MVNO: un business da maneggiare con cura

MVNO: un business da maneggiare con cura Il successo di un Mobile Virtual Network Operator è legato ad una corretta strategia di posizionamento sulla catena del valore delle comunicazioni mobili G li operatori mobili virtuali o MVNO (Mobile Virtual Network Operator) sono una realtà sviluppata soprattutto nell Europa continentale. I dati aggiornati a novembre 2007 mostrano che in Europa circa 43 milioni di clienti (pari all 8,6% del totale) utilizzano servizi erogati da operatori mobili virtuali, con un giro d affari pari a circa 9,8 miliardi di euro (6,2% del business complessivo). Lo sviluppo è stato rilevante (CAGR 2001-2006 pari al 45%) e nei Paesi a maggior diffusione il rapporto MVNO/MNO è di circa sei a uno. In generale, con circa 60 milioni di clienti il business mondiale degli MVNO realizza oggi oltre 12 miliardi di euro di fatturato annuo, con una market share in continua crescita. In questo quadro le condizioni di successo di un operatore virtuale sono legate ad una corretta strategia di posizionamento sulla catena del valore delle comunicazioni mobili. Tale posizionamento dipende dalla capacità dell MVNO di armonizzare fattori esterni - che dipendono generalmente dal mercato di riferimento e sono relativi al business delle comunicazioni mobili - e fattori interni relativi alle competenze distintive dell azienda che diventa MVNO. 2

MVNO, un business da maneggiare con cura Le principali strategie competitive adottate dagli operatori virtuali presenti sul mercato si basano, di fatto, sulle diverse alchimie di due modelli base profondamente differenti: quello low cost, in cui la leva competitiva utilizzata è prevalentemente il prezzo, il profilo di offerta include solo voce ed SMS, i margini unitari sono ridotti, i volumi di pareggio consistenti e, spesso, il beneficio ricercato è l impatto positivo su di un core business differente; quello premium, in cui il target è costituito da segmenti ben definiti ad elevato ARPU 1 per fonia e dati, il pricing è in linea con gli operatori mobili, l offerta prevede anche contenuti di specifico interesse per i singoli target. In questo secondo modello i margini sono superiori del 15-20% e i volumi di pareggio bassi. In realtà gli MVNO più abili sono stati in grado di realizzare miscele efficaci ed innovative tra questi due modelli. Da una parte, mediante strategie commerciali mirate e accordi di partnership hanno saputo centrare segmenti ad elevato valore; dall altra, per penetrare al meglio segmenti orizzontali, hanno sviluppato politiche tariffarie semplici, flessibili e aggressive. Tuttavia, il panorama degli MVNO mostra anche diverse zone d ombra, con casi di insuccesso anche evidenti. I principali elementi alla base degli insuccessi possono essere così sintetizzati: posizionamento strategico non coerente con le condizioni di mercato; strategia disallineata con le competenze distintive dell MVNO; scarsa complementarietà tra operatore di rete e operatore virtuale; limitate competenze nella gestione del cliente; sottovalutazione della difficoltà a penetrare mercati saturi. Questo articolo nasce da un accurata analisi di numerosi casi di successo ed insuccesso verificatisi su scala internazionale, condotta nel corso di un attività di ricerca permanente che dura ormai da due anni e sulla scorta dell esperienza maturata nel supportare la messa a punto ed il lancio di tre operatori virtuali in Italia. Lo scopo è tentare di mettere a fuoco le principali competenze critiche che un MVNO non può permettersi di sottovalutare. Tali competenze possono essere raccolte in cinque temi chiave: 1 ARPU - Average Revenue Per User. 3

CARTESIO RICERCA un accurato posizionamento strategico sulla catena del valore; una reale capacità di profilatura dei comportamenti d acquisto ed uso dei clienti; un customer care efficiente e veloce; canali distributivi integrati e poco costosi; un set di servizi a valore aggiunto allineati con la strategia d offerta perseguita. In tale contesto la sfida che si prospetta in un mercato saturo, difficile e confuso quale è quello italiano è quella di riuscire a realizzare una concreta generazione di valore sotto il triplice aspetto dei profili di offerta, dei mercati obiettivo e della struttura organizzativa. Tale attività richiede un chiaro posizionamento in funzione sia delle peculiarità del mercato italiano delle comunicazioni mobili, sia delle strategie di business dell operatore tradizionale. La contestuale definizione di soluzioni effettivamente remunerative degli investimenti richiede infine, agli operatori del settore, grande focalizzazione sulle esigenze del cliente e sulle capacità di spesa dei segmenti target, piuttosto che sulla semplice proposizione di profili tariffari scontati. Operatori di rete e virtuali: quali modelli di business? Il mercato dei Mobile Virtual Network Operator è una realtà concreta e diffusa, particolarmente nei Paesi del Nord Europa. Si tratta di operatori senza rete propria dotati, direttamente o in outsourcing, di sistemi di backoffice che utilizzano, grazie a specifici accordi, le reti radio di operatori esistenti. Attori in gioco e reciproche relazioni sono sintetizzati nello schema seguente. 4

MVNO, un business da maneggiare con cura Offerta virtuale di servizi mobili: attori di riferimento Operatore Mobile Ha piattaforme di rete e servizi messe a disposizione del Reseller Enabler 1 Cede traffico e/o servizi all operatore virtuale 2 Non ha piattaforme: rivende traffico con suo brand Reseller 3 Ha piattaforme di delivery di servizi mobili MVNO CLIENTE FINALE L operatore virtuale vende traffico al dettaglio secondo due modelli prevalenti: il Reseller, il quale è presente a valle della catena del valore, dispone di brand e rete di vendita ed emette SIM propria acquistando traffico dall operatore, ma non dispone di piattaforme proprie di billing e caring; l MVNO propriamente detto, il quale acquista traffico da uno o più operatori e rivende al dettaglio utilizzando piattaforme proprie; rispetto al reseller dispone generalmente di sistemi di billing e di caring. Un modello ibrido tra i due descritti prevede infine un terzo soggetto, l Enabler, che fornisce in outsourcing l accesso alle proprie piattaforme di gestione del traffico e del cliente arrivando ad intermediare l acquisto del traffico per conto di uno o più MVNO, con eventuali arbitraggi sui prezzi. La catena del valore di un operatore mobile e i tre modelli di business descritti sono schematizzati nella figura seguente. 5

CARTESIO RICERCA Catena del valore del mobile operator: possibili modelli di business Radio Access Intercon./ Roaming Swicthing Network Services Billing Customer Care Marketing Sales Reseller Ibrido Puro MNO MVNO puro MNO MVNE MVNO MNO RESELLER MNO: Mobile Network Operator MVNO: Mobile Virtual Network Operator MVNE: Mobile Virtual Network Enabler In tale contesto, la scelta del modello di business più adatto diventa determinante. Il soggetto che si accinge a diventare MVNO deve infatti risolvere il trade off tra: la minimizzazione del rischio, degli investimenti ed in generale del commitment aziendale, tipica del modello di reselling; l opportunità di presidiare direttamente le fasi di progettazione dell offerta di caring del cliente, secondo il modello puro, lucrando tra l altro il margine tra costo del traffico wholesale e prezzo finale praticato al cliente, attraverso piani tariffari sviluppati ad hoc. In altri termini la scelta di posizionamento strategico dipende fortemente non soltanto dalla struttura dei costi e dalle aspettative dell MVNO in relazione al ritorno sull investimento, ma anche e soprattutto dalla capacità di caratterizzare ed orientare le scelte di acquisto ed uso dei clienti nei singoli mercati di riferimento. Come vedremo meglio nel corso dell articolo, questa capacità deriva tra l altro: dall esperienza diretta nel business delle comunicazioni mobili; dalla messa a punto di strumenti di caratterizzazione dei comportamenti del cliente; dalla capacità di individuare e contrattualizzare le giuste partnership tecniche e commerciali. 6

MVNO, un business da maneggiare con cura Il mercato MVNO: uno scenario in continuo sviluppo L MVNO è una realtà sviluppata soprattutto in Europa continentale: i dati aggiornati a novembre 2007 mostrano che in Europa circa 43 milioni di clienti (8,6% del totale) hanno sottoscritto servizi MVNO, con un giro d affari pari a circa 9,8 miliardi di Euro (6,2% del business complessivo). Lo sviluppo è stato rilevante (CAGR 2001-2006 pari al 45%) e nei Paesi a maggior diffusione il rapporto MVNO/MNO è di circa sei a uno. Vodafone e T-Mobile sono i primi operatori in Europa per numero di MVNO serviti, rispettivamente con 34 e 29 operatori virtuali attestati sulle proprie reti nei diversi mercati europei. Il rapporto MVNO/MNO nei principali Paesi europei MNO Paesi N MVNO/Reseller KPN Olanda (37) 37 Vodafone Germania (12), Svezia (5), UK (6), Italia (2), Olanda (4), Portogallo (1), Spagna (4) 34 T-Mobile Germania (18); UK (9), Olanda(2) 29 Orange Francia (9), Olanda (5); UK (3), Polonia (2), Spagna (3), Svizzera (2) 24 E-Plus Germania (17) 17 Base Belgio (20) 14 O2 UK (4), Olanda (4), Germania (5) 13 Telia Svezia (10), Danimarca (1) 11 Telnor Norvegia (5), Finlandia (1), Svezia (4) 10 SFR Francia (9) 9 TDC Danimarca (8) 8 NetCom Norvegia (8) 8 Bougues Francia (6) 6 Telfort Olanda (5) 5 ALL Germania (3), Francia (1) 4 Proximus Belgio (4) 4 Plus Polonia (4) 4 Tele2 Svezia (4) 4 DNA Finlandia (3) 3 Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Strategy Analytics e IDC. Base: novembre 2007. 7

CARTESIO RICERCA Nel resto del mondo, volumi comparabili si riscontrano soltanto negli USA: 18 milioni di clienti (8% del totale) per circa 60 MVNO. I ricavi sono pari a 10 miliardi di dollari, di cui solo il 2% relativi a servizi dati. L operatore principale è Virgin Mobile USA (4,6 milioni di clienti). In generale, con circa 60 milioni di clienti il business mondiale degli MVNO realizza oggi oltre 12 miliardi di Euro di fatturato annuo, con una market share in continua crescita. Trend Share MVNO sul mercato cellulare e MVNO highlights 10% Clienti Worldwide: 63 Mln 8% Clienti UE: 40 Mln 6% 4% 2% 0% 2002 2003 2004 2005 2006 Asia -Pacific Usa -Canada W-Europe Ricavi Worldwide Ricavi UE CAGR 2001-2006 Worldwide: CAGR 2001-2006 UE: 12,3 /Bn 9,2 /Bn ~ 20% ~ 12% Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Pyramid Research, Junyper Research e Analysis. Base: novembre 2007. In Europa sono diffuse tutte le soluzioni organizzative e d offerta prima descritte, dall MVNO puro a soluzioni ibride, con enabler che servono anche più operatori contemporaneamente. In questo contesto, si stimano rilevanti tassi di crescita per gli MVNO puri e ci si aspetta viceversa una riduzione della quota dei reseller, soprattutto a motivo della ridotta capacità di mantenere margini positivi in mercati sempre più saturi e competitivi. Nella figura seguente vengono riportate le stime sui percorsi che vedranno contrapposti MVNO e Reseller. 8

MVNO, un business da maneggiare con cura Stima andamento sottoscrittori per tipo di operatore +27% MVNO puri - 9% Reseller 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Reseller 18,0 21,6 25,9 24,6 22,7 20,4 18,3 MVNO 9,0 11,2 13,3 19,8 26,7 33,9 40,8 Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Strategy Analytics e IDC. Base: novembre 2007; mercato europeo, milioni di clienti, dati acquisiti al 2006, stima al 2010, CAGR 2008-2010. Nel contesto descritto, le condizioni di successo dell operatore virtuale sono quindi legate ad una corretta strategia di posizionamento sulla catena del valore delle comunicazioni mobili. Tale posizionamento dipenderà dalla capacità del nuovo MVNO di armonizzare: Fattori esogeni che dipendono generalmente dal mercato geografico di riferimento e sono relativi al business delle comunicazioni mobili: - concorrenza sul mercato: penetrazione, tassi di crescita, churn, numero e tipologia di operatori, eccetera; - evoluzione dell offerta: pressione tariffaria media, servizi a valore aggiunto, convergenza tra tecnologie wireless, eccetera; - grado di evoluzione del business MVNO e numero di operatori virtuali attivi e in fase di start-up; - situazione regolatoria. Fattori endogeni, ovvero relativi alle competenze distintive dell azienda che vuole diventare MVNO, ad esempio: - dimensione dei segmenti di mercato agevolmente accessibili; - capillarità e copertura della rete di vendita; - forza e posizionamento del brand; - capacità di stringere alleanze con partner esterni. 9

CARTESIO RICERCA Il trade-off tra redditività e rischio Nei Paesi del Nord Europa che hanno visto andare a regime numerosi operatori virtuali, l impatto di questo nuovo ingresso sui diversi mercati non può certamente essere definito indolore. I livelli di ARPU si sono ridotti quasi ovunque, mentre solo pochi MVNO possono dirsi di successo. Variazione dell ARPU nei principali Paesi europei PAESE UK Danimarca Finlandia Germania Polonia ANNO DI LANCIO 1998 2001 2003 2004 2003 DELTA ARPU DOPO 2 ANNI -10,5% -16,0% -21,3% -12,7% -22,8% In realtà oggi è possibile affermare che solo formule ben definite ed attrezzate, in termini di profilo d offerta, mercato obiettivo e struttura organizzativa, possono arrivare al successo, mentre è abbastanza chiaro che formule confuse o meramente opportunistiche rappresentano una chiara premessa per un fallimento. In termini di conto economico, l operatore virtuale presenta in media margini operativi più bassi dell operatore di rete (fra il 5 e il 15% in meno in termini di operating profit), ciò tuttavia a fronte di un rischio più limitato legato alla quota elevata di costi variabili. 10

MVNO, un business da maneggiare con cura Composizione del conto economico MVNO MNO 80-85% 65-70% 100% 100% 25-35% 15-20% Turnover Gross Profit EBITDA 5-15% 5-10% Operating Profit 45-50% 30-35% Turnover Gross Profit EBITDA 10-20% 15-20% Operating Profit Tra i costi variabili l acquisto del traffico pesa mediamente tra il 48 e il 55%, mentre gli investimenti dipendono fortemente dal modello di business e quindi dal posizionamento sulla catena del valore. Ad esempio, per un reseller il costo di outsourcing delle piattaforme può anche arrivare al 25% dei costi totali, mentre per l MVNO puro gli ammortamenti pesano fino al 15%. Composizione del conto economico Pagamento MNO 48% 50% 55% Piattaforme 7% 23% 25% Staff Marketing 14% 9% 7% 11% 10% 8% Acquisizioni Ammortamenti ed altro 5% 5% 3% 3% 2% 15% MVNO Puro MVNO Ibrido Reseller Base: percentuale su totale OPEX, indagine diretta. 11

CARTESIO RICERCA Con riferimento ai margini, il caso dei reseller in mercati maturi è degno di nota: talvolta il servizio di fonia mobile è offerto in perdita (Tesco, ad esempio, ha un margine negativo per 1,7 Euro a fronte di un ARPU pari a 10 Euro). Tale circostanza viene verosimilmente messa in conto in quanto tale margine negativo appare ampiamente compensato dalla maggiore pedonabilità nel punto vendita, dal maggior accesso ai programmi di fidelizzazione e dal traffico triplicato sul punto vendita on-line. Se ne deduce quindi che, in ben determinate circostanze, un reseller con un elevata base clienti ed una rete di vendita propria può ottenere comunque dal business mobile importanti vantaggi, tali da compensare i margini negativi delle operazioni mobili. Traffico telefonico gratuito e tariffe ad hoc diventano allora parte integrante dei loyalty program, la fonte principale di ricavi diventa il cross-selling sui clienti e i servizi mobili sono di fatto una delle numerose promozioni cui la GDO fa ricorso di continuo. Differente ad esempio è il caso di Virgin, che mostra un margine positivo di 2,4 Euro a fronte di un ARPU di 15,2 e che negli anni si è progressivamente integrata a monte nella catena del valore, presidiando una quota di margine sempre crescente. In tale contesto quindi, la redditività dell operatore virtuale dipende dalla capacità di dominare - e comprimere - le voci di costo unitario e medio che incidono sul margine per cliente, secondo lo schema semplificato che segue. Componenti dell ARPU di un MVNO ARPU Rete Customer service Distribuzione Marketing Piattaforme Tecnologiche Margine Fonte: indagine diretta ottobre 2006; analisi di bilancio di 19 MVNO europei. 12

MVNO, un business da maneggiare con cura Le strategie di marketing tra Low cost e Premium Le strategie competitive adottate prevalentemente dagli operatori virtuali presenti sul mercato si basano di fatto sulle diverse alchimie di due modelli profondamente differenti, che possono essere schematizzati come segue: Low cost. La leva competitiva utilizzata è prevalentemente il prezzo, con una pressione tariffaria mediamente inferiore del 20% alla media del mercato. Voce e pochi altri servizi sono inclusi nel profilo di offerta, tanto che spesso è escluso anche il customer care. I margini unitari sono decisamente ridotti, il punto di pareggio prevede l acquisizione di una base clienti consistente (da 1 a 3 milioni) e spesso il beneficio ricercato è l impatto positivo su di un core business differente. In questo modello il churn oscilla tra il 14 e il 19%, l approccio al mercato è indifferenziato e le leve di marketing sono il brand e la rete distributiva. Premium. Qui il target è costituito da segmenti ben definiti ad elevato ARPU per fonia e dati, il pricing è in linea con gli operatori mobili e l offerta prevede anche contenuti di specifico interesse per i singoli target. Il rapporto con l operatore di rete è fondato su di una partnership e in tal senso l MVNO costituisce un braccio operativo che - forte della conoscenza dei propri clienti e dell accesso privilegiato a contenuti a valore aggiunto - permette all operatore di incrementare la propria penetrazione su mercati ad elevato valore anche se numericamente ridotti e spesso, proprio per questo, praticamente inaccessibili alle strutture commerciali dell operatore di rete. I margini sono superiori del 15-20% e i volumi di pareggio bassi (200-300.000 clienti). Il churn sui clienti acquisiti è qui decisamente ridotto (1-5% nei casi osservati). Il canale di vendita è dedicato al target, ovvero diretto o tramite canali in partnership ed associazioni di categoria, la comunicazione è mirata. 13

CARTESIO RICERCA Principali strategie di ingresso di un MVNO nel mercato mobile PRINCIPALI STRATEGIE Strategia low cost Target: clienti Low Value Pricing: inferiore anche piùdel 20% vs. media Offerta: essenziale (voce esms) Rapporto con MNO: in jointventure con MNO o da questi posseduti IMPLICAZIONI Bassi Margini (EBITDA 5-10%) Alti volumi di pareggio (1-3 mln clienti) Competizione con MNO low cost Churnmedio (14% -19%) Approccio indifferente al mercato Strategia premium Target: segmenti ad alto potenziale Pricing: personalizzato o con sconti contenuti Offerta: modulare e in bundlevoce-dati Rapporto con MNO: accordi di partnership d offerta esharingdei canali Margini medio alti (EBITDA 15-20%) Bassi volumi di pareggio (200-300 k clienti) Strategia sinergica con gli MNO Churnmolto basso (1% -5%) Forte conoscenza dei clienti target D altra parte sono del tutto peculiari e distinte le condizioni di mercato che favoriscono un efficace realizzazione dei due modelli descritti. Condizioni a favore delle due possibili strategie di ingresso di un MVNO nel mercato mobile CONDIZIONI CHE FAVORISCONO INGRESSI LOW COST CONDIZIONI CHE FAVORISCONO INGRESSI PREMIUM Prevalenza degli abbonamenti Margini elevati per pricing aggressivo (inferiore anche più del 20% vs. media) Eccessiva complessità nell offerta degli operatori di rete Presenza di operatori di rete con basse quote di mercato e risorse di rete non utilizzate Prevalenza dei prepagati Forte presidio degli operatori di rete ed elevata competizione Atteggiamento protezionistico degli operatori di rete Presenza di segmenti di clienti con gap di traffico o di servizio 14

MVNO, un business da maneggiare con cura In realtà gli MVNO più abili sono stati in grado di realizzare una miscela efficace e adattiva tra i due modelli estremi sopra descritti. Da una parte, hanno costruito il proprio mercato veicolando servizi di nicchia ad elevato valore grazie a strategie commerciali mirate e accordi di partnership. Dall altra, hanno sviluppato politiche tariffarie flessibili e aggressive per penetrare al meglio segmenti orizzontali. Dalla combinazione di punti di forza e di debolezza connessi alle variabili dell offerta e del mercato target questi operatori hanno saputo definire il proprio posizionamento strategico come combinazione di voce e dati su segmenti di mercato e sul mass market, secondo quattro scenari di riferimento: 1) offerte voce per il mass market: alti volumi di pareggio, caratterizzate da alto churn e basso valore cliente; 2) offerte voce/dati per il mass market: volumi di pareggio medio-alti, caratterizzate da ampie basi clienti per i quali completare l offerta convergente aggiungendo servizi dati consumer (si veda ad esempio il caso Tele2 Dk); 3) offerte voce su nicchie consumer: volumi di pareggio medio-bassi, focalizzate su target definiti e ARPU medio-alto spendenti; è questo il caso dei profili di offerta indirizzati ai viaggiatori frequenti; 4) offerte voce/dati per nicchie business verticali: bassi volumi di pareggio, focalizzate su target specifici, ad elevato valore unitario ed elevato costo di acquisizione; qui troviamo gli applicativi per professionisti o per piccole e medie aziende. Strategia di business e indicatori di riferimento Es.Partnership dedicate alla fornitura di soluzioni ad hoc per professionisti Es.Operatori specializzati nell offrire traffico internazionale al target viaggiatori Voce Dati Valorizzare canali di contatto e conoscenze di definiti segmenti - ARPU: - SAC: - Churn: Capitalizzare conoscenze sui comportamenti di segmenti ad-hoc - ARPU: - SAC: - Churn: Capitalizzare la base clienti con offerte convergenti - ARPU: - SAC: - Churn: Usare il Mobile per fidelizzare al core business - SAC: - Churn: - Margini: Es.Operatori ISP o VOIP che completano e integrano l offerta con soluzioni mobili Es.Grandi catene distributive che utilizzano le tlc low cost come strumento di retention al pdv Mercato di Nicchia Mass Market Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di bilancio e interviste dirette. Base: novembre 2006; Acronimi: Average Revenue per User; Subscription Acquisition Cost; Churn Rate. Legenda Alto Basso 15

CARTESIO RICERCA In generale, la sfida che l operatore virtuale deve essere preparato a sostenere è assolutamente diversa da quella che ha reso in molti casi le comunicazioni mobili un business generalmente attrattivo. Il potenziale MVNO deve disporre, rispetto ad un operatore di rete, di capacità adattive superiori, ma anche di velocità e appeal decisamente maggiori. Il caso Virgin è in tal senso emblematico. IL CASO VIRGIN MOBILE Virgin Group conta oltre 200 aziende, 25.000 dipendenti e fatturato complessivo pari a 6 miliardi di sterline. Puntando sulla forza del brand, lancia nel 1999 una strategia d ingresso nel mercato delle comunicazioni mobili costituendo Virgin Mobile, joint venture al 50% con T-Mobile. Dopo una capitalizzazione iniziale pari a 30 milioni di sterline, nel 2004 la società viene quotata in borsa con capitalizzazione di 500 milioni di sterline. Nel luglio 2006, con una base di oltre 5 milioni di clienti viene acquistata da NTL per 962 milioni di sterline, pari a trenta volte l investimento iniziale. Virgin Mobile: utile (perdita) per azione 80 40 0 Acquisita da Quotazione NTL London Stock Exchange Da Reseller puro a MVNO Lancio ibrido 1999 2002 2004 07/2006-40 Capitale conferito: 30 mln -80 Capitalizzazione: 500 mln Prezzo pagato: 962.4 mln Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Virgin Mobile, bilanci annuali e relazione London Stock Exchange su vendita a luglio 2006. Base: dati da ultimo bilancio disponibile. Virgin Mobile si posiziona sul mercato inglese come marchio di riferimento per il segmento consumer: Acquisizioni: 5,4 milioni di clienti in 4 anni, quota di mercato annua pari al 9%; Quota prepagato: 95% contro il 66% della media UK; Tariffa media cellulare: -16% rispetto alla media UK; CAGR mercato acquisizioni: 32% contro il 9% della media UK nel 2005; CAGR ricavi 2001-2005: + 40%. 16

MVNO, un business da maneggiare con cura Nato come reseller, l operatore è migrato verso un modello ibrido con acquisto e gestione in house di piattaforme e sistemi per la gestione del cliente (Billing/CRM). Le performance sono realizzate basandosi su un offerta consumer free, prepagata al 95%, con comunicazione aggressiva, posizionata inizialmente sul target Consumer lowspender (giovani) e gradualmente ampliata al mass market di medio valore. Dettagli della catena del valore al 2005 Radio Access Intercon./ Roaming Swicthing Network Services Billing Customer Service Marketing & Brand Sales Core Network Elements Operation Support System (OSS) Business Support System (BSS) HD Platforms Hosting Help Desk Services Business Project Management Service Oriented Architecture Business Optimization Sales & Distribution Support Fixed Line Op. Billng System in outsourcing di proprietà Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Virgin Mobile. Base: dati da ultimo bilancio disponibile. Le performance economiche risultano allineate ai risultati di mercato grazie ad una struttura flessibile dei costi. Livelli contenuti di investimenti di capitale e base clienti remunerativa hanno permesso a Virgin Mobile di raggiungere il pareggio a tre anni dal lancio e di ottenere profitti operativi netti superiori a quelli di alcuni operatori di rete. Composizione del conto economico per Virgin Mobile e O2-81% -70% 100% 100% -3% -21% 42% 41% 30% 19% 16% 9% Operating Operating Turnover Gross Profit EBITDA Turnover Gross Profit EBITDA Profit Profit Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali di bilancio. Base: dati da ultimo bilancio disponibile. 17

CARTESIO RICERCA Cash flow annuale dal lancio per Virgin Mobile UK e Orange UK 620 310 Cash flow Mln 0-310 1 2 3 4 5 6 7 8 9-620 Orange UK Virgin Mobile UK Virgin Mobile UK (E) Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali di bilancio e dati Ofcom. Base: ultimo bilancio disponibile, dati in milioni di euro, per anni dal lancio. Il successo di Virgin è quindi attribuibile all abilità di mettere a punto un offerta mirata a target consumer poco penetrati dall operatore tradizionale, agendo sulla possibilità di controllo della spesa e su una distribuzione realizzata attraverso canali innovativi e fortemente capillari. In tale contesto, l attività di Virgin è: focalizzata sul target Famiglie e Giovani; basata sulla forza d attrazione del brand; focalizzata sulle opportunità di controllo della spesa offerte dal prepagato; in forte sinergia commerciale con la catena dei Virgin Stores e con altre catene. Pertanto i vantaggi per Virgin sono così sintetizzabili: flessibilità economico-finanaziaria; incremento della loyalty del cliente; remuneratività dei segmenti fedeli (14% churn rispetto al 30% della media), poco coperti dagli altri operatori di rete del Regno Unito. Per quanto riguarda invece l operatore di rete fornitore del traffico, i vantaggi sono: ampliamento del target e copertura di rete; maggiore capillarità distributiva; con l andare del tempo, flusso di ricavi incrementale crescente. 18

MVNO, un business da maneggiare con cura Un esempio interessante di posizionamento premium è invece quello di Boost Mobile, focalizzato sul segmento giovani, tanto da avere più del 60% di clienti con meno di 20 anni. Le principali evidenze sono sintetizzate nella figura sotto. Boost Mobile: Highlights MNO Fornitore: Sprint- Nextel Anno di lancio: 2002 Controllata da Sprint-Nextel Leve strategiche: Focus su giovani e community (60% dei clienti < 25 anni) Offerta: 100% Pre-pagato, promo voce-sms Traffico: 60% off-peak + 141% Clienti: 4,3 mln nel 2006 Quota di mercato Clienti 2006: 2% Ricavi: $ 250 Mln nel 2005 (+120% vs 2004) 2003 2004 2005 2006 SIM 000 0,3 0,9 1.400 4.200 Leva strategica: community; il il 90% dei clienti lo consiglia come operatore Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Boost Mobile, Annual Report 2006. Base: novembre 2007. All estremo opposto si posiziona Tele 2 Mobil, che basa tutta la propria offerta sulla semplicità e sul prezzo contenuto. Tele2 Mobil: Highlights Lancio in No: 2002 MNO Fornitore: Telenor Operatore integrato fisso / mobile / internet Focalizzata sul Mass Market Low Cost CAGR acquisizioni 02-06: +38% 38% Quota di mercato Clienti: 7,9% PTM: in linea con la media Clienti 000 2002 110 2003 2004 2005 2006 117 234 349 400 Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Tele2 Post-Og Teletilsynet. Base: novembre 2007. 19

CARTESIO RICERCA I casi di insuccesso Virgin Mobile è certamente un caso di successo, ma il panorama degli MVNO mostra anche numerose zone d ombra, con casi di insuccesso evidenti. Vediamone alcuni particolarmente significativi per cercare poi di trarne insegnamento. MOBILE ESPN - Lancio nel febbraio 2006 su rete Sprint - Business Unit mobile del gruppo Walt Disney Company - Obiettivo: 240.000 clienti in un anno - Clienti effettivi a ottobre 2006: 30.000 - Chiusura: dicembre 2006 - Target: Sport-fan, ESPN heavy users Principali cause dell insuccesso: limitata esperienza nel mercato delle telecomunicazioni: il management proveniva da Walt Disney: nessuna esperienza nel business delle telecomunicazioni e meno ancora in quello delle comunicazioni mobili; offerta né competitiva né differenziata: il bundle di minuti offerto da Sprint era più conveniente, i contenuti video erano offerti anche dagli operatori tradizionali; timing errato: eccessiva fretta nell ingresso quale operatore virtuale. Dopo il fallimento, ESPN decide di continuare a distribuire contenuti video agli operatori di rete. Probabilmente sarebbe stato meglio invertire temporalmente le due opzioni strategiche: iniziare a veicolare contenuti agli operatori tradizionali per acquisire competenze ed esperienze, valutando in seguito la possibilità di entrare nel business come MVNO; distribuzione: monocanale e scarsamente efficace; costi decisamente elevati: struttura organizzativa pesante e costosa. DISNEY MOBILE - Lancio negli USA nel giugno 2006 su rete Sprint - Obiettivo: 240.000 clienti in un anno - Target: famiglie con bambini tra 8 e 16 anni di età - Clienti effettivi: mai dichiarati - Chiusura: dicembre 2007 20

MVNO, un business da maneggiare con cura Principali cause dell insuccesso: studio approssimativo del mercato target: lanciano un servizio utile e desiderabile per un genitore, ma assolutamente non desiderato dagli effettivi utilizzatori. Quale ragazzo desidera infatti un oggetto che permette al genitore di localizzarlo in continuo e controllarlo? Il brand non è bastato; ARPU troppo basso: i VAS, pensati per incrementare l ARPU, venivano usati solo dal 30% della base clienti perché scarsamente allineati con le reali esigenze del cliente; limitata esperienza nel mercato delle telecomunicazioni: come nel caso ESPN, il management proveniva da Walt Disney e non c era alcuna esperienza nel business delle telecomunicazioni, tantomeno in quello delle comunicazioni mobili; incapacità di fare tesoro degli errori: hanno in sostanza replicato il fallimento di Mobile ESPN. AMP D MOBILE - Lancio: dicembre 2005 su rete Verizon - Partnership con MTV - Offerta postpagata - Target: giovani fra i 18 e i 24 anni - Clienti effettivi: 10.000 dopo 8 mesi - Chiusura: 2006, chiude per bancarotta Principali cause dell insuccesso: gestione finanziaria fallimentare: chiude per bancarotta cumulando oltre 100 milioni di dollari di debiti; scarsa differenziazione dell offerta: gli operatori tradizionali, con rete propria e milioni di utenti, offrivano da tempo contenuti video; errato posizionamento competitivo: l offerta puntava esclusivamente sui servizi a valore aggiunto ed è stata per lungo tempo solo su abbonamento. Il target giovani, però, ha dimostrato una bassa predisposizione sia all abbonamento sia al pagamento dei servizi. CELLULAR 3 - IMAGINE - Lancio: marzo 1999 - Joint venture tra Imagine e Meridian - MNO: Eircell - Clienti: 20.000 - Chiusura: giugno 2001 Principali cause dell insuccesso: scarsa trasparenza contrattuale: nei rapporti fra Cellular 3 e Eircell; sovrapposizione dell offerta: con Eircell. 21