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1 La gestione e lo sviluppo del personale. Una visione d insieme Urbino, 13 marzo 2014 (SELEZIONE SLIDE INTERVENTO) Obiettivi del seminario Acquisire una visione d insieme dei principali elementi che costituiscono la funzione di gestione e sviluppo delle persone all interno delle organizzazioni. Comprendere la centralità delle competenze, minimo comune denominatore delle varie componenti della funzione. Introdurre al diversity management, processo innovativo all interno della funzione HR. 1

2 GESTIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE: una visione di insieme 1 SELEZIONE 1 PERCORSI DI CARRIERA/ PERCORSI DI MOBILITA INTERNA GESTIONE 2 COMPETENZE 5 FORMAZIONE 5 3 VALUTAZIONE 3 4 SVILUPPO 4 3 STRATEGIE DI GESTIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE: UNA DEFINIZIONE È la strategia guidata dalla direzione risorse umane per attrarre le migliori risorse all interno dell organizzazione, per svilupparle, supportarle, remunerarle e trattenerle. E la strategia che consente all azienda: di raggiungere i propri obiettivi in termini di sviluppo delle persone; di essere scelta come azienda ideale in cui lavorare di assicurare lo sviluppo della leadership. ( ) I modelli non sono applicabili ovunque allo stesso modo: diversi stadi di maturità dell azienda diversità di cultura e valori diversità di esigenze. La strategia di sviluppo delle risorse umane non si impone: è allineata alla strategia aziendale ed è condivisa con tutti gli stakeholders. (Caterina Rossi, Direttore Risorse Umane in Champion Europe 2009) 2

3 Una buona strategia di gestione e sviluppo delle persone, consente risposte positive a queste 6 domande: 1) so che cosa ci si aspetta da me sul lavoro 2) ho a disposizione il materiale e gli strumenti che mi occorrono per fare il mio lavoro bene 3) ho l opportunità, tutti i giorni, di fare ciò che faccio meglio 4) nell ultima settimana ho ricevuto feedback positivo o apprezzamento per un lavoro ben fatto 5) il mio capo o qualcuno al lavoro si interessa di me come persona 6) al lavoro c è qualcuno che mi incoraggia a crescere Tratto da Ricerca Gallup 2004 rielaborata in collaborazione con MotusMentis di Morag McGill Il ruolo delle competenze 3

4 LA COMPETENZA La competenza è la capacità di combinare ed esprimere caratteristiche e risorse personali (la personalità, l istruzione, la cultura, l esperienza professionale, le abilità cognitive...) in prestazioni e risultati di lavoro efficaci e sistematici. Cosa sono le competenze? QUELLO CHE SO (conoscenze) es: conoscenze matematiche; conoscenza della lingua inglese COME SONO (comportamenti) es: lavorare in team ascoltare e comunicare avere iniziativa QUELLO CHE SO FARE (capacità) es: tradurre un testo; sviluppare un sito web; realizzare un circuito elettrico 8 4

5 Competenze tecnico/professionali Sono quelle tipicamente collegate ad una professione /posizione lavorativa. Si riferiscono ad uno specifico ambito disciplinare che è stato oggetto di studio e/o di esperienza lavorativa e professionale. Ad esempio: - Competenze contabili - Competenze commerciali - Competenze meccaniche - Competenze comportamentali Sono comuni a più posizioni lavorative. Includono diverse tipologie di abilità: relazionali, gestionali, realizzative, di leadership Giocano un ruolo fondamentale nei processi di change management. Ad esempio: - Comunicare - Gestire una riunione - Lavorare per obiettivi - Negoziare - Esprimere leadership - 5

6 Efficacia del ruolo 20/03/2014 L efficacia è massima quando Competenze tecnico professionali Competenze comportamentali Competenze Trasversali e Strategia Europea L agenda UE Nuove Competenze per Nuovi Lavori inserita nella Strategia Europa

7 Le competenze comportamentali «sollecitate» dall Unione Europea Innovazione Imprenditività Creatività Cittadinanza Strumenti di SELF ASSESSMENT (AUTOVALUTAZIONE) INDIVIDUALE Capacità di analizzare e organizzare informazioni complesse Capacità di ASSUMERE RESPONSABILITÀ E DI PRENDERE DECISIONI Capacità di FRONTEGGIARE MOMENTI DI CRISI Conoscenze digitali e media Consapevolezza ambientale 13 Le evoluzioni recenti della funzione di gestione e sviluppo delle risorse umane: il diversity management 7

8 DIVERSITY MANAGEMENT: LE RAGIONI Organizzazioni che si trovano a fronteggiare problemi connessi alla valorizzazione delle diversità: Integrazione fra culture diverse; Difficoltà di comprensione tra vecchie e nuove generazioni; Capacità di attrarre e trattenere persone ad alto profilo e potenziale; Gestione delle relazioni tra uomini e donne. DIVERSITY MANAGEMENT: IN COSA CONSISTE Il Diversity Management è un processo organizzativo di cambiamento, che ha lo scopo di valorizzare e utilizzare pienamente il contributo che ciascuno può portare per il raggiungimento degli obiettivi comuni e che serve ad attrezzare al meglio l'organizzazione di fronte alle sfide e all'incertezza provenienti dal mercato esterno. Cuomo S., Mapelli A. (2009), Diversity Management. Gestire e valorizzare le differenze individuali nell organizzazione che cambia. Guerini e Associati, Milano 8

9 DIVERSITY MANAGEMENT: ANALISI PRELIMINARE Per rilevare i costi e le mancate opportunità derivanti dalla non valorizzazione delle differenze: Analisi del contesto esterno: le evoluzioni del contesto sociale e culturale (cambiamenti della struttura familiare, aumento dell immigrazione ). Analisi del contesto interno: individuazione dei talenti poco valorizzati e di altre inefficienze del sistema (high potential che lasciano l organizzazione; incremento di straordinari, malattie, conflitti ) GLI STRUMENTI DEL D.M.: FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Intervento di una leadership forte Ruolo consulenziale e di raccordo svolto dalla funzione Personale Iniziative integrate Team interfunzionali Collocazione delle iniziative nel contesto dei valori aziendali. 9

10 LE DIFFERENZE GENERAZIONALI: ESEMPI Generazione della II guerra mondiale (nati prima del 1946) Baby Boomers (nati tra il 1946 e il 1964) Generazione X (nati tra il 1965 e il 1977) Generazione Y (nati negli anni Ottanta) UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD 10

11 UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD 11

12 UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD 12

13 UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI FONDAZIONE ISTUD 13

14 Alcune indicazioni bibliografiche Cepollaro G., (2008) Le competenze non sono cose, Guerini e associati Colombo S. (2006), I criteri di selezione del personale. L'ingresso nel mercato del lavoro gestito dai professionisti della selezione. Franco Angeli, Milano De Vito Piscicelli P. (1991), La valutazione dei meriti e lo sviluppo professionale. Franco Angeli, Milano Cuomo S., Mapelli A. (2009), Diversity Management. Gestire e valorizzare le differenze individuali nell organizzazione che cambia. Guerini e Associati, Milano Gardner H. (2006), Cinque chiavi per il futuro, Feltrinelli, Milano Rebora G. (2201), Manuale di organizzazione aziendale, Carocci, Milano GRAZIE PER L ATTENZIONE M. Letizia Dini 28 14

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