Development Assessment Center La metodologia applicata in Banca Monte Paschi di Siena Bardolino, 25-26 Settembre 2014
Giunti O.S.
Giunti O.S. Organizzazioni Speciali nasce a Firenze nel 1950 e da allora è un riferimento nel settore dell assessment psicologico. In Italia conta circa 60 dipendenti e dispone di una ampia e stabile rete di collaboratori per assicurare il contributo più qualificato per ogni esigenza dei nostri clienti ed in qualunque regione d Italia. Negli ultimi anni ha sviluppato una rete di consociate estere (Bucarest Budapest Istanbul Kiev Mosca Parigi Shanghai Sofia), che, con lo stesso rigore scientifico e la stessa passione della sede italiana, operano in molte realtà internazionali. L azienda Giunti O.S. è membro fondatore di ETPG European Test Publishers Group, prestigioso network che riunisce le più importanti aziende di settore in Europa, e fa parte dell ITC International Testing Committee, l istituzione competente a livello di associazioni scientifiche internazionali in materia di testing psicologico.
La HDU - Human Development Unit è la divisione Giunti O.S. dedicata alla consulenza HR. Si occupa di progetti di selezione e grandi selezioni, valutazione delle competenze, valutazione e sviluppo del potenziale, formazione e percorsi di coaching per grandi Organizzazioni Private e Pubbliche Amministrazioni. Il nostro approccio si basa su un know how consolidato e scientificamente fondato che poggia le premesse in studi ed esperienze applicative presso aziende ed organizzazioni pubbliche e private, in particolare legate allo specifico contesto italiano oltre che internazionale. Tale approccio risulta essere trasversale, versatile, e strettamente ancorato alle situazioni lavorative e quindi può essere impiegato nelle singole e specifiche realtà organizzative.
I nostri test dedicati all ambito organizzativo consentono di rilevare le seguenti dimensioni: Personalità Motivazione Leadership Intelligenza Emotiva Valori professionali Attitudini Orientamento commerciale Clima organizzativo
I nostri test dedicati all ambito organizzativo: 16 PF-5 (test di personalità) ACS - Assessment Center System ALQ - Agentic Leadership Questionnaire ASK - Test di Pensiero Inferenziale e Creativo BFA - Big Five Adjectives (test di personalità) BFQ-2 - Big Five Questionnaire-2 (test di personalità) CLAVES - Test di valutazione delle abilità intellettive superiori CRT - Critical Reasoning Tests DAT-5 - Differential Aptitude Tests EQ-i - Emotional Quotient Inventory GAT-2 - General Ability Test GMA - Graduate and Managerial Assessment GPP-I - Gordon Personal Profile-Inventory HPSCS - Health Professions Stress and Coping Scale LBQ - Link Burnout Questionnaire LJI - Leadership Judgement Indicator M_DOQ10 - Majer_D'Amato Organizational Questionnaire 10 MSCEIT - Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test OCS - Organizational Checkup System OPRA - Organizational and Psychological risk Assessment Org-EIQ - Organizational-Emotional Intelligence Questionnaire OSI - Occupational Stress Indicator PASAT - Poppleton Allen Sales Aptitude Test TOM - Test di Orientamento Motivazionale WIS/SVP - Scala dei Valori Professionali WOMI - Work and Organizational Motivation Inventory
1 Monte dei Paschi di Siena
1472 1624 Nasce MPS. La Banca, conosciuta come Monte di Pietà, in origine è stata fondata dalla Repubblica di Siena con la finalità di fornire fonte controllata di finanziamento per la comunità locale e per combattere l usura La Banca cambia nome in Monte dei Paschi di Siena. Diventa l'erede ideale di prestigiose tradizioni mercantili e bancarie medievali di Siena, sviluppando un sistema efficace di credito a vantaggio dell'economia locale 1936 La Banca viene dichiarata Istituto di Credito di Diritto Pubblico con un organizzazione che rimane in forza fino al 1995 1995 Diventa Società per Azioni. Un decreto del Ministro del Tesoro, da vita a due entità: la Fondazione Monte dei Paschi di Siena e la Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A. 1999 BMPS viene quotata nella Borsa di Milano, segnando una tappa fondamentale nel processo di rafforzamento della dimensione e la competitività del Gruppo 8
2000/ 2005 2007 Acquisizione di partecipazione in alcune banche regionali con profonde radici nel proprio territorio, come Banca Toscana e Banca Agricola Mantovana Rafforzamento delle strutture di produzione in segmenti di mercato strategici attraverso lo sviluppo delle società prodotto: Consum.it nel credito al consumo, MPS Leasing and Factoring nel settore parabancario, MPS Finance nel investment banking, MP Asset Management SGR nel risparmio gestito, MPS Banca Personale nella promozione finanziaria Jonit Venture con AXA nella bancassurance 2008 Acquisizione di Banca Antonveneta Acquisizione di Biverbanca 2009/ 2010 Joint Venture con Clessidra e integrazione della produzione e distribuzione tramite alleanze strategiche tra Prima Sgr e Anima 2012 2013 dismissione della partecipazione in Biverbanca Fusione per incorporazione di Banca Antonveneta completata in Aprile e di Mps Gestione Crediti Banca in Maggio The restoration project carried out by architect Pierluigi Spadolini in 1972 9
1 Target distribution model More accessible and richer for customers, less expensive for the bank Redditività Nuova proposizione per il cliente: qualità, servizio e soddisfazione Evolution of intermediation More intermediated products, for a leaner balance sheet Strengthening of operating efficiency More productive, more digital, leaner with less wastage Evoluzione del capitale umano e DNA risorse Per uno sviluppo professioanle, più meritocratico e produttivo Focus su meritocrazia e orientamento ai risultati Cultura del miglioramento continuo Sistema incentivante sempre più orientato verso obiettivi di team e individuali Nuovo processo di T&PM Programmazione strategica delle esigenze implementata mediante Programmi di Job Rotation e Job Posting Nuovo sistema di training: MPS Academy 10
La vera sfida del nuovo Piano su cui tutti saremo impegnati è creare un nuovo modello di Banca avendo a disposizione un organico progressivamente ridotto in arco piano Valori in numero di risorse ~31.200 ~900 ~30.300 ~1.800 ~5.300 (- ~1.700 Cambierà radicalmente la nostra Banca ~2.900 2011 Uscite nette 2012 2012 Cessioni e altre uscite Fondo esuberi ~700 Turnover ~23.200 2017 Nuovo modello di servizio al cliente Nuovo modello distributivo Nuovo paradigma di efficienza Nuovo modo di gestire le Risorse Umane Driver manageriali: Aumentare la qualità Aumentare la produttività 11
I Development Assessment Center in MPS
L esigenza di Banca MPS In un contesto, come quello bancario, segnato da rapidi e significativi mutamenti, Banca MPS ha avvertito l esigenza di valorizzare e dare attenzione ad una delle popolazioni aziendali strategiche e più significative per lo sviluppo del business, al fine di: creare i presupposti affinché le persone possano esprimere al massimo le loro potenzialità; ingaggiare le persone verso l organizzazione; trasferire il senso dell urgenza di questo momento storico del mercato, al fine di favorire una maggiore attivazione delle persone verso il proprio lavoro e l azienda. 13
La metodologia utilizzata: i Development Assessment Center Per rispondere all esigenza avanzata da MPS, la HDU ha messo a punto la metodologia dei Development Assessment Center in cui l aspetto valutativo si integra con quello formativo e di sviluppo, prevedendo, rispetto alla tradizionale metodologia degli Assessment Center, una maggiore enfasi sul feedback, sulla consapevolezza delle proprie competenze e sulla formulazione di un piano di crescita professionale. L idea progettuale si basa sul principio (mutuato dalla psicologia positiva) di creare un circolo virtuoso che, a partire dall essere consapevoli delle proprie competenze, dei punti di forza e delle aree di miglioramento, faciliti la motivazione all'incremento di risorse e potenzialità positive, consolidi la percezione dell auto efficacia e consenta un approccio proattivo alla crescita professionale, fino a diventare imprenditori di se stessi in modo congruente con i valori e gli obiettivi aziendali. La metodologia si inscrive dunque all interno di un percorso di crescita e formazione e si caratterizza per l ancoraggio a strumenti scientificamente fondati che, utilizzati in auto ed eterovalutazione, rappresentano per i partecipanti delle importanti occasioni di riflessione e sviluppo. 14
La metodologia utilizzata: i Development Assessment Center L autovalutazione consente di raccogliere una serie di informazioni sul valutato: l idea che ha di sé, la rappresentazione che ha elaborato delle sue caratteristiche personali, le convinzioni sul possesso di determinate capacità. L autovalutazione dà la possibilità al valutato, di riflettere sui propri punti di forza e di debolezza e, al valutatore, di prendere in considerazione un diverso punto di vista. Permette il confronto tra due dati di realtà (autovalutazione ed eterovalutazione), e può dunque diventare una pratica molto utile per allenare le persone ad un confronto dialettico e costruttivo ed essere di grande efficacia in quanto rappresenta una sorta di formazione indiretta. Con questa metodologia, dunque, la persona oltre ad acquisire maggiore consapevolezza di sè, apprende ed interiorizza modelli, teorie e comportamenti necessari per sviluppare concretamente il cambiamento, volto a potenziare i punti di forza e a migliorare le aree di debolezza che ha avuto modo di verificare. 15
La metodologia utilizzata: i Development Assessment Center Se la persona si è resa consapevole di dover migliorare il proprio modo di presentare le idee, perché lo ha constato durante le prove di gruppo, sia con l autovalutazione che con la valutazione degli assessor, non è sufficiente la consapevolezza del problema da parte del soggetto ma è consequenziale che gli vengano offerti nella seconda giornata, da parte del formatore, gli elementi essenziali di una presentazione efficace che saranno poi ripresi ed approfonditi in successivi corsi di formazione. Infine, l enfasi sullo sviluppo è ancora più marcata, presumendo una maggiore responsabilizzazione del valutato sia nella preparazione che nell implementazione del piano di sviluppo. L assessor e il formatore assumono il ruolo di osservatori e facilitatori: restituiscono un feedback immediato e forniscono modelli e tecniche di riferimento per applicare l esperienza formativa nella propria attività lavorativa. 16
I Development Assessment Center _ i plus Gli elementi distintivi della metodologia proposta dalla HDU possono essere così riassunti: una batteria di strumenti scientifici e validati che consentono di identificare le caratteristiche distintive delle risorse coinvolte con maggiore accuratezza ed obiettività, riducendo così i margini di errore; l impiego integrato di più strumenti è fondamentale in quanto consente di approfondire eventuali elementi contradditori e quindi formulare ipotesi più articolate ed accurate; un attenzione non solo al comportamento agito ma anche alle dimensioni che sottendono l azione, come la personalità, la motivazione, gli aspetti cognitivi, che spiegano e danno senso ai comportamenti umani; la sola osservazione del comportamento, pur essendo capace di offrire spunti interessanti ai fini della valutazione, non offre sufficienti indicazioni sul modo in cui la persona vive e dà significato all esperienza, sul perché agisca o meno in un determinato modo. Ad esempio, in un processo di valutazione delle competenze e delle potenzialità di un leader, oltre ad osservare il comportamento messo in atto dalla persona durante le prove situazionali, è fondamentale indagare anche i tratti di personalità, in particolare la dominanza che sottende le competenze legate alla leadership, come l influenza interpersonale, la delega, lo sviluppo dei collaboratori. 17
I Development Assessment Center _ i plus integrazione del momento valutativo e di un percorso di sviluppo: alla valutazione segue un percorso di sviluppo della consapevolezza e di acquisizione di tecniche/strumenti di auto-sviluppo; le persone sono incoraggiate ad una autovalutazione delle risorse, energie e motivazioni personali, in modo da identificare, con più incisività, gli obiettivi di sviluppo e impostare/chiarire il proprio piano di sviluppo in azienda. Attraverso un percorso formativo integrato, infatti, le persone vengono allenate alla presa di consapevolezza delle proprie competenze e alla formulazione di un piano di crescita professionale, attraverso lo sviluppo delle competenze e risorse che talvolta sono sottovalutate dalle persone stesse, o che è difficile esprimere a causa di abitudini radicate, credenze limitanti o pregiudizi dell ambiente organizzativo. Si ipotizza che ciascuno, nell ambito del lavoro, abbia peculiarità, motivazioni, capacità che, laddove ben focalizzate ed evidenziate, possono consentire un salto notevole nella propria produttività, nella crescita di ruolo e nella gratificazione professionale. 18
Articolazione dell intervento L intervento è stato orientato allo sviluppo delle potenzialità di una specifica popolazione aziendale (Responsabili di Settore, facenti parte delle Direzione Generale) ed è stato così articolato: Identificazione delle competenze core del ruolo _ sono state realizzate delle interviste alla Direzione HR al fine di rilevare le competenze distintive del ruolo; per la mappatura delle competenze è stata utilizzata la Big Five Competencies Map, un dizionario delle competenze validato scientificamente nel contesto italiano. Progettazione delle prove da somministrare. In particolare sono state selezionate le seguenti prove: Test e questionari scientificamente fondati. Il Big Five Questionnaire (BFQ-2), per l indagine delle caratteristiche personali. Ogni tratto di personalità identificato dallo strumento (Energia, Amicalità, Coscienziosità, Gestione delle Emozioni, Apertura Mentale), consente di fare una previsione rispetto al set di competenze che la persona potrà sviluppare con maggiore probabilità, visto che la personalità è il fattore più predittivo del comportamento umano. 19
Articolazione dell intervento Il Test di Orientamento Motivazionale (TOM), che indaga 4 orientamenti motivazionali prevalenti, per valutare la motivazione intrinseca della persona per diverse attività e situazioni lavorative. Alla luce della specifica popolazione aziendale coinvolta nei DAC, la conoscenza degli orientamenti motivazionali più significativi per ciascuno dei partecipanti ha assunto un ruolo centrale per comprendere come indirizzare i percorsi di sviluppo e agire sulle giuste leve per attivare il cambiamento e l auto-sviluppo. Prove situazionali (in-basket; dinamica di gruppo; role-playing) progettate o scelte ad hoc e coerenti con il contesto organizzativo, che consentono l osservazione dei comportamenti messi in atto ed il confronto incrociato tra i valutatori. Griglie di osservazione che utilizzano come riferimento la Big Five Competencies Map, che integra le competenze con il principale modello di descrizione della personalità, quello dei Big Five, consentendo agli assessor di utilizzare un unica lente di lettura dei comportamenti osservati. Colloquio individuale tra assessor e partecipante. Realizzazione del DAC _ due giornate che prevedono il coinvolgimento di due assessor, un formatore ed 8 partecipanti. 20
Articolazione dell intervento La prima giornata ha un obiettivo prettamente diagnostico e valutativo attraverso la somministrazione della batteria di strumenti sopra descritta. Gli stessi valutati sono chiamati ad un momento di autoriflessione e autovalutazione delle proprie competenze. Tale attività di auto ed etero valutazione da parte dei partecipanti svolge la funzione di preparazione al feedback, cioè di predisposizione del terreno ad una maggiore accettazione delle osservazioni. La seconda giornata ha un obiettivo prettamente di sviluppo; in particolare, mentre gli assessor si riuniscono nel comitato di valutazione per definire i punti di forza e le aree di miglioramento di ciascuna persona, i partecipanti vengono coinvolti in un attività di formazione che prende in esame le competenze oggetto di valutazione; si tratta di un attività altamente esperienziale che ha come obiettivo quello di rendere i valutati i protagonisti attivi del loro sviluppo. È per tale ragione che i partecipanti nel pomeriggio, dopo aver effettuato il colloquio di feedback con l assessor, sono chiamati a scrivere non solo il loro piano di azione, ma anche il piano di sabotaggio, un documento che contiene tutti gli eventuali ostacoli che la persona potrebbe incontrare nella messa in atto del piano di sviluppo e le possibili soluzioni. 21
Articolazione dell intervento L intervento ha permesso ai partecipanti di autodefinire un progetto personale che è stato dunque pienamente accettato e perseguito. Le azioni di sviluppo sono state ancorate alle competenze identificate in fase di progettazione. Al termine del Development Assessment Center, il piano di sviluppo è stato condiviso con il proprio responsabile al fine di impostare un piano di monitoraggio che ha consentito di verificare puntualmente il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Misurare e lavorare sulle competenze e sui relativi comportamenti, piuttosto che su altre dimensioni stabili e difficili da modificare, rappresenta infatti un indubbio vantaggio in un ottica di programmi di formazione e coaching, poiché le competenze possono essere sviluppate e potenziate. 22
Risultati dell intervento Gli interventi realizzati, secondo la metodologia dei DAC, si sono rivelati efficaci per le loro implicazioni pratiche, sia per la Direzione HR nell ottica di impostare azioni di gestione e sviluppo coerenti con le caratteristiche dei partecipanti, sia per i partecipanti stessi che hanno vissuto l opportunità di lavorare su se stessi e di ricevere feedback funzionali al miglioramento personale e professionale. In sintesi i DAC hanno consentito di: Disporre di una mappatura delle potenzialità delle popolazioni coinvolte nel progetto, e di definire coerentemente azioni gestionali e di sviluppo per valorizzarle appieno. Accrescere la consapevolezza dei partecipanti sul proprio profilo di competenze, risorse, punti di forza ed aree di miglioramento grazie ai momenti esperienziali vissuti, ai feedback ricevuti dal gruppo e dagli assessor/docenti, agli approfondimenti teorici collegati alle attività svolte in aula. Costruire dei piani di miglioramento e sviluppo coerenti rispetto alle spinte motivazionali e alla valutazione delle competenze, grazie al feedback che rappresenta un momento incisivo e prezioso sul piano dell auto apprendimento. 23
Risultati dell intervento Aumentare l ingaggio delle persone verso l organizzazione e attivarle verso una maggiore tensione al miglioramento continuo. 24
Appendice Alcuni tra gli strumenti utilizzati 25
La BFCmap Big Five Macroaree La BFCmap è composta da una lista di competenze accorpate in 5 + 1 aree di competenza riconducibili ai Big Five. Ogni macroarea si compone di un numero variabile di competenze (da 3 a 8), per un totale di 28 competenze. Ogni competenza presenta al suo interno un numero variabile di indicatori comportamentali specifici, osservabili e riferiti all attività lavorativa (da un minimo di 3 a un massimo di 15, per un totale di 131 comportamenti) che definiscono la competenza. Energia* Amicalità Coscienziosità Stabilità Emotiva Proattività Leadership Socialità Qualità Lavoro Gestione Emozioni 26
La BFCmap: l articolazione PROATTIVITA : comprende le competenze legate agli aspetti dell iniziativa, della capacità di lavoro e dell influenza interpersonale (es. efficienza, capitale sociale, ecc). LEADERSHIP: comprende gli aspetti della gestione e lo sviluppo degli altri (es. sviluppo collaboratori, project management, ecc). SOCIALITA : comprende tutte le competenze legate alla gestione delle relazioni, alla comunicazione ed al lavoro di squadra (es. teamwork, negoziazione win-win, ecc). QUALITA DEL LAVORO: include tutte quelle competenze che si riferiscono alla gestione efficace delle attività, alla programmazione ed al raggiungimento degli obiettivi (monitoraggio, attenzione al cliente, ecc). GESTIONE DELLE EMOZIONI: comprende le competenze nel far fronte efficacemente agli stressors interni ed esterni (es. tolleranza dello stress, controllo delle reazioni, ecc). CHANGE MANAGEMENT: riferita alla gestione del cambiamento e alla soluzione dei problemi (es. innovazione, approccio al cambiamento, ecc). 27
Il TOM Uno strumento per la rilevazione della motivazione che si fonda sulla teoria dei bisogni di McClelland e sugli studi di Berlyne sul pensiero creativo. Lo strumento rileva le scelte che le persone tendono a compiere, le loro preferenze e ciò che indirizza i loro comportamenti nelle organizzazioni. Misura 4 orientamenti motivazionali 28
Il BFQ-2 Il BFQ-2 individua le cinque dimensioni fondamentali per la descrizione e la valutazione della personalità: Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità emotiva, Apertura mentale. L uso dei Big Five nelle organizzazioni trova giustificazione in numerose ricerche che hanno dimostrato come alcuni dei 5 fattori siano strettamente correlati alla performance lavorativa; ad esempio la coscienziosità è risultato un valido predittore del successo nelle organizzazioni produttive a prescindere dall attività svolta dalla persona. 29
I contenuti della formazione La formazione è stata realizzata secondo una metodologia che ha permesso di acquisire le nozioni e i modelli teorici e di applicarli concretamente subito dopo in modo esperenziale. Le macro-tematiche affrontate durante la formazione sono state: Self empowerment - percezione di sé e delle proprie capacità di gestire e sviluppare le risorse. All interno di questo modulo sono stati affrontati temi come: self-efficacy; self-employability; fiducia in se stessi; locus of control; self-responsability. La delega efficace. La costruzione del piano di sviluppo. All interno di questo modulo sono stati affrontati temi come: la differenza teorica tra obiettivo e sogno ; gli indicatori di buona formulazione dell obiettivo; la spiegazione e la consegna del piano di sviluppo. 32
Il piano di azione_ un esempio Competenze che dall analisi del Development Assessment Center ho valutato siano da sviluppare: Scadenza entro cui acquisire la competenza. Azioni che posso intraprendere Quotidianamente (almeno una) Settimanalmente (almeno una) Mensilmente (almeno una) Conoscenze che posso acquisire e in che modalità (letture, formazioni, affiancamenti, ): Scadenza entro cui acquisire le diverse conoscenze. 33
Il piano di azione_ un esempio Persone a cui riconosco la competenza da sviluppare:. Azioni per modellare la competenza (osservazioni, colloqui, affiancamenti): Persone a cui rivolgermi per avere feedback periodici del mio miglioramento circa l esito del mio piano di sviluppo:. Cadenza del feedback (date ed esiti): Resistenze al Piano di Sviluppo (cosa potrà impedire il suo perseguimento; situazioni e valori personali con cui collide; vincoli, costi di tempo, emotivi, relazionali; reazioni altrui che possono scoraggiarmi):. Contromisure da adottare per contrastare le resistenze e le interferenze al Piano di Sviluppo: 34
Il piano di azione_ un esempio Cosa vedranno gli altri dal momento in cui applicherò il Piano di Sviluppo?. Cosa vedranno gli altri nel momento in cui maturo la competenza?. La competenza è già mia (la mia chiusura della giornata agendo già la competenza: come saluto, come commento, come mi congedo ecc comunicando, comportandomi come se avessi già la competenza):. 35