http://www.sinedi.com ARTICOLO 24 GIUGNO 2008 ADHOCRAZIA LE ORIGINI DEL NEOLOGISMO Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia. Warren Bennis, professore universitario alla University of Southern California, e Alvin Toffler, consulente aziendale, sono stati i primi ad usare il temine adhocrazia per indicare un particolare stile di management, basato sulla costituzione di "gruppi di intervento ad hoc", che trovano motivo di esistere nella necessità di risolvere un problema o di realizzare un obiettivo. Recentemente, l enciclopedia multimediale Wikipedia, ha definito adhocrazia come gestione rivolta all imprevedibilità, alla flessibilità e alla cultura di compiti, che si contrappone alla cultura burocratica; in questo contesto la dimensione di project management si associa alla definizione di struttura organico adattiva. Si nota come l espressione assuma un doppio significato: - Essere flessibili e dinamici, adattandosi ai flussi di cambiamento che interessano l ambiente in cui si opera. - Gestire il cambiamento, sviluppare una forte progettualità, un senso di direzione, una strategia a cui tendere.
IL MODELLO ORGANIZZATIVO ADHOCRATICO PROPOSTO IN LETTERATURA Il modello organizzativo adhocratico si contrappone agli altri modelli proposti dalla letteratura quali: la burocrazia meccanica e la burocrazia professionale, in quanto unico modello particolarmente indicato per contesti che necessitano di innovazioni complesse e non marginali. Poiché innovare significa rompere con gli schemi esistenti e consolidati, l organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad alcuna forma di standardizzazione. L organizzazione adhocratica è quindi molto organica, con una scarsa formalizzazione del comportamento; le mansioni sono fortemente specializzate e sono fondate su una specializzazione di tipo formale. Gli esperti sono tendenzialmente raggruppati in unità funzionali, per motivi di aggregazione professionale, ma tali risorse sono impiegate in piccoli gruppi di progetto fondati sulle esigenze che di volta in volta emergono dalle richieste del mercato. Vengono meno le unità di comando e di direzione: gli organi di primo livello hanno una specializzazione plurima, gli organi di secondo livello sono soggetti al coordinamento di più organi di primo livello, contrariamente a quanto avviene nei sistemi burocratici. I gruppi di progetto devono possedere le necessarie competenze e potere decisionale per gestire progetti ad alta variabilità; devo quindi essere in possesso di determinate caratteristiche, quali: - Autonomia: l elevata specializzazione e la complessità delle attività svolte in un ambiente mutevole, richiedono necessariamente che il team di lavoro operi in maniera il più possibile autonoma ed autogestita. - Potere decisionale diffuso e rapido: operare in un ambiente mutevole e ad alta complessità richiede decisioni immediate, non filtrate e ritardate da una macchinosa scala gerarchica, per adeguarsi il prima possibile ai cambiamenti circostanti. - Linea manageriale intermedia: si deve prevedere una linea intermedia di manager con funzione di collegamento e negoziazione. 2/6
- Vertice strategico: il vertice strategico gestisce i rapporti con l ambiente esterno al gruppo. Criticità del modello adhocratico Questa notevole dinamicità e capacità di adattamento del modello adhocratico non è però la migliore organizzazione in tutte le situazioni. L adhocrazia, semplicemente, non è efficiente, non è adatta per la realizzazione di attività ordinarie o di routine. Alla base di questa marcata inefficienza del modello si possono individuare due principali fattori chiave: Elevati costi di comunicazione: le persone coinvolte in uno stesso progetto instaurano fra loro molte comunicazioni interpersonali, perché così facendo si combinano le diverse conoscenze specialistiche e nascono le nuove idee. Questo processo richiede però molto tempo; tutti partecipano al dibattito, manager funzionali, manager di progetto, manager di collegamento, specialisti delle singole materie e, spesso, i confronti avvengono tra persone molto competenti nel loro settore, decisi a fare valere la loro idea. Mancato bilanciamento dei carichi di lavoro: E molto difficile saturare in modo regolare e completo il tempo di lavoro degli specialisti in un progetto, con la conseguenza che si alternano periodi di carichi di lavoro eccessivi e obbiettivamente non ultimabili entro i termini stabiliti, a periodi di attività ridotta al minimo se non nulla. 3/6
LA RECENTE VERSIONE DELL ESSERE ADHOCRATICI DI MANAGER E IMPRENDITORI I temi e i concetti alla base del modello adhocratico sono di grande rilevanza soprattutto nel mondo economico attuale, dove la dinamicità e l imprevedibilità dei mercati è sempre più presente in tutti i settori dell economia. La standardizzazione, riferita ai processi produttivi o ai modelli organizzativi e gestionali, è sempre più difficile da perseguire e lascia spazio dinamicità e adattamento. Per la sua rilevanza crescente nel panorama economico attuale, l adhocrazia è stata scelta anche come tema del VI Salone d Impresa, un luogo di incontro per l imprenditore e i suoi manager, in cui cogliere esperienze, testimonianze e metodologie per poter capire come far crescere la propria realtà. I vari interventi dei rappresentati dell economia italiana, dal mondo istituzionale, alle imprese, agli enti di formazione, hanno messo in evidenza come, in effetti, la chiave di lettura che viene data del concetto di organizzazione adhocratica dagli imprenditori e manager, si discosta da quella che è l impronta della letteratura. Se Mintzberg negli anni 80 ha presentato l adhocrazia come un modello organizzativo alternativo alla burocrazia della macchina o alla burocrazia professionale, gli imprenditori e manager del XXI secolo considerano un modello organizzativo adhocratico la gestione del business rivolto alle esigenze del cliente. Questa rivisitazione del modello adhocratico riprende molti concetti del lean thinking ed in particolare della logica pull che il pensiero snello propone. Il cliente è colui che ha il potere di influenzare e decidere la direzione in cui andrà a muoversi l impresa; un impresa adhocratica è oggi un impresa che si sa adattare a quelle che sono le richieste del cliente. Imprenditori e manager che adottano un sistema adhocratico, secondo questa nuova revisione del modello, sono alla testa di imprese 4/6
dinamiche e in continua evoluzione alla ricerca di personalizzazione e adattamento del loro prodotto. Ad esempio, il confezionamento di un prodotto il più possibile personalizzato, richiede competenze multidisciplinari e specializzate; accade così che non solo si creino gruppi di progetto interni all azienda ma anche reti d imprese che operano in modo congiunto. L impresa che opera secondo una logica adhocratica trova, tramite le reti d imprese, le competenze specialistiche che gli mancano per la realizzazione di un determinato prodotto. Queste collaborazioni tra imprese possono essere di varia natura e durata a seconda del tipo di business che si prende in considerazione; accade che la collaborazione sia limitata a un determinato progetto e che si esaurisca alla realizzazione dello stesso, ma anche che si instauri una collaborazione prolungata nel tempo, magari per la realizzazione di un particolare prodotto. A seconda del tipo di business si potranno poi avere collaborazioni tra imprese che tendenzialmente operano nello stesso settore o in settori affini, come anche condivisione di competenze tra aziende che normalmente operano in settori completamente diversi e che la pressione del mercato ha portato a lavorare insieme nonostante la grande diversità; in quest ambito stanno avendo successo i tentativi di personalizzazione della tecnologia. 5/6
PER APPROFONDIRE G. Costa, Raoul C.D. Nacamulli (a cura di), 2004, Manuale di Organizzazione Aziendale: Volume 2, La progettazione organizzativa, UTET, Milano. Greenberg J., Baron R.A., 2003, Behavior in Organizations, Saddle River, NJ: Prentice-Hall. www.adhocrazia.it www.saloneimpresa.it 6/6