LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital components and management. 10 maggio 2012

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1 LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital components and management 10 maggio 2012

2 Lo scenario odierno impatta tutte le regioni ed i settori America Consumer goods TMT FSI Healthcare Energy EMEA APAC Gli elevati prezzi del cibo e dell energia hanno spinto i consumatori ad evitare i prodotti non indispensabili Il declino del valore degli immobili in alcuni paesi ha creato un effetto negativo sulla ricchezza ed ha ridotto la spesa dei consumatori La debolezza del mercato del credito ha reso difficile per i retailer il finanziamento delle operazioni di fusione ed acquisizione Tagli della spesa in IT e telecomunicazioni da parte delle istituzioni finanziarie (che contano per il 20% della spesa in IT su base globale) e altre società a livello mondiale Gli inserzionisti hanno ristretto le campagne pubblicitarie e rivisto al ribasso il budget dedicato rispetto al 2010 Valutazioni più basse dovute alla caduta dei prezzi azionari hanno impattato le operazioni di M&A del settore; le imprese con più cassa emergono come potenziali acquirenti Aumento nel Rischio di Liquidità: incapacità nel raccogliere fondi per sostenere i pagamenti Aumento nel Rischio Operativo: debolezza o inadeguatezza dei sistemi e processi interni Aumento della regolamentazione: addizionali regole di sorveglianza anticipate a causa dell attuale situazione economica Cambiamenti nel mix del portafoglio prodotti Le condizioni recessive continuano a stressare i profitti creando pressioni sul prezzo di erogazione dell assistenza sanitaria, sulla gestione dei costi medicali e delle strategie di investimento Le opportunità di operazioni di fusione ed acquisizione sono in crescita per le società farmaceutiche e biotecnologiche ad elevata capitalizzazione grazie alla diminuzione delle valutazioni Incremento dei costi delle materie prime e dei rischi di costruzione, poiché il settore punta su infrastrutture che incontrino la domanda in un modo responsabile dal punto di vista ambientale Doppio problema a causa dell incremento della domanda e dell offerta compressa Impattato minimamente dalla crisi Impatto della crisi sul Mercato Solo poche società sono impattate La crisi non ha intaccato il business as usual in larga misura Mercato Fortemente impattato dalla crisi Impatto della crisi sul Mercato La maggior parte o tutte le società sono impattate, e La crisi ha pesantemente impattato i loro affari Fonte: Deloitte Research (APAC Economic Landscape, Rapid IP Success in the Downturn) - 1 -

3 L attenzione si sposta dalla gestione reddituale a quella patrimoniale La liquidità è tornata ad essere l elemento principale Di fronte all attuale crisi finanziaria le società devono fare quanto possibile per liberare capitale circolante. Anche i settori che appaiono in salute potrebbero trovarsi in difficoltà Valore per gli azionisti P&L Stato patrimoniale Cosa potrebbe accadere se la banca cancellasse anche alle società più solide parte o tutte le linee di credito? Potrebbero continuare la loro attività? E per quanto tempo? Crescita dei ricavi Margine operativo Efficienza delle Attività / passività Aspettative La dura verità è che in tutti i settori oggi sussistono forti probabilità che una società si veda costretta, in breve tempo, a rianalizzare la struttura del proprio indebitamento sul quale fino a ieri faceva affidamento Il Working Capital è una delle poche aree rimaste che possano produrre una significativa liquidità in un periodo relativamente breve senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale Immobilizzazio ni (PP&E) Magazzino Crediti e debiti Disponibilità liquide Debiti v/banche Le ricerche mostrano che nei meandri del Working Capital giacciono risorse finanziarie potenziali significative non sfruttate a pieno e quindi inutilizzate Sempre più società hanno avviato iniziative per cercare di ottimizzare il Working Capital liberando risorse finanziarie da destinare ai programmi d investimento, alla gestione ed alle iniziative commerciali In sintesi, migliorare la gestione del circolante rappresenta un opportunità significativa di creazione di valore per gli azionisti Fonte: Deloitte Analysis & Benchmarks Capitale circolante Cassa Conto fornitori Magazzino Conto clienti Definizione di Working Capital : L eccesso di attività correnti rispetto alle passività correnti, comprendenti i crediti verso clienti, il magazzino al netto dei debiti verso i fornitori, rappresenta la liquidità di cui l azienda necessita giorno per giorno per la sua operatività Funding - 2 -

4 I fattori che influiscono sulla produttività della cassa Ci sono 10 fattori che influiscono sulla capacità di generare, liberare e impiegare efficientemente la liquidità DEPLOY Impiegare efficientemente la liquidità per migliorare la posizione competitiva della società Massimizzazione dei ricavi Investimenti Gestione delle performance Riduzione & Controllo dei Costi Strategia fiscale Produttività Gestione dei rischi della Cassa Asset Management Gestione delle fonti di finanziamento Gestione globale della Cassa Riduzione del Working Capital GENERATE Trovare strade per creare nuova liquidità LIBERATE Liberare la liquidità impegnata nell organizzazione Impatto sulla cassa Immediato (0 6 mesi) Medio Termine (6 12 mesi) Lungo Termine (>12 mesi) - 3 -

5 Sbloccare la liquidità impiegata nel Working Capital LIBERATE Riduzione del Working Capital Ridurre il magazzino migliorando contemporaneamente il customer service, minimizzare i crediti commerciali senza mettere a repentaglio le vendite e massimizzare i debiti commerciali senza incrementare i costi unitari o i tempi di consegna Passi chiave Migliorare le stime sulle vendite e la pianificazione operativa, di magazzino e della produzione Migliorare la gestione del ciclo di vita del prodotto e l esecuzione delle campagne promozionali Eliminare gli errori nell inserimento degli ordini, nella fatturazione ed i ritardi correlati Migliorare il processo degli incassi, rafforzare le condizioni contrattuali e ridurre il rischio di credito Stabilire termini di pagamento per tutti i clienti basati sulla media del settore dal lato dell offerta Stabilire una lista di priorità dei fornitori e fissare dei termini standard per priorità Benefici Potenziali Riduzione del 10-30% del working capital e incremento della cassa a disposizione Riduzione dei crediti inesigibili e delle perdite su crediti Riduzione degli impegni dovuti alla gestione degli acquisti Domande chiave C è eccedenza di magazzino di prodotti non richiesti e non abbastanza di prodotti realmente richiesti dai clienti? Quanto è efficace la società nella gestione dei crediti non prontamente esigibili? I fornitori strategici hanno incrementato gli acquisti minimi, esteso i tempi di consegna e ridotto l orizzonte dei pagamenti? Le informazioni a disposizione riguardanti il DPO, DIO e DSO sono attendibili? - 4 -

6 Fattori che influenzano il capitale circolante L andamento del CCN ha un impatto diretto sulla dinamica finanziaria aziendale; è fondamentale monitorare e prevedere il suo andamento Fattori che influenzano la dinamica del CCN Principali impatti sul CCN stagionalità del business caratteristiche del settore può determinare picchi di CCN in determinati periodi dell anno, con la conseguente necessità di finanziarli adeguatamente la prassi tipica di un certo settore e/o paese può impattare sulle condizioni di incasso e di pagamento determinandone una certa rigidità scenario competitivo per poter competere sul mercato l azienda deve fare scelte che impattano anche sul CCN (livello di scorte, condizioni di incasso, etc.) costo del capitale andamento del fatturato può influenzare la decisione di investire o meno in capitale circolante Un incremento di fatturato determina generalmente una crescita del CCN (maggiori scorte, maggiori crediti), con conseguente maggior fabbisogno finanziario. Di contro una contrazione delle vendite non comporta necessariamente una riduzione del CCN in quanto potrebbero sorgere problemi quali quello di gestire e smaltire scorte non più vendibili sul mercato - 5 -

7 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DPO Fornitori Magazz. Clienti DPO = Days Payable Outstanding 1 DPO = Debiti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DPO = (Debiti commerciali medi (t;t-1)) / ((Costo del venduto (t) + Rimanenze (t) - Rimanenze (t-1)) / 365) DPO = Debiti commerciali (t) / (Fatturato (t) / 365) 4 DPO = Debiti commerciali (t) / (Costo del venduto (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati debiti verso fornitori I debiti devono essere considerati al netto dell IVA e dei debiti per immobilizzazioni (CAPEX) Più tale coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti ai fornitori Una riduzione di tale indice esprime una maggior rapidità nei pagamenti con impatto negativo su CCN e posizione finanziaria in quanto l attivo circolante deve essere finanziato da altre fonti Un aumento di tale grandezza indica dilazioni di pagamento più lunghe, con impatto positivo su CCN e PFN - 6 -

8 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DIO Fornitori Magazz. Clienti DIO = Days Inventory Outstanding 1 DIO = Rimanenze (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DIO = (Rimanenze medie (t;t-1)) / (Costo del venduto (t) / 365) DIO = Rimanenze (t) / (Fatturato (t) / 365) 4 DIO = Rimanenze (t) / (Costo del venduto (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente ruota il magazzino ossia i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituite In presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore delle rimanenze ad inizio e a fine esercizio Più tale coefficiente è basso più è veloce la rotazione del magazzino e quindi più rapidamente questo verrà venduto e si trasformerà in credito Una riduzione di tale indice esprime una minor esigenza di investimento in scorte, con impatto positivo su CCN e posizione finanziaria Un aumento potrebbe invece indicare scorte obsolete o la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato - 7 -

9 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DSO Fornitori Magazz. Clienti DSO = Days Sales Outstanding 1 DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DSO = (Crediti commerciali medi (t;t-1)) / (Vendite nette (t) / 365) DSO = (Crediti commerciali (t) - Accantonamenti per svalutazione crediti (t) + Crediti Finanziari (t)) / (Fatturato (t) / 365) 4 DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati i crediti dalla clientela I crediti devono essere considerati al netto dell IVA In presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore dei crediti ad inizio e a fine esercizio Più tale coefficiente è basso più veloce sarà l incasso dei crediti con conseguente impatto positivo sul CCN e sulla posizione finanziaria dell azienda Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta su tale indice e di conseguenza sulla performance del CCN - 8 -

10 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DWC Fornitori Magazz. Clienti DWC = Days Working Capital Metodologia di calcolo Commenti DWC = DSO + DIO DPO Tale indice esprime la velocità di rotazione del CCN; tanto più è basso tanto minore sarà l esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN che sarà in gran parte autofinanziato dai debiti verso fornitori Un valore negativo evidenzia una eccedenza dei debiti sulle attività e quindi il CCN sarà interamente autofinanziato e l eccedenza di cassa generata potrà essere utilizzata per finanziare investimenti in attivo fisso Un valore pari a 0,2 indica che l azienda necessita 0,2 di CCN per ogni di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di allora l azienda dovrà investire in CCN per sostenere tale crescita Who s funding who Metodologia di calcolo DSO DPO Commenti Tale indicatore consente di capire se l operatività aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (valore negativo) o se è l azienda a finanziare i propri clienti (valore positivo), concedendo dilazioni maggiori di quelle che ottiene dai fornitori

11 Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - PFN Fornitori Magazz. Clienti PFN = Posizione Finanziaria Netta Metodologia di calcolo Passività finanziarie (non correnti) + Passività finanziarie (correnti) + Strumenti finanziari derivati (presenti nel passivo) Titoli negoziabili valutati al fair value Cassa e disponibilità liquide Altre attività finanziarie Strumenti finanziari derivati (presenti nell'attivo) = Posizione Finanziaria Netta Commenti La posizione finanziaria netta (PFN) o Net Financial Position (NFP) o Indebitamento Finanziario Netto rappresenta un indicatore della struttura finanziaria È largamente influenzata dalla normale struttura del capitale circolante: - Un allungamento dei pagamenti verso i fornitori ad esempio, libera liquidità e di conseguenza riduce i debiti finanziari - Il fenomeno contrario, ovvero un ritardo negli incassi da clienti, peggiora l indebitamento finanziario

12 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Fornitori Magazz. Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo degli acquisti La decentralizzazione degli acquisti indebolisce il potere di contrattazione e non permette di ottenere migliori condizioni Il processo degli approvvigionamenti se non è gestito in modo strategico ma routinario risulta di basso valore aggiunto ai fini dell ottenimento di migliori condizioni Non esistono processi definiti di autorizzazione agli acquisti che permettano di assicurare la conformità ai termini ed agli accordi contrattuali Se le politiche dei pagamenti sono disapplicate si rischia di pagare prima del dovuto Le opportunità per una eventuale dilazione del pagamento dell IVA non sono identificate o realizzate all interno della organizzazione Gestione dei contratti e dei fornitori Acquisizione di beni e servizi Ricezione di beni e servizi Contabilizz.ne delle fatture passive Esecuzione del pagamento Esistenza all interno dell organizzazione di differenti condizioni con lo stesso fornitore L attenzione della funzione acquisti si concentra sul prezzo o su altri attributi dei fornitori a scapito di migliori termini di pagamento L assenza di un efficace processo di controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il rischio di pagare merci e servizi non ancora ricevuti o non conformi all ordine Nella gestione della fatturazione si procede con pagamenti anche nel caso in cui le differenze di quantità eccedano le tolleranze contrattate Gli sconti per pagamenti anticipati eventualmente previsti contrattualmente non sono applicati quando dovuti Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori possono portare ad un deterioramento del rapporto

13 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Fornitori Magazz. Clienti Le 10 leve di gestione dei debiti commerciali e le relative strutture all interno dei processi chiave Acquisti Pagamenti Controllo/ Closure Processo e organizzazione 1 2 Rallentamento nei Pagamenti Pagamenti oltre i termini Controllo dei flussi di cassa (pagamenti) Timing/bilanciamento con i crediti comm. Integrazione indicatori dei debiti commerciali 6 Coordinamento con il Business planning Termini e condizioni 7 8 Pagamenti periodici/ Sconti di cassa Prolungamento del debito 9 10 Pagamento rateale Cambiali / assegni

14 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non: Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Gestione Clienti I termini contrattuali di pagamento sono negoziati sulla base di un data base non integrato tra i diversi uffici e quindi con lo stesso cliente possono esistere accordi diversi I limiti di credito concessi ai clienti sono regolarmente superati Se il processo di inserimento degli ordini non è interfacciato con la gestione dell inventario e con la produzione si determina un aumento dello stock di sicurezza Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini per la liquidazione dell IVA mensile determinano esborsi finanziari altrimenti dilazionabili di un mese in caso di rinvio dell emissione di pochi giorni Fasi di processo manuali o ridondanti determinano ritardi nella sua esecuzione Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita sono numerose e si traducono in frequenti sospensioni nella ricezione dei pagamenti I clienti vengono sollecitati solo dopo che il relativo credito è scaduto, anche da un numero di giorni rilevante Ricezione dell ordine o della richiesta di quotazione Autorizzazione del credito Inserimento dell ordine Emissione ed invio della fattura Gestione del credito e degli incassi Ricezione del pagamento ed allocazione incasso La incompletezza delle informazioni riportate sugli ordini determina successivamente errori nei processi Se la storia di pagamenti del cliente non è tracciabile possono essere concessi fidi eccessivi Gli errori di registrazione causano discussioni con i clienti e determinano costi addizionali e necessità di rilavorazioni nella fase di spedizione, handling e gestione dei resi Se i sistemi di spedizione e di fatturazione delle merci non sono integrati, l emissione delle fatture avviene sulla base di imputazioni manuali in fogli di calcolo con conseguente ritardo dell intero processo La non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendita ed il centro servizi o la contabilità determina una minore efficacia del relativo processo Spingere sui clienti in modo trasparente ed intelligente La limitata efficacia o completezza del reporting sui crediti comporta una non tempestiva identificazione dei problemi Allocazioni degli incassi non tempestive da conti transitori ai conti clienti specifici determinano ritardi Vengono concessi sconti per pagamenti anticipati anche nel caso in cui non siano state rispettate le condizioni contrattuali

15 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti Le 22 leve di gestione dei crediti commerciali e le relative strutture all interno dei processi chiave Vendite Fatturazione Controllo Closure Processo e organizzazione 1 Stop della consegna 2 Apertura account del cliente 6 7 Accuratezza della fatturazione Addebito diretto Sollecito dei ritardi Analisi dello scaduto Factoring Asset-backed Securities (ABS) 3 4 Incentivi per i rappresentanti di vendita Performance di incasso dei clienti 5 Segmentazione della clientela Fatturazione automatica Pre-fatturazione Gestione dei reclami Procedure di incasso crediti Controllo dei limiti di credito Integrazione indicatori dei crediti commerciali Timing/bilanciamento con i debiti comm. Coordinamento con il Business planning Termini e condizioni Pagamento Anticipato/ prepagamento Timing pagamenti/ Sconti di cassa Incentivi per i clienti

16 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Supply Chain Fornitori Magazz. Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Supply Chain Una scarsa integrazione del processi di pianificazione dei fabbisogni con quello di pianificazione commerciale può comportare l aumento ingiustificato del livello dei magazzini Il mancato utilizzo di strumenti di supporto alla pianificazione comporta spesso previsioni ottimistiche, sulla base delle quali si gonfiano i piani di produzione e i magazzini La scarsa reattività dei fornitori, o la loro mancata integrazione nel processo di planning, comporta la costituzione di scorte di sicurezza maggiori Lead times molto lunghi determinano la necessità di aumentare il magazzino al fine di soddisfare le variazioni della domanda dei clienti Problemi qualitativi determinano alto tasso di ritorni, ritardi nell incasso e crescita rimanenze di prodotti difettosi Pianificazione del fabbisogno Pianificazione delle vendite e delle operazioni Pianificazione del magazzino Produzione Esecuzione della vendita Determinazione empirica del dimensionamento degli stock, non coerente con il modello gestionale complessivo La mancanza di coerenza e sincronizzazione tra tutti i processi della supply chain provoca un aumento dei livelli medi di scorta La mancata pianificazione consapevole e razionale degli stock, aumento il livello di giacenze obsolete o inutili Il mancato raggiungimento di una adeguata programmazione della produzione comporta la crescita dei magazzini L eventuale rigidità del sistema produttivo (onerosità dei tempi di setup), richiede l innalzamento dei livelli di scorte di sicurezza La riduzione dei livelli di scorta non deve andare a scapito dei livelli di servizio

17 Le opportunità che riguardano il Working Capital implicano una serie di miglioramenti che si basano su tre pilastri Fornitori Magazz. Clienti Ricevimento fattura Ricevimento Giorni di merce permanenza delle materie prime in magazzino Pagamento ( ) Giorni di lavorazione Giorni di permanenza dei prodotti finiti in magazzino Riduzione GAP Giorni di trasporto ai clienti Fatturazione Incasso ( ) Days Payables Outstanding (DPO) Ottimizzare gli sconti di cassa e fare in modo che i ribassi vengano pienamente applicati Stabilire ed aderire con disciplina a target di pagamento Attribuire la responsabilità dei pagamenti alle funzioni di business, rendendole responsabili della ottimizzazione degli stessi Verificare il data base dei pagamenti per identificare doppi pagamenti, errori di fatturazione Analizzare le possibilità di rivedere i tempi di pagamento di imposte, tasse e dazi ed intraprendere iniziative per differirne il pagamento secondo le opportunità consentite dalle norme fiscali Days Inventory Outstanding (DIO) Analizzare i livelli di sicurezza delle scorte e i punti di riordino stabiliti per i diversi prodotti e i diversi segmenti di clientela Rivedere, nel caso, le politiche di pianificazione e le strategie di produzione Rivedere i processi di pianificazione e le relative responsabilità interne per migliorare la visibilità sull andamento della domanda e l accuratezza delle previsioni Analizzare le politiche delle scorte con scarsa movimentazione e predisporre dei programmi di smaltimento e cessione delle scorte obsolete Ridurre la frammentazione dei propri magazzini Misurare e migliorare le performance dei fornitori Days Sales Outstanding (DSO) Monitorare il rispetto dei termini di pagamento contrattuali, ivi incluso la corretta applicazione di sconti per pagamenti anticipati Migliorare il processo di incasso e la relativa accountability delle funzioni di business Analizzare i processi di gestione degli ordini per assicurare l assenza di impedimenti o difficoltà nell ottenere tempestivi pagamenti Allineare e ottimizzare i termini di pagamento all interno delle stesse aree geografiche e per gli stessi clienti Ottimizzare la struttura dei prezzi Identificare le opportunità di factoring Ottimizzare il timing di fatturazione rispetto alle dinamiche di pagamento IVA Ottimizzare i tempi di recupero dell IVA su crediti non recuperabili

18 Case Study

19 Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante Opportunità di miglioramento del CCN nel breve termine (6 mesi) Quick wins Valori in /

20 Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante: Riduzione dei Crediti Commerciali Risultati Riduzione del Days Sales Outstanding (DSO) di circa il 4,6% (in media) Riduzione del working capital di circa (in media) Incremento della cassa a disposizione Performance incassi Aree interessate Procedure Organizzazione IT Performance incassi Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Performance incassi storica (DSO) 98,4 94,2 98, ,4 97,9 94,7 101,2 92,4 98,5 94,3 99,6 Situazione ottimale (basata sulle condizioni effettive) 91 92,4 91,2 92, ,6 93,2 94, ,8 92,1 95,6 Performance Gap 7,4 1,8 7,6 6,9 2,4 7,3 1,5 7,1 1,4 3,7 2,2 4 Fatturato medio giornaliero ( /000) 100 Miglioramento CCN con situazione ottimale ( /000)

21 Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante: Massimizzazione dei Debiti Commerciali Risultati Incremento del Days Payables Outstanding (DPO) di circa il 3,7% (in media) Riduzione del working capital di circa (in media) Incremento della cassa a disposizione Performance pagamenti Aree interessate Procedure Organizzazione IT Performance pagamenti Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Performance pagamenti storica (DPO) 115,2 118,6 114,1 111,8 116,4 117,1 114,9 115,7 112,3 113,8 117,2 116,9 Situazione ottimale (basata sulle condizioni effettive) 119,5 121,1 119,7 116,4 120,2 121,4 122,7 118,1 116,2 117,4 120,9 121 Ritardo pagamenti rispetto a condizioni concesse 4,3 2,5 5,6 4,6 3,8 4,3 7,8 2,4 3,9 3,6 3,7 4,1 Acquisti medi giornalieri ( /000) 70 Miglioramento CCN con situazione storica ( /000)

22 Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (1 of 4) Generale Situazione Il bisogno di continuare ad investire nella crescita, abbinato ad una erosione dei margini, ha spinto il Gruppo ad un «ripensamento» delle proprie fonti finanziarie per garantire il successo futuro del business Il Working capital è stato identificato come una fonte finanziaria a basso costo La generazione di cassa dal Working capital è risultata difficoltosa in passato a causa dei diversi business del Gruppo, dei numerosi mercati di riferimento e di un elevato grado di autonomia dei management team locali (50) (100) (43) (39) (52) (35) (35) (47) (42) (40) (35) (53) (39) (40) (38) Mar-08 Apr-08 May-08 Jun-08 Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07 Jan-08 Feb-08 DPO based on sales DSO based on sales DIO based on sales NWC Days based on sales L efficienza produttiva è sempre stata una priorità ed ha contributo a determinare elevati livelli di rimanenze di prodotti finiti Crediti commerciali Processo di cash collection di carattere «reattivo» e non «proattivo», senza alcuna prioritizzazione dei clienti Value, Millions Days Lettere di sollecito inviate dopo 90 giorni dalla scadenza fattura, creando così di fatto una implicita estensione dei termini di incasso Jun- Jul-07 Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun Termini di pagamento diversificati per i medesimi clienti senza una policy standard NWC Net Sales NWC Days based on sales Processo informale per la risoluzione delle contestazioni con un elevato livello di dispute datate e non risolte, con impatto negativo sulla cash collection Debiti commerciali 8% 1% 13% 3% 15% Assenza di definite politiche di pagamento fornitori, pagati sulle base delle condizioni indicate in fattura 44% 47% Pagamenti anticipati delle fatture in scadenza tra due run di pagamento Basso livello di focus sui termini di pagamento nell ambito delle negoziazioni con i fornitori Pharmacies Wholesalers Public Various 69% Pharmacies Wholesalers Public Various

23 D E A C F G B H J N I P M R O L K S T V U W b c d h Y X i g a Z e f j Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (2 of 4) Rimanenze Le previsioni in merito alle vendite sono basate sull esperienza, senza un approccio strutturato Assenza di analisi dell accuratezza delle previsioni formulate Gestione del magazzino per famiglia di prodotti con parametri standard applicati alle SKU High Optimise initiatives New business model initiatives Assenza di un approccio strutturato al differimento dei programmi di produzione in presenza di eccessive giacenze Avvio Applicazione di un approccio standardizzato per una rapida analisi delle performance del Working capital a livello locale, basato sulla metodologia utilizzata da Deloitte Prioritizzazione degli interventi a livello di singolo paese sulla base del rapporto vendite/working capital Realizzazione Fase di analisi con il management locale al fine di identificare opportunità per riduzione del Working capital a livello di crediti e debiti commerciali e di magazzino in USA, Western Europe, Eastern Europe, America Latina e Asia, includendo tutti i principali siti produttivi. Specifico focus sulle seguenti aree: Approccio Analisi della performance di incasso crediti e pagamento debiti, comparando le effettive date di pagamento con le scadenze teoriche al fine di identificare opportunità di miglioramento nella gestione del WC Segmentazione clienti sulla base delle performance di pagamento per identificare i cattivi pagatori e prioritizzare le attività di collection Definizione di indicatori relativi ai crediti scaduti per contestazioni al fine di identificare errori di processo e definire un approccio finalizzato alla loro rimozione Analisi delle tempistiche di pagamento dei clienti e fornitori al fine di identificare potenziali benefici attraverso la loro razionalizzazione anche sulla base delle esistenti relazioni Revisione delle tempistiche dei run di pagamento dei fornitori per identificare opportunità di ottimizzazione della loro frequenza così da evitare pagamenti anticipati Millions Business Risk Low Control initiatives Size of bubble reflects size of opportunity Short Term Timescale Long Term 1,40 100% 1,20 80% 1,00 60% 0,80 0,60 40% 0,40 20% 0,20-0% Early On Days Late (above due date + 5 days grace period) time Value paid Cum % Repeating No. of No. Module Task Responsibility One off Control Start date End date Task Days 61 PSCOLL Install telephone collection activity to maintain contact and obtain payment dates RM/CB /10/ /10/ PSCOLL Set regular diary dates for calls with major accounts to maintain visibility RM 1 Ongoing 28/10/2008 n/a 63 PSCOLL Identify productive collection styles and approaches RM/CB /10/ /10/ PSCOLL Rollout productive styles and approaches to all Public Sector accounts RM/CB 1 Ongoing 30/10/2008 n/a 65 PSCOLL Measure and monitor Public Sector collection performance RM 1 Ongoing 31/10/2008 n/a 65 TOOLS Add customer and age tracking to existing dispute tracking Excel tool SIR /11/ /11/ TOOLS Develop list of key collection and dispute tools required in SHAPE RM/SIR/PF /11/ /11/ TOOLS Liaise with SHAPE Retrofit and Spain Implementation teams RM/SIR/PF /11/ /11/ TOOLS Review availability of tools and information post SHAPE RM/SIR/PF 1 2 tbd tbd 69 PROC Produce procedures manual covering all risk, collection and dispute processes RM /11/ /11/ PROC Issue procedures manual to all process owners and stakeholders RM /12/ /12/ PROC Measure and monitor process compliance RM 1 Ongoing 02/12/2008 n/a 72 PROC Set up annual update process with periodic updates for major changes RM 1 Ongoing 02/12/2008 n/a 73 DISWIP Set dispute resolution timescales (fast track and normal) RM/SIR/MC /09/ /09/ DISWIP Set dispute work-in-progress targets (fast track and normal) SIR/MC /09/ /09/ DISWIP Measure backlogs based on work-in-progress targets SIR/MC /09/ /09/ DISWIP Implement dispute work-in-progress targets SIR/MC 1 Ongoing 25/09/2008 n/a 77 DISWIP Monitor level of work-in-progress versus target SIR/MC 1 Ongoing 25/09/2008 n/a 78 DISRES Identify specific named responsibilties for dispute resolution SIR/MC /09/ /09/ DISRES Allocate dispute resolution responsibility to specific individuals SIR/MC /09/ /09/ DISRES Measure and monitor dispute resolution performance RM 1 Ongoing 25/09/2008 n/a 81 BACK Isolate dispute backlog based on work-in-progress targets SIR/MC /09/ /09/ BACK Set target timescale to eradicate backlog based on resources available SIR/MC /09/ /09/ BACK Measure and monitor performance in eradicating backlog SIR/MC 1 Ongoing 30/09/2008 n/a 84 ROOT Identify major root causes of disputes (e.g. Logistics) RM/SIR/MC 1 Ongoing 13/10/2008 n/a 85 ROOT Liaise with process owners to pinpoint cause RM/SIR/MC 1 Ongoing 13/10/2008 n/a 86 ROOT Implement plans to address root causes SIR/MC 1 Ongoing 13/10/2008 n/a 87 MIS Liaise with SHAPE Retrofit process to define operational key performance indicators RM 5 10/11/ /11/ MIS Design operational reports RM 5 17/11/ /11/ MIS Identify distribution list for monthly operational report RM 1 21/11/ /11/ MIS Implement internal monthly operational reporting package RM Ongoing 24/11/2008 n/a RM - Rafael Marquez - FRA Head CB - Carmen Bejar - Gestion de Ofertas Hospitales SIR - Silvia Ramos - Customer Service PF - Pedro Feito - IT Head MC - Monica Cruzado - Back Office Manager

24 Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (3 of 4) Analisi del livello di copertura delle rimanenze comparato con le politiche di servizio ai clienti al fine dei identificare rimanenze in slow moving per interventi immediati e review del livello di allineamento tra politiche di servizio ai clienti e livelli di stock di sicurezza. Predisposizione di un programma di implementazione delle opportunità identificate e di action plans da condividere con il management a livello locale Definizione, in accordo con il management locale, dei target di miglioramento della performance del WC Acquisizione dei benefici derivanti da sinergie tra diversi paesi, conseguenti ad una gestione delle rimanenze e dall applicazione a clienti e fornitori di termini di pagamento standardizzati e migliorativi rispetto agli esistenti Introduzione di definiti processi di gestione del WC, supportati da un attività strutturata di coaching e da un programma di training Rapido e progressivo trasferimento di competenze al management locale ed allo staff impegnato nella gestone del WC 3rd Party Receivables minus Payables ( k) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1, ,328 7,852 6,519 4,489 A B C D E F G Risultati 18% 3% 3% 2% 1% Performance Improvement 48% 10% 2% 1% Riduzione del WC del 23% in 12 mesi 11% 1% Responsabilizzazione ed educazione del management locale al fine di assicurare la sostenibilità del miglioramenti conseguiti Predisposizione di una «Working capital metrics dashboard» al fine misurare e monitorare costantemente ed efficacemente la performance del WC Corsi ed esercitazioni per diffondere la «Cultura del Working capital» tra gli operatori aziendali coinvolti Crediti commerciali (dall ordine all incasso) Miglioramento nella performance di pagamento dei principali clienti attraverso un apporccio proattivo all incasso Migliorata visibilità della performance di incasso e delle relative priorità derivante dalla segmentazione dei clienti Working Capital ( million) Working Capital (as % of sales) Mistakes in customers data Duplicate order Product mistake Product not received Units not received Product missing or lost Product broken or deteriorated Goods refused Re-labelling mistake Compensation claim Product received but not invoiced Product received but not ordered Need for having a new invoice raised Business Unit # Receivables Payables Inventory 93 Net Working Capital Others Business Unit # Receivables Payables 20 Inventory Net Working Capital Business Unit # Receivables Payables Inventory 73 Net Working Capital

25 Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (4 of 4) Accresciuta efficienza nella risoluzione delle contestazioni mediante la definizione di un processo strutturato di gestione delle contestazioni Rapida soluzione delle contestazioni di elevato valore attraverso un processo di «fast track resolution» Debiti commerciali (dall acquisto al pagamento) Allungamento dei termini medi di pagamento attraverso l introduzione di politiche «ufficiali» di pagamento fornitori Implementazione efficiente delle politiche di pagamento, utilizzando un approccio basato sulla segmentazione dei fornitori Miglioramento dei pagamenti attraverso la revisione dei processi di pagamento in modo da evitare pagamenti anticipati 3rd Party Receivables minus Payables ( k) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1, ,328 7,852 6,519 4,489 A B C D E F G Allungamento del periodo di pagamento tramite standardizzazione e ottimizzazione del conteggio dei tempi di pagamento Magazzino (dalle previsioni al completamento dell ordine) 48% 18% 3% 3% 2% 1% 2% Sviluppo dell accuratezza delle previsioni di vendita, anche attraverso una miglior gestione dei livelli di SKU 11% 10% 1% 1% Miglior armonizzazione tra i parametri per definire i livelli di SKU e le politiche di servizi al cliente Incremento nella rotazione delle rimanenze in slow moving ed obsolete attraverso azioni specifiche e revisione dei livelli di stock Mistakes in customers data Duplicate order Product mistake Product not received Units not received Product missing or lost Product broken or deteriorated Goods refused Re-labelling mistake Compensation claim Product received but not invoiced Product received but not ordered Need for having a new invoice raised Others Miglioramento nella gestione delle rimanenze attraverso la razionalizzazione delle SKU Business Unit #1 Business Unit #2 Business Unit #3 Incremento nella rotazione delle rimanenze di prodotti finiti attraverso una efficace pianificazione della produzione ed incremento della sua flessibilità Working Capital ( million) Working Capital (as % of sales) Receivables Payables Inventory Net Working Capital Receivables Payables Inventory Net Working Capital Receivables Payables Inventory Net Working Capital

26 Lesson learned Le 7 caratteristiche di una efficace gestione del CCN 1 2 Chiara assegnazione delle responsabilità operative e di rendicontazione della performance del CCN a figure chiave nelle varie funzioni aziendali, figure che riportino ad un Working capital manager appositamente identificato. Ciò implica quindi un sistema di responsabilizzazione, ma anche di incentivazione alla gestione del CCN I problemi e le soluzioni in termini di CCN non sono di esclusiva competenza della funzione amministrativa-finanziaria. Gestire i clienti e i relativi incassi, gli acquisti ed i relativi pagamenti e prevedere i fabbisogni del magazzino sono attività inter-funzionali che attraversano l intera azienda 3 La gestione del CCN implica un atteggiamento proattivo in tutte le attività coinvolte, dalle previsioni di vendita fino all incasso 4 5 Focalizzazione sulla continua segmentazione dei clienti, dei fornitori e delle rimanenze Modellizzazione dei trade-off a supporto del processo decisionale Working Capital Management 6 Definizione di obiettivi in termini di performance del CCN. Monitorarne il perseguimento attraverso indicatori semplici e condivisi 7 Focalizzazione sulla gestione del CCN giorno per giorno e non solo a fine esercizio

27 Annex

28 Barriere alla gestione del capitale circolante Principali fattori che distraggono il management da una adeguata considerazione del Working Capital Focalizzazione del management sui risultati economici dell azienda, tendendo a trascurare le grandezze patrimoniali con conseguente carenza di controllo su una grandezza che permea la maggior parte delle funzioni aziendali (acquisti, vendite, magazzino, finanza, etc.) Convinzione diffusa che l investimento in capitale circolante sia piuttosto modesto rispetto all attivo fisso e quindi trascurabile Principali cause di resistenza al miglioramento della gestione del CCN da parte delle aziende Controllo e Responsabilità Scarsa dimestichezza nel predisporre un sistema di reporting che permetta la misurazione delle performance in termini di CCN Responsabilità poco chiare data la numerosità delle funzioni aziendali coinvolte Timore di demotivare o ridurre il focus della forza commerciale sulle vendite Convinzione che politiche di gestione del Working Capital troppo aggressive possano compromettere la corretta operatività aziendale Limitata visibilità circa la sostenibilità nel tempo dei risultati Clienti Timore di mettere a rischio relazioni consolidate con la clientela a seguito di riduzione dei tempi di pagamento concessi o di più aggressive politiche di incasso Peggioramento della qualità del servizio offerto a fronte di una riduzione delle scorte di magazzino Fornitori Timore di mettere a rischio relazioni consolidate a seguito di pressione per ottenere tempi di pagamento più lunghi Rischio reputazionale a fronte di un allungamento unilaterale dei tempi di pagamento I principali casi di successo mostrano che al fine di superare le barriere in esame risulta indispensabile un elevato commitment dell alta dirigenza, coadiuvata da un attore indipendente

29 Fattori che influenzano il capitale circolante Alcuni esempi di scelte che influenzano la dinamica del CCN Strategia Tattica Lungo termine Medio termine Breve termine L ingresso in un nuovo mercato implica investimenti in CCN Acquisire un nuovo importante cliente può comportare la concessione di maggiori dilazioni di incasso e la necessità di aumentare le proprie scorte di magazzino L introduzione o l ampliamento della rete distributiva può allungare il ciclo del capitale circolante netto L ampliamento delle gamma prodotti determina un aumento delle rimanenze Un miglioramento dei tempi di consegna può comportare la necessità di un magazzino più elevato Accettare/concedere sconti per pagamenti anticipati può impattare il CCN Negoziazioni mirate alla riduzione dei costi di acquisto possono portare a tempi di pagamento più brevi Concedere un estensione di pagamento inusuale ad un cliente può costituire un precedente per il cliente che continuerà a pagare con le condizioni a lui più favorevoli Riduzioni nelle quantità acquistate possono determinare maggiori costi di acquisto Accettare importanti ordini senza una adeguata verifica della solvibilità del cliente può generare crediti non incassabili Offrire al cliente specifiche personalizzazioni di prodotto può comportare rimanenze più elevate Tardivi pagamenti ai fornitori, se non concordati, possono portare blocchi nelle consegne quindi a problemi di produzione

30 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Fornitori Magazz. Clienti Mission: Migliorare la performance del ciclo passivo Gap Analysis Possibili soluzioni Performance Gap Pagamenti anticipati Pagamenti oltre i termini Condizioni di pagamento Elaborazione pagamenti Accordi sui termini pagamento Accuratezza pagamenti Pagamenti non abbinati Contestazioni Abbinamento con fatture e processo autorizzativo Correttezza fatture Leva negoziale Fornitori alternativi P&L trade off Segmentazione fornitori Riduzione numerosita condizioni di pagamento Riduzione livello di pagamenti non abbinati Modellizzazione trade-off Automazione processi Scontistica basata su rapidita pagamenti Separazione controlli/responsabilita relativi a: negoziazione definizione termini di pagamento pagamenti Sistemi integrati per ottenere dati coerenti Ridotto numero di run di pagamento Rapido processo autorizzativo Politiche di risoluzione contestazioni Abbinamento automatizzato pagamenti/fatture/ordini Actual DPO Termini medi di pagamento Target DPO Analisi Comprensione Implementazione Performance Improvement

31 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti Mission: Migliorare la performance del ciclo attivo Controversie Analisi delle cause: Differenze prezzo Qualità quantità Mancati sconti Altro Gap Analysis Possibili soluzioni Rapida soluzione dispute mediante opportune procedure e definizione responsabilità Rimozione delle cause Automatizzazione processi Performance Gap Actual DSO Tardivi pagamenti Rischi di incasso Termini di pagamento Segmentazione clienti: Clienti strategici Clienti non strategici Buoni o cattivi pagatori Segmentazione clienti e mercati Segmentazione clienti Selezione prodotti Sconti per pagamenti anticipati P&L trade off Proattive strategie di incasso Identificazione responsabilità Definizione di obiettivi di incasso Automatizzazione delle procedure Identificazione dei rischi Definizione di procedure per rapide reazioni Definizione di scontistica flessibile Ottimizzazione della leva clienti mix prodotti nella definizione sconti Procedure per concedere condizioni diverse da quelle standard Riduzione numerosità condizioni Best possible DSO Target DSO Analisi Comprensione Implementazione Performance Improvement

32 Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Supply Chain (2/2) Fornitori Magazz. Clienti Mission: Migliorare la performance del magazzino Eccessive rimanenze Gap Analysis Accuratezza pianificazione esigenze Performance fornitori Livelli minimi di scorte Differenze inventariali Segmentazione codici Possibili soluzioni Strumenti per pianificazione esigenze Misurazione accuratezza previsioni Misurazione performance fornitori Accuratezza inventario Gestione segmentazione scorte e livelli ottimali di giacenza Analisi rotazione rimanenze Performance Gap Actual DIO Politiche di servizio cliente Segmentazione clienti e codici in giacenza Definizione livelli di sicurezza e loro mantenimento Analisi merce in deposito Siti di stockaggio Misurazione customer satisfaction Politiche di Customer Service Segmentazione cliente/prodotto Politiche per le scorte di sicurezza Politiche di consegna Controlli processazione ordini Target DIO Rimanenze obsolete Impatto sul P&L Gestione rimanenze in slow moving Gestione sviluppo prodotti Siti di stoccaggio Gestione proattiva dello slow moving Canali di vendita alternativi Politiche e controlli sullo sviluppo nuovi prodotti Analisi Comprensione Implementazione Performance Improvement

33 Il controllo del capitale circolante Opportunità di miglioramento delle procedure di controllo Limitata cultura della gestione del CCN Scarsa dimestichezza nella misurazione delle performance del CCN Necessità di realizzare un sistema di misurazione, controllo e previsione dell andamento del CCN DSO DIO DPO Cassa generata / assorbita dal CCN Principali caratteristiche del sistema di misurazione, controllo e previsione Definizione di obiettivi in termini di CCN, misurazione della devianza dei dati actual vs. obiettivi ed analisi delle cause Comunicazione periodica degli indicatori a tutte le funzioni che aziendali coinvolte nella gestione del CCN Definizione delle responsabilità decisionali relative sia al CCN nel suo complesso che ai suoi singoli componenti Responsabilizzazione delle varie funzioni aziendali coinvolte Opportunità Affiancare un sistema premiante che incentivi il focus sul CCN anche da parte di quelle funzioni non prettamente finanziarie che risultano di norma maggiormente focalizzati su altri aspetti dell operatività aziendale (es.: area commerciale o produzione)

34 Further Readings

35 Contatti Per maggiori informazioni in merito all attività di Cash e Working Capital Optimization di Deloitte, nonché per esplorare eventuali rapporti di collaborazione con la nostra struttura, vi invitiamo a contattare direttamente: Deloitte Financial Advisory Services Jacopo Barontini Partner - Financial Advisory Services Reorganisation Services Tel: Cell: jbarontini@deloitte.it Emiliano Abbiati Director - Financial Advisory Services Reorganisation Services Tel: Cell: eabbiati@deloitte.it

36 Deloitte 2009 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms.