Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

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1 : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

2 Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono più importanti nella fase iniziale * Le abilità manageriali sono però fondamentali per lo sviluppo, affinché l impresa possa operare oltre le specifiche competenze dell imprenditore e oltre il suo ciclo di vita È necessario che l imprenditore diventi anche un manager (ENTRAGER) o che faccia squadra con un gruppo di manager

3 Definizioni Definizioni classiche gli IMPRENDITORI sono quegli individui decisori che gestiscono l impresa come proprietari e principali stakeholder. i MANAGER sono quegli individui decisori che sono nominati esternamente attraverso un contratto di agenzia con il proprietario. A. Quando il proprietario di maggioranza è anche manager, 2 «anime» si combinano. Alcuni imprenditori sono incapaci di evolversi in manager, mentre per altri succede spontaneamente. B. Quando proprietà e management sono due ruoli separati, queste due entità hanno bisogno di trovare una base comune. Nei contesti più avanzati, gli imprenditori sono i produttori del business model dell impresa (ob., strategie e quindi business plan). I manager sono coloro che decidono dove localizzare e come usare le risorse in modo tale che l impresa raggiunga i suoi obiettivi. I manager sono i produttori del business plan aziendale.

4 Definizioni C. Nelle società commerciali per azioni, l imprenditore non può essere identificato con 1 solo individuo. Ciò significa che i manager devono sostituire l imprenditore. Quindi i manager devono identificare gli obiettivi e cogliere le opportunità come farebbe l imprenditore. i manager devono trasformarsi in imprenditori (MAPRENEURS). Non è facile perché quando non c è un controllo diretto degli ob. dell impresa, l impresa può scoprirsi sopra o sotto diversificata e con scarsi o eccessivi investimenti.

5 L inizio della relazione tra imprenditore e impresa Ci deve essere un continuo confronto tra imprenditore e manager lungo tutto il ciclo di vita dell impresa Il sovrapporsi dei ruoli e dei compiti non è solo necessario ma anche critico in diversi modi: 1. Al fine di coltivare ogni talento imprenditoriale disponibile in azienda 2. Per evitare di cadere nella trappola di Narciso à questa trappola scatta quando imprenditore e manager, incoraggiati dai propri successi e dai feedback positivi, sviluppano un alto grado di fiducia in se stessi (self-reliance) che li porta a formulare domande guardando nello specchio piuttosto che fuori dalla finestra. In questo modo falliscono nel comparare la propria immagine con l evoluzione in atto nel mondo esterno e con il modo in cui la propria immagine è percepita esternamente. Confrontarsi solo con lo specchio può determinare eccessiva fiducia in se stessi, con la conseguente incapacità di produrre risultati efficaci nel corso del tempo

6 Definizioni 3. Il confine tra strategia imprenditoriale e gestione strategica si assottiglia col passare del tempo in quanto l impresa cresce di dimensioni e quindi di complessità; 4. La strategia imprenditoriale è caratterizzata da un elevato potere decisionale concentrato nelle mani dell imprenditore e da una struttura che dà poca attenzione all organizzazione à questa strategia, quindi, ha bisogno di un iniezione di esperienza manageriale per dare ordine all eventuale caos. Dall altra parte, strutture di questo tipo supportate dal management, cercano di ridurre la flessibilità dell impresa e l avversione al rischio 5. Adottare un giusto grado di propensione al rischio. Gli imprenditori, rispetto ai manager, sono più propensi a correre dei rischi, agiscono più sulla base di visioni piuttosto che di calcoli razionali; 6. Consolidare la necessaria connessione tra «l interno» e «l esterno» dell impresa. All interno ci sono le risorse e la gestione dei costi; all esterno ci sono i risultati. Tenere in equilibrio questa connessione è compito tanto dell imprenditore quanto dei manager.

7 L inizio della relazione tra imprenditore e impresa Procedure e routine sono importanti perché permettono ai dipendenti di potersi dedicare ad altre importanti attività MA Gli individui non hanno bisogno solo di ciò: hanno bisogno anche di un insieme di valori condivisi che forniscano le linee guida nella vita economica dell impresa. * I valori, peraltro, sono evolutivi, ossia cambiamo spontaneamente così come si modificano gli elementi esterni, diventando così un fattore chiave nel processo evolutivo stesso. Usare i valori come connettori è un modo per mutare le prospettive dell impresa nel l.p.. Se gli individui costruiscono un rapporto emozionale con il successo dell impresa, essi allora saranno portati a fare ciò che è importante per l impresa stessa

8 ENTRAGERS L entrager Sono imprenditori che sviluppano e adattano i propri comportamenti con un occhio all evoluzione del ciclo di vita dell impresa A questo scopo essi indirizzano tutte le proprie capacità (genio creativo, intuizione, prontezza, coraggio, dedizione ) in modo da individuare non solo opportunità esterne, ma anche dei bisogni interni, focalizzando gradualmente l attenzione sia sulle variabili organizzative dell impresa (risorse umane) sia su quelle amministrative (efficace uso delle risorse) È necessario che sviluppino le seguenti capacità (che non sempre gli imprenditori hanno): Ø Leadership Ø Motivare le risorse umane Ø Separazione degli interessi personali da quelli dell impresa Ø Valorizzazione delle risorse umane e di ogni talento disponibile

9 L entrager! Non sempre gli imprenditori sono in grado di diventare entrager FATTORI che possono OSTACOLARE questo passaggio (potrebbero essere fattori che in un primo momento erano fondamentali per diventare imprenditori) Ø Fiducia in se stessi (che potrebbe trasformarsi in diffidenza verso gli altri) Ø Capacità di superare gli ostacoli (rischio di arrivare ad ignorarli) Ø Memoria dei successi (può causare aspettative di successo exante) Ø Capacità di assumersi responsabilità (che può sfociare in incapacità di delegare) Ø Focus sugli obiettivi (può diventare negligenza organizzativa) Ø Desiderio di evitare conflitti

10 MAPRENEURS Il mapreneur Sono managers dotati di competenze trasversali in grado di avvertire i bisogni dell impresa mentre soddisfano quelli degli stakeholders. Essi usano le proprie competenze e la propria conoscenza scientifica per fornire all impresa un adeguata struttura organizzativa e le competenze necessarie; Si devono sentire degli imprenditori per approfittare di ogni opportunità necessaria per lo sviluppo dell impresa. v Il talento imprenditoriale si può manifestare non solo diventando o agendo come un imprenditore, ma anche facilitando e implementando ogni competenza imprenditoriale scovata all interno dell impresa: inventori, organizzatori, venditori,

11 Il mapreneur! Anche quando i manager sono in grado di diventare MAPRENEUR, può succedere che si ritrovino in situazioni in cui: à Il contratto di agenzia non li autorizza ad influenzare o modificare drasticamente gli obiettivi aziendali; à Sono stati sviluppati degli strumenti di gestione strategica concepiti sia a livello teorico che pratico con l obiettivo di colmare il gap tra ob. di l.p. e b.p. tipico delle capacità gestionali dei manager. * l efficienza degli strumenti analitici usati nelle decisioni di investimento costituiscono un ostacolo all efficace sviluppo del ruolo di mapreneur. à La remunerazione dei manager è un costo di produzione diretto. Incentivi come le stock option e la remunerazione azionaria istigano i manager a generare valore per gli stakeholders. Il rischio è che vengano sacrificati gli obiettivi di l.p. per ottenere dei risultati a breve.

12 Capacità di leadership L imprenditore deve diventare un LEADER, ossia: Ø Diventare consapevole del ruolo giocato dalle risorse umane nella performance dell impresa; Ø Aumentare la consapevolezza dei ruoli individuali e della trasparenza societaria in termini di drivers delle dinamiche del modello di business (quali sono i clienti?quali gli obiettivi?...) Ø Far sì che le risorse umane si sentano appartenere ad una squadra orientata al successo aziendale; Ø Motivare le risorse umane attraverso gratifiche finanziarie, ma anche evidenziando le loro responsabilità di potere; Ø La leadership implica la capacità di creare ed elaborare una vision chiara e potente in modo tale che gli altri la possano fare propria; Ø Avere capacità di ascolto e di apprendimento, capacità essenziali per cogliere ogni opportunità di mercato; Ø Essere in grado di adattare il ruolo di ciascuno in accordo all evoluzione dell impresa

13 Il ciclo di vita dell impresa Anche i manager devono imparare da LEADER, ma, a differenza degli imprenditori, essi non hanno una credibilità a priori e quindi devono soddisfare una serie di aspettative in relazione alle proprie abilità: v «PENSIERO INTEGRATIVO», ossia contemplare 2 idee contrastanti contemporaneamente, senza escluderne una a priori ma lavorando sul problema in modo creativo; v Considerare un problema nel suo intero piuttosto che spezzettarlo in parti più piccole (implica esperienza nel selezionare fattori rilevanti) v Trovare il giusto bilanciamento tra l essere autoritari e partecipativi, in modo tale da essere in grado di individuare ogni talento imprenditoriale originato dai vari livelli organizzativi; v Esprimere vitalità: la performance di un leader è valutata considerando criteri di vitalità come morale, impegno, coesione, produttività, v Esaminare le proprie forze: crescita ed efficienza; promuovere innovazioni mantenendo l ordine; creare le giuste condizioni affinché gli altri possano dare il loro contributo,

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