cura nella gestione dei DM attraverso soluzione a valore aggiunto Innovative Procurement Process Consulting

Dettagli

Il business risk reporting: lo. gestione continua dei rischi

Il business risk reporting: lo. gestione continua dei rischi 18 ottobre 2012 Il business risk reporting: lo strumento essenziale per la gestione continua dei rischi Stefano Oddone, EPM Sales Consulting Senior Manager di Oracle 1 AGENDA L importanza di misurare Business

Dettagli

Asset sotto controllo... in un TAC. Latitudo Total Asset Control

Asset sotto controllo... in un TAC. Latitudo Total Asset Control Asset sotto controllo... in un TAC Latitudo Total Asset Control Le organizzazioni che hanno implementato e sviluppato sistemi e processi di Asset Management hanno dimostrato un significativo risparmio

Dettagli

BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management

BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management Gli aspetti maggiormente apprezzabili nell utilizzo di BOARD sono la tempestività nel realizzare ambienti di analisi senza nessun tipo di programmazione

Dettagli

GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE

GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE GLI INDICI DI BILANCIO Gli indici sono rapporti tra grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie contenute nello stato patrimoniale e nel conto economico

Dettagli

Manuale del Credit Manager canali consumi fuori casa

Manuale del Credit Manager canali consumi fuori casa Sommario Presentazione Note di lettura OBIETTIVI E MODELLI DI GESTIONE Resistenza e possibilità del cambiamento Premessa Paradigma: la natura dell impresa Sistema informativo e sistema informatico Caccia

Dettagli

Formazione Su Misura

Formazione Su Misura Formazione Su Misura Contattateci per un incontro di presentazione inviando una mail a formazione@assoservizi.it o telefonando ai nostri uffici: Servizi alle Imprese 0258370-644.605 Chi siamo Assoservizi

Dettagli

Rischio impresa. Rischio di revisione

Rischio impresa. Rischio di revisione Guida alla revisione legale PIANIFICAZIONE del LAVORO di REVISIONE LEGALE dei CONTI Formalizzazione delle attività da svolgere nelle carte di lavoro: determinazione del rischio di revisione, calcolo della

Dettagli

COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI

COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI UNIVERSITA ROMA TRE FACOLTA DI ECONOMIA PROF. UGO MARINELLI Anno accademico 007-08 1 COMPRENSIONE DELL IMPRESA

Dettagli

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT I MINIBOND: nuovi canali di finanziamento alle imprese a supporto della crescita e dello sviluppo 15Luglio 2015 IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT Dr. Gabriele Cappellini Amministratore Delegato Fondo Italiano

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici Il

Dettagli

MARKETING INTELLIGENCE SUL WEB:

MARKETING INTELLIGENCE SUL WEB: Via Durini, 23-20122 Milano (MI) Tel.+39.02.77.88.931 Fax +39.02.76.31.33.84 Piazza Marconi,15-00144 Roma Tel.+39.06.32.80.37.33 Fax +39.06.32.80.36.00 www.valuelab.it valuelab@valuelab.it MARKETING INTELLIGENCE

Dettagli

Sfide strategiche nell Asset Management

Sfide strategiche nell Asset Management Financial Services Banking Sfide strategiche nell Asset Management Enrico Trevisan, Alberto Laratta 1 Introduzione L'attuale crisi finanziaria (ed economica) ha significativamente inciso sui profitti dell'industria

Dettagli

Il Data Quality, un problema di Business!

Il Data Quality, un problema di Business! Knowledge Intelligence: metodologia, modelli gestionali e strumenti tecnologici per la governance e lo sviluppo del business Il Data Quality, un problema di Business! Pietro Berrettoni, IT Manager Acraf

Dettagli

Corso Base ITIL V3 2008

Corso Base ITIL V3 2008 Corso Base ITIL V3 2008 PROXYMA Contrà San Silvestro, 14 36100 Vicenza Tel. 0444 544522 Fax 0444 234400 Email: proxyma@proxyma.it L informazione come risorsa strategica Nelle aziende moderne l informazione

Dettagli

RELAZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE SULLA GESTIONE DELL ESERCIZIO CHIUSO AL 31 DICEMBRE 2012

RELAZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE SULLA GESTIONE DELL ESERCIZIO CHIUSO AL 31 DICEMBRE 2012 STUDIARE SVILUPPO SRL Sede legale: Via Vitorchiano, 123-00189 - Roma Capitale sociale 750.000 interamente versato Registro delle Imprese di Roma e Codice fiscale 07444831007 Partita IVA 07444831007 - R.E.A.

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence.

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. Per le aziende manifatturiere, oggi e sempre più nel futuro individuare ed eliminare gli

Dettagli

CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI

CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI COMMISSIONE PARITETICA PER I PRINCIPI DI REVISIONE LA COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI

Dettagli

ANALISI DI BILANCIO LA RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA E FUNZIONALE. Dott. Elbano De Nuccio

ANALISI DI BILANCIO LA RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA E FUNZIONALE. Dott. Elbano De Nuccio ANALISI DI BILANCIO LA RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA E FUNZIONALE Dott. Elbano De Nuccio L analisi di bilancio si propone di formulare un giudizio sull EQUILIBRIO ECONOMICO e FINANZIARIO/PATRIMONIALE della

Dettagli

R E A L E S T A T E G R U P P O R I G A M O N T I. C O M

R E A L E S T A T E G R U P P O R I G A M O N T I. C O M REAL ESTATE GRUPPORIGAMONTI.COM 2 Rigamonti Real Estate La scelta giusta è l inizio di un buon risultato Rigamonti Founders Rigamonti REAL ESTATE Società consolidata nel mercato immobiliare, con più di

Dettagli

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Lezione di Corporate e Investment Banking Università degli Studi di Roma Tre Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Massimo Caratelli, febbraio 2006 ma.caratelli@uniroma3.it

Dettagli

Completezza funzionale KEY FACTORS Qualità del dato Semplicità d'uso e controllo Tecnologie all avanguardia e stabilità Integrabilità

Completezza funzionale KEY FACTORS Qualità del dato Semplicità d'uso e controllo Tecnologie all avanguardia e stabilità Integrabilità Armundia Group è un azienda specializzata nella progettazione e fornitura di soluzioni software e consulenza specialistica per i settori dell ICT bancario, finanziario ed assicurativo. Presente in Italia

Dettagli

Raffineria Metalli Capra: innovazione nel settore METAL

Raffineria Metalli Capra: innovazione nel settore METAL SAP Customer Success Story Prodotti Industriali Raffineria Metalli Capra Raffineria Metalli Capra. Utilizzata con concessione dell autore. Raffineria Metalli Capra: innovazione nel settore METAL Partner

Dettagli

IT Plant Solutions Soluzioni MES e IT per l Industria

IT Plant Solutions Soluzioni MES e IT per l Industria IT Plant Solutions IT Plant Solutions Soluzioni MES e IT per l Industria s Industrial Solutions and Services Your Success is Our Goal Soluzioni MES e IT per integrare e sincronizzare i processi Prendi

Dettagli

LINEE GUIDA PER LA COMPILAZIONE

LINEE GUIDA PER LA COMPILAZIONE Modulo DATI INFORMATIVI FINANZIARI ANNUALI per gli emittenti industriali LINEE GUIDA PER LA COMPILAZIONE Data : 03/05/2011 Versione : 1.3 1 Revisioni Data Versione Cap./ Modificati 03/05/2010 1.0-13/05/2010

Dettagli

OIC 10 RENDICONTO FINANZIARIO

OIC 10 RENDICONTO FINANZIARIO S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO I NUOVI PRINCIPI CONTABILI. LA DISCIPLINA GENERALE DEL BILANCIO DI ESERCIZIO E CONSOLIDATO. OIC 10 RENDICONTO FINANZIARIO GABRIELE SANDRETTI MILANO, SALA

Dettagli

DAT@GON. Gestione Gare e Offerte

DAT@GON. Gestione Gare e Offerte DAT@GON Gestione Gare e Offerte DAT@GON partecipare e vincere nel settore pubblico La soluzione sviluppata da Revorg per il settore farmaceutico, diagnostico e di strumentazione medicale, copre l intero

Dettagli

Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria

Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria Liquidity Coverage Ratio: requisiti di informativa pubblica Gennaio 2014 (versione aggiornata al 20 marzo 2014) La presente pubblicazione è consultabile sul

Dettagli

General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1

General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 Centralized control with decentralized responsibility (Johnson and Kaplan, 1987) 1. Dalla nascita fino al 1920 La General Motors,

Dettagli

Automotive Business Intelligence. La soluzione per ogni reparto, proprio quando ne avete bisogno.

Automotive Business Intelligence. La soluzione per ogni reparto, proprio quando ne avete bisogno. Automotive Business Intelligence La soluzione per ogni reparto, proprio quando ne avete bisogno. Prendere decisioni più consapevoli per promuovere la crescita del vostro business. Siete pronti ad avere

Dettagli

Studio di retribuzione 2014

Studio di retribuzione 2014 Studio di retribuzione 2014 SALES & MARKETING Temporary & permanent recruitment www.pagepersonnel.it EDITORIALE Grazie ad una struttura costituita da 100 consulenti e 4 uffici in Italia, Page Personnel

Dettagli

THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA

THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA SAP World Tour 2007 - Milano 11-12 Luglio 2007 THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA Agenda Presentazione Derga Consulting Enterprise SOA Allineamento Processi & IT Il

Dettagli

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time White Paper Operational DashBoard per una Business Intelligence in real-time Settembre 2011 www.axiante.com A Paper Published by Axiante CAMBIARE LE TRADIZIONI C'è stato un tempo in cui la Business Intelligence

Dettagli

IFRS 2 Pagamenti basati su azioni

IFRS 2 Pagamenti basati su azioni Pagamenti basati su azioni International Financial Reporting Standard 2 Pagamenti basati su azioni FINALITÀ 1 Il presente IRFS ha lo scopo di definire la rappresentazione in bilancio di una entità che

Dettagli

Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone

Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone pag. 1 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone Introduzione alla Business Intelligence Un fattore critico per la competitività è trasformare la massa di dati prodotti

Dettagli

BRINGING LIGHT. il sistema informativo direzionale BUSINESS INTELLIGENCE & CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT. i modelli funzionali sviluppati da Sme.

BRINGING LIGHT. il sistema informativo direzionale BUSINESS INTELLIGENCE & CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT. i modelli funzionali sviluppati da Sme. Sme.UP ERP Retail BI & CPM Dynamic IT Mgt Web & Mobile Business Performance & Transformation 5% SCEGLIERE PER COMPETERE BI e CPM, una necessità per le aziende i modelli funzionali sviluppati da Sme.UP

Dettagli

Governance e performance nei servizi pubblici locali

Governance e performance nei servizi pubblici locali Governance e performance nei servizi pubblici locali Anna Menozzi Lecce, 26 aprile 2007 Università degli studi del Salento Master PIT 9.4 in Analisi dei mercati e sviluppo locale Modulo M7 Economia dei

Dettagli

Business Process Modeling Caso di Studio

Business Process Modeling Caso di Studio Caso di Studio Stefano Angrisano, Consulting IT Specialist December 2007 2007 IBM Corporation Sommario Perché l architettura SOA? Le aspettative del Cliente. Ambito applicativo oggetto dell introduzione

Dettagli

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10 Indice La Missione 3 La Storia 4 I Valori 5 I Clienti 7 I Numeri 8 I Servizi 10 La Missione REVALO: un partner operativo insostituibile sul territorio. REVALO ha come scopo il mantenimento e l incremento

Dettagli

La CR come strumento per la previsione dell insolvenza e la diagnosi delle manipolazioni contabili

La CR come strumento per la previsione dell insolvenza e la diagnosi delle manipolazioni contabili S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE La centrale rischi interbancaria e le centrali rischi private: istruzioni per l uso La CR come strumento per la previsione dell insolvenza e la diagnosi delle manipolazioni

Dettagli

Corso di Asset and liability management (profili economico-aziendali) Il patrimonio di vigilanza e la misurazione del rischio di credito

Corso di Asset and liability management (profili economico-aziendali) Il patrimonio di vigilanza e la misurazione del rischio di credito Università degli Studi di Parma Corso di Asset and liability management (profili economico-aziendali) Il patrimonio di vigilanza e la misurazione del rischio di credito Prof.ssa Paola Schwizer Anno accademico

Dettagli

Venture Capitalist: chi sono, cosa fanno e a cosa servono

Venture Capitalist: chi sono, cosa fanno e a cosa servono Venture Capitalist: chi sono, cosa fanno e a cosa servono Ing. Stefano Molino Investment Manager Innogest SGR SpA Torino, 31 Marzo 2011 Venture Capital: che cos è? L attività di investimento istituzionale

Dettagli

L idea. 43.252.003.274.489.856.000 combinazioni possibili di cui solo una è quella corretta

L idea. 43.252.003.274.489.856.000 combinazioni possibili di cui solo una è quella corretta Guardare oltre L idea 43.252.003.274.489.856.000 combinazioni possibili di cui solo una è quella corretta I nostri moduli non hanno altrettante combinazioni possibili, ma la soluzione è sempre una, PERSONALIZZATA

Dettagli

Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management

Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Romano Stasi Responsabile Segreteria Tecnica ABI Lab Roma, 4 dicembre 2007 Agenda Il percorso metodologico Analizzare per conoscere: la mappatura

Dettagli

Il presente documento è conforme all'originale contenuto negli archivi della Banca d'italia

Il presente documento è conforme all'originale contenuto negli archivi della Banca d'italia Il presente documento è conforme all'originale contenuto negli archivi della Banca d'italia Firmato digitalmente da Sede legale Via Nazionale, 91 - Casella Postale 2484-00100 Roma - Capitale versato Euro

Dettagli

dei processi di customer service

dei processi di customer service WHITE PAPER APRILE 2013 Il Business Process Orchestrator dei processi di customer service Fonte Dati: Forrester Research Inc I marchi registrati citati nel presente documento sono di proprietà esclusiva

Dettagli

CONTABILITA GENERALE

CONTABILITA GENERALE CONTABILITA GENERALE 5 SCRITTURE DI RETTIFICA SU ACQUISTI e SCRITTURE RELATIVE AL REGOLAMENTO DEI DEBITI 24 ottobre 2010 Ragioneria Generale e Applicata - Parte seconda - La contabilità generale 1 3) Rettifiche

Dettagli

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI CSC ritiene che la Business Intelligence sia un elemento strategico e fondamentale che, seguendo

Dettagli

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese IBM Global Financing Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese Realizzata da IBM Global Financing ibm.com/financing/it Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese La gestione

Dettagli

Costruirsi una rendita. I principi d investimento di BlackRock

Costruirsi una rendita. I principi d investimento di BlackRock Costruirsi una rendita I principi d investimento di BlackRock I p r i n c i p i d i n v e s t i m e n t o d i B l a c k R o c k Ottenere una rendita è stato raramente tanto difficile quanto ai giorni nostri.

Dettagli

Pronti per la Voluntary Disclosure?

Pronti per la Voluntary Disclosure? Best Vision GROUP The Swiss hub in the financial business network Pronti per la Voluntary Disclosure? Hotel de la Paix, 21 aprile 2015, ore 18:00 Hotel Lugano Dante, 22 aprile 2015, ore 17:00 Best Vision

Dettagli

LE NOVITÀ DELL EDIZIONE 2011 DELLO STANDARD ISO/IEC 20000-1 E LE CORRELAZIONI CON IL FRAMEWORK ITIL

LE NOVITÀ DELL EDIZIONE 2011 DELLO STANDARD ISO/IEC 20000-1 E LE CORRELAZIONI CON IL FRAMEWORK ITIL Care Colleghe, Cari Colleghi, prosegue la nuova serie di Newsletter legata agli Schemi di Certificazione di AICQ SICEV. Questa volta la pillola formativa si riferisce alle novità dell edizione 2011 dello

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

ingbenchmark ingbenchmarking benchmarkingbench marking

ingbenchmark ingbenchmarking benchmarkingbench marking INFORMAZIONE FORMAZIONE E CONSULENZA benchmark ingbenchmark ingbenchmarking benchmarkingbench marking ACQUISTO DI SERVIZI DI TRASPORTO MERCI E DI LOGISTICA DI MAGAZZINO In collaborazione con Acquisto di

Dettagli

Rendiconto finanziario

Rendiconto finanziario OIC ORGANISMO ITALIANO DI CONTABILITÀ PRINCIPI CONTABILI Rendiconto finanziario Agosto 2014 Copyright OIC PRESENTAZIONE L Organismo Italiano di Contabilità (OIC) si è costituito, nella veste giuridica

Dettagli

STS. Profilo della società

STS. Profilo della società STS Profilo della società STS, Your ICT Partner Con un solido background accademico, regolari confronti con il mondo della ricerca ed esperienza sia nel settore pubblico che privato, STS è da oltre 20

Dettagli

BRM. Tutte le soluzioni. per la gestione delle informazioni aziendali. BusinessRelationshipManagement

BRM. Tutte le soluzioni. per la gestione delle informazioni aziendali. BusinessRelationshipManagement BRM BusinessRelationshipManagement Tutte le soluzioni per la gestione delle informazioni aziendali - Business Intelligence - Office Automation - Sistemi C.R.M. I benefici di BRM Garantisce la sicurezza

Dettagli

PASSEPARTOUT PLAN PLANNING E AGENDA I PLANNING LA MAPPA INTERATTIVA LA GESTIONE DEI SERVIZI LA PRENOTAZIONE

PASSEPARTOUT PLAN PLANNING E AGENDA I PLANNING LA MAPPA INTERATTIVA LA GESTIONE DEI SERVIZI LA PRENOTAZIONE PASSEPARTOUT PLAN Passepartout Plan è l innovativo software Passepartout per la gestione dei servizi. Strumento indispensabile per una conduzione organizzata e precisa dell attività, Passepartout Plan

Dettagli

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA DIRETTIVA DEL MINISTRO DELLA FUNZIONE PUBBLICA SULLA RILEVAZIONE DELLA QUALITA PERCEPITA DAI CITTADINI A tutti i Ministeri - Uffici

Dettagli

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:!

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:! Scrum descrizione I Principi di Scrum I Valori dal Manifesto Agile Scrum è il framework Agile più noto. E la sorgente di molte delle idee che si trovano oggi nei Principi e nei Valori del Manifesto Agile,

Dettagli

Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti

Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti Come gestire la scontistica per massimizzare la marginalità di Danilo Zatta www.simon-kucher.com 1 Il profitto aziendale è dato da tre leve: prezzo per

Dettagli

PROCESSO ALLE PROMOZIONI IL GIOCO VALE LA CANDELA?

PROCESSO ALLE PROMOZIONI IL GIOCO VALE LA CANDELA? PROCESSO ALLE PROMOZIONI IL GIOCO VALE LA CANDELA? La maggior parte dei Retailer effettua notevoli investimenti in attività promozionali. Non è raro che un Retailer decida di rinunciare al 5-10% dei ricavi

Dettagli

Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica. Marco Fusaro KPMG S.p.A.

Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica. Marco Fusaro KPMG S.p.A. Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica Laboratorio di Informatica Applicata Introduzione all IT Governance Lezione 5 Marco Fusaro KPMG S.p.A. 1 CobiT: strumento per la comprensione di una

Dettagli

11/11. Anthilia Capital Partners SGR. Opportunità e sfide per l industria dell asset management in Italia. Maggio 2011.

11/11. Anthilia Capital Partners SGR. Opportunità e sfide per l industria dell asset management in Italia. Maggio 2011. 11/11 Anthilia Capital Partners SGR Maggio 2011 Opportunità e sfide per l industria dell asset management in Italia Eugenio Namor Anthilia Capital Partners Lugano Fund Forum 22 novembre 2011 Industria

Dettagli

Perché AIM Italia? (1/2)

Perché AIM Italia? (1/2) AIM Italia Perché AIM Italia? (1/2) AIM Italia si ispira ad un esperienza di successo già presente sul mercato londinese Numero di società quotate su AIM: 1,597 Di cui internazionali: 329 Quotazioni su

Dettagli

Logistica digitale delle Operazioni a premio

Logistica digitale delle Operazioni a premio Logistica digitale delle Operazioni a premio La piattaforma logistica delle operazioni a premio digitali BITGIFT è la nuova piattaforma dedicata alla logistica digitale delle vostre operazioni a premio.

Dettagli

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali 1 Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali CRISTIANA D AGOSTINI Milano, 17 maggio 2012 Il Gruppo Generali nel mondo 2 Oltre 60 paesi nel mondo in 5 continenti 65

Dettagli

Classificazioni dei sistemi di produzione

Classificazioni dei sistemi di produzione Classificazioni dei sistemi di produzione Sistemi di produzione 1 Premessa Sono possibili diverse modalità di classificazione dei sistemi di produzione. Esse dipendono dallo scopo per cui tale classificazione

Dettagli

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Presentazione della società Agenda Chi siamo 3 Cosa facciamo 4-13 San Donato Milanese, 26 maggio 2008 Come lo facciamo 14-20 Case Studies 21-28 Prodotti utilizzati

Dettagli

Progetto BPR: Business Process Reengineering

Progetto BPR: Business Process Reengineering Progetto BPR: Business Process Reengineering Riflessioni frutto di esperienze concrete PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DELLE PAGINE SEGUENTI SI DEVE TENERE CONTO DI QUANTO ILLUSTRATO ORALMENTE Obiettivo

Dettagli

1 BI Business Intelligence

1 BI Business Intelligence K Venture Corporate Finance Srl Via Papa Giovanni XXIII, 40F - 56025 Pontedera (PI) Tel/Fax 0587 482164 - Mail: info@kventure.it www.kventure.it 1 BI Business Intelligence Il futuro che vuoi. Sotto controllo!

Dettagli

SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI.

SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI. SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI. Come gruppo industriale tecnologico leader nel settore del vetro e dei materiali

Dettagli

Smobilizzo pro-soluto di Lettere di Credito Import

Smobilizzo pro-soluto di Lettere di Credito Import definizione L operazione presuppone l emissione di una lettera di credito IMPORT in favore dell esportatore estero, con termine di pagamento differito (es. 180 gg dalla data di spedizione con documenti

Dettagli

Valutazione di intangibili e impairment

Valutazione di intangibili e impairment IMPAIRMENT EVIDENZE DAI MEDIA ITALIANI Valutazione di intangibili e impairment -Valutazione di attività immateriali in aziende editoriali -Valutazioni per impairment test 1 La valutazione di asset si ha

Dettagli

Gli indici per l analisi di bilancio. Relazione di

Gli indici per l analisi di bilancio. Relazione di Gli indici per l analisi di bilancio Relazione di Giorgio Caprioli Gli indici di solidità Gli indici di solidità studiano il rapporto tra le parti alte dello Stato Patrimoniale, ossia tra Capitale proprio

Dettagli

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management ITIL: I concetti chiave ed il livello di adozione nelle aziende italiane Matteo De Angelis, itsmf Italia (I) 1 Chi è itsmf italia 12 th May 2011 - Bolzano itsmf (IT Service Management

Dettagli

Banca Generali: la solidità di chi guarda lontano. Agosto 2014

Banca Generali: la solidità di chi guarda lontano. Agosto 2014 Banca Generali: la solidità di chi guarda lontano Agosto 2014 Banca Generali in pillole Banca Generali è uno degli assetgathererdi maggior successo e in grande crescita nel mercato italiano, con oltre

Dettagli

CMMI-Dev V1.3. Capability Maturity Model Integration for Software Development, Version 1.3. Roma, 2012 Ercole Colonese

CMMI-Dev V1.3. Capability Maturity Model Integration for Software Development, Version 1.3. Roma, 2012 Ercole Colonese CMMI-Dev V1.3 Capability Maturity Model Integration for Software Development, Version 1.3 Roma, 2012 Agenda Che cos è il CMMI Costellazione di modelli Approccio staged e continuous Aree di processo Goals

Dettagli

Nuova finanza per la green industry

Nuova finanza per la green industry Nuova finanza per la green industry Green Investor Day / Milano, 9 maggio 2013 Barriere di contesto a una nuova stagione di crescita OSTACOLI PER LO SVILUPPO INDUSTRIALE Fine degli incentivi e dello sviluppo

Dettagli

UMB Power Day. 15-11-2012 Lugano-Paradiso

UMB Power Day. 15-11-2012 Lugano-Paradiso UMB Power Day 15-11-2012 Lugano-Paradiso Mission Competenza e flessibilità al fianco delle imprese che necessitano di esperienza nel gestire il cambiamento. Soluzioni specifiche, studiate per migliorare

Dettagli

Qual è il fine dell azienda?

Qual è il fine dell azienda? CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) - McGraw-Hill - 2001 Cap. 9 1 Qual è il fine dell azienda? Massimizzare

Dettagli

PASSIONE PER L IT PROLAN. network solutions

PASSIONE PER L IT PROLAN. network solutions PASSIONE PER L IT PROLAN network solutions CHI SIAMO Aree di intervento PROFILO AZIENDALE Prolan Network Solutions nasce a Roma nel 2004 dall incontro di professionisti uniti da un valore comune: la passione

Dettagli

IL SETTORE ASSICURATIVO E IL FINANZIAMENTO DELLE IMPRESE

IL SETTORE ASSICURATIVO E IL FINANZIAMENTO DELLE IMPRESE IL SETTORE ASSICURATIVO E IL FINANZIAMENTO DELLE IMPRESE ALCUNE CONSIDERAZIONI A MARGINE DELLA REVISIONE DELLE NORME SUGLI INVESTIMENTI A COPERTURA DELLE RISERVE TECNICHE CONVEGNO SOLVENCY II 1 PUNTI PRINCIPALI

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

Gestione delle Architetture e dei Servizi IT con ADOit. Un Prodotto della Suite BOC Management Office

Gestione delle Architetture e dei Servizi IT con ADOit. Un Prodotto della Suite BOC Management Office Gestione delle Architetture e dei Servizi IT con ADOit Un Prodotto della Suite BOC Management Office Controllo Globale e Permanente delle Architetture IT Aziendali e dei Processi IT: IT-Governance Definire

Dettagli

LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2015-2017

LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2015-2017 7 maggio 2015 LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2015-2017 Nel 2015 si prevede un aumento del prodotto interno lordo (Pil) italiano pari allo 0,7% in termini reali, cui seguirà una crescita dell

Dettagli

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com http://www.sinedi.com ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1 L estrema competitività dei mercati e i rapidi e continui cambiamenti degli scenari in cui operano le imprese impongono ai

Dettagli

La compilazione del quadro RF per gli interessi passivi. dott. Gianluca Odetto. Eutekne Tutti i diritti riservati

La compilazione del quadro RF per gli interessi passivi. dott. Gianluca Odetto. Eutekne Tutti i diritti riservati La compilazione del quadro RF per gli interessi passivi dott. Gianluca Odetto Eutekne Tutti i diritti riservati Interessi passivi soggetti a monitoraggio AMBITO OGGETTIVO Tutti gli interessi passivi sostenuti

Dettagli

Eccellenza nel Credito alle famiglie

Eccellenza nel Credito alle famiglie Credito al Credito Eccellenza nel Credito alle famiglie Innovazione e cambiamento per la ripresa del Sistema Paese Premessa La complessità del mercato e le sfide di forte cambiamento del Paese pongono

Dettagli

più del mercato applicazioni dei processi modificato. Reply www.reply.eu

più del mercato applicazioni dei processi modificato. Reply www.reply.eu SOA IN AMBITO TELCO Al fine di ottimizzare i costi e di migliorare la gestione dell'it, le aziende guardano, sempre più con maggiore interesse, alle problematiche di gestionee ed ottimizzazione dei processi

Dettagli

il ruolo del Service Manager e i vantaggi conseguiti

il ruolo del Service Manager e i vantaggi conseguiti il ruolo del Service Manager e i vantaggi conseguiti Alessandro Bruni CIO at Baglioni Hotels Workshop AICA: "Il Service Manager: il ruolo e il suo valore per il business" 8/ 2/2011 Il gruppo Baglioni Hotels

Dettagli

Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence

Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Un sistema integrato di Business Intelligence consente all azienda customer oriented una gestione efficace ed efficiente della conoscenza del

Dettagli

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE LINEE GUIDA PER UNA EFFICACE PRESENTAZIONE DI UN BUSINESS PLAN INTRODUZIONE ALLA GUIDA Questa breve guida vuole indicare in maniera chiara ed efficiente gli elementi salienti

Dettagli