Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012

il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione 2 3/5 gio 14,30 Le strutture organizzative: presupposti 3 3 7/5 lun 10,00 Dalla strategia alla struttura: il caso Radici Group 4 10/5 gio 14,30 Le strutture organizzative: modelli 3 5 11/5 ven 10,00 Le relazioni interorganizzative 5 6 14/5 lun 10,00 Le strutture organizzative per l internazionalizzazione 6 7 17/5 gio 14,30 La progettazione interna: efficacia ed efficienza 7 8 18/5 ven 10,00 La progettazione interna: manifattura e servizi 7 9 21/5 lun 10,00 La progettazione interna: informatica e controllo 8 10 24/5 gio 14,30 La gestione dei processi organizzativi: il cambiamento 11 11 25/5 ven 10,00 Un caso di cambiamento: il caso Same Deutz Fahr Group 12 28/5 lun 10,00 La gestione delle persone 13 31/5 gio 14,30 Riflessioni finali -

esercitazione Due sistemi

paradigma meccanico e biologico

le conseguenze dell approccio l Specializzazione in base agli input efficienza specializzazione orientamenti parziali problemi di coordinamento Specializzazione in base agli output orientamento al risultato capacità di risposta inefficienza minore specializzazione

vantaggi dell accentramento l coordinamento l orientamento e prospettiva generali l sfruttamento delle competenze del vertice l rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali (se non troppo incerti e complessi) l minori problemi di potere l bassi costi di struttura

svantaggi dell accentramento l sovraccarico del vertice l lentezza di risposta (se problemi ambientali incerti e complessi) l bassa coincidenza fra problema e informazioni l minori possibilità di responsabilizzazione l problemi di motivazione e di sviluppo delle persone

organi di line e organi di staff CEO DIREZIONE DEL PERSONALE DIREZIONE DI PRODUZIONE STABILIMENTO A STABILIMENTO B RESPONSABILE PERSONALE REPARTO X Line: organi collegati e disposti fra di loro in modo scalare o gerarchico che assicurano lo svolgimento delle attività collegate al primary task o ai core business processes Staff: organi che si collocano a fianco della line, svolgendo funzioni di consulenza, consiglio e servizio specialistico: tecnostruttura (regolazione, standard); staff di supporto (servizio specialistico; risorse comuni)

vantaggi e svantaggi degli staff l attenzione a problemi e dimensioni che potrebbero essere trascurati l miglioramento dell azione di management l coerenza nelle politiche l costi (diretti e indiretti) l proliferazione e crescita eccessive l attenzione al come l operare come in una torre d avorio l conflitti

v v v v v organizzazione leggera catena del valore outsourcing lavoro just in time qualità totale

la learning organization " La destrutturazione spaziale e le reti (organizzazione orizzontale) " La pluralità dei rapporti organizzativi " L integrazione cliente/fornitore " La priorità della conoscenza e l innovazione continua " Da ricordare: Il ruolo dei professional ed i rapporti gerarchici Le capacità di partnership Insourcing ed outsourcing La centralità dell ICT Organizzazione aziendale Treviglio Giancarlo Traini 2011

approccio alla struttura Struttura funzionale Funzionale con integratori Struttura divisionale Struttura A matrice Struttura orizzontale Struttura a rete Approccio strutturale dominante Compiti specializzati Gerarchia rigida, molte regole Comunicazione verticale Pochi team, task force o ruoli di integrazione Processo decisionale accentrato Organizzazione orizzontale progettata per l apprendimento (OUTPUT)) Compiti condivisi, resposabilizzazione Gerarchia blanda, poche regole Comunicazione orizzontale diretta Molti team e task force Processo decisionale decentrato Organizzazione verticale progettata per l efficienza (INPUT)

le dimensioni dell organizzazione Strutturali l Formalizzazione: quantità di documenti descrittivi scritti l Specializzazione: grado di suddivisione dei compiti l Gerarchia: ambito di controllo di ciascuno l Centralizzazione: livello gerarchico di presa di decisione l Professionalità: livello di formazione dei dipendenti l Indicatori di personale: suddivisione dei dipendenti in classi/ categorie (Daft) Organizzazione aziendale Treviglio Giancarlo Traini 2011

le dimensioni dell organizzazione Contestuali l Dimensione: numero di persone che fanno parte dell organizzazione l Tecnologia: strumenti e tecniche di trasformazione l Ambiente: fattori (altre organizzazioni) esterni all organizzazione l Obiettivi: piani d azione per garantire la sopravvivenza l Cultura: valori, convinzioni e competenze condivise (Daft) Organizzazione aziendale Treviglio Giancarlo Traini 2011

il problema Come collegare fra di loro le unità organizzative che svolgono le attività necessarie per la vita dell'azienda?

organizzazione verticale ed orizzontale Efficienza e controllo: Collegamenti verticali Innovazione e adattamento: Collegamenti orizzontali " Specializzazione " Gerarchia " Regole e procedure " Comunicazione verticale " Pochi ruoli integratori " Decisioni accentrate " Compiti condivisi " Gerarchia leggera " Poche regole " Comunicazione orizzontale " Strutture temporanee " Dcisioni decentrate

opzioni per il raggruppamento delle attività 1. Raggruppamento funzionale (competenze/input) 2. Raggruppamento divisionale (output) 3. Raggruppamento multifocalizzato (matrice) 4. Raggruppamento orizzontale (processi) 5. Raggruppamento a rete (partnership) (R.Daft)

strutture funzionali Attività raggruppate in base ad una funzione comune, (input) dalla base sino al vertice dell organizzazione v v v v Punti di forza Economie di scala Curve di apprendimento e specializzazione Efficacia funzionale Adatta per una o poche linee di prodotti Punti di debolezza v Lentezza di fronte ai cambiamenti ambientali v Sovraccarico della gerarchia v Scarso coordinamento orizzontale v Minore innovazione v Visione ristretta degli obiettivi (R.Daft)

struttura funzionale

struttura funzionale con collegamenti orizzontali

strutture divisionali Ciascuna unità organizzativa sviluppa un output omogeneo ed ha al suo interno le funzioni più comuni v v v v v Punti di forza Risposta alla differenziazione/ instabilità Soddisfazione del cliente Alto grado di coordinamento tra le funzioni Grandi dimensioni e molti prodotti Decentralizzazione del processo decisionale Punti di debolezza v Incremento del costo (no economie di scala) v Scarso coordinamento tra le linee di prodotto v Difficile interscambio di conoscenze v Difficile integrazione fra linee di prodotto (R.Daft)

criteri di divisionalizzazione l Prodotto l S.B.U l Centri di profitto l Area geografica l..

strutture divisionali per prodotto Amministratore delegato Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 per area geografica Amministratore delegato America Europa Pacifico

confronto funzionale/divisionale

esercitazione Caso Westa

condizioni per le strutture a matrice l 1) necessità di condivisione di risorse scarse fra diverse linee di prodotti l 2) pressione su due output critici (conoscenza tecnica/innovazione) l 3) presenza contemporanea di complessità ed incertezza equilibrio instabile mobilità complessità gestionale

strutture a matrice Doppie relazioni mantengono costante la correlazione fra due dimensioni organizzative potenzialmente conflittuali v v v v v Punti di forza: Coordinamento per richieste duali Condivisione flessibile delle risorse Serve per decisioni complesse e ambiente instabile Sviluppa competenze sia funzionali sia di prodotto Valida per org. con molti prodotti coordinati Punti di debolezza: v Duplice autorità può creare confusione/conflitto v Implica buone capacità interpersonali e formazione v Assorbe molto tempo v Relazioni collegiali anziché verticali v Sforzi per mantenere un bilanciamento del potere (R.Daft)

strutture a matrice

strutture orizzontali La struttura è creata intorno ai processi critici, anche in dimensione interorganizzativa Punti di forza: Punti di debolezza: v Promuove flessibilità e velocità di reazione v Attenzione alla creazione di valore per il cliente v Ognuno ha visione più ampia degli obiettivi organizzativi v Promuove il lavoro di gruppo v Migliora la qualità della vita dei dipendenti con la condivisione delle responsabilità v Determinazione dei processi chiave difficile e lunga v Cambiamenti culturali, organizzativi e nelle ricompense v I manager tradizionali devono abbandonare potere e autorità v Richiede una formazione significativa v Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite (R.Daft)

i processi aziendali Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore definito. Elementi definitori: Input Risorse Fasi Interdipendenze Output Controllo

i processi organizzativi R&D Marketing Produzione Logistica Amministrazione VENDITA PRODOTTO/SERVIZIO Cliente CONTROLLO DI GESTIONE Processo: sequenza di attività, ordinata nella logica fornitore/cliente, volta a garantire nel tempo il raggiungimento di un obiettivo aziendale Attività: combinazione di risorse (persone, materiali, denaro, informazione, tecnologia..) per produrre un risultato predefinito e misurabile

i processi e le funzioni Tempi di attraversamento Errori Blocchi intermedi Loops Perdita di responsabilità Frammentazione

CLASSIFICAZIONE PROCESSI (DAVENPORT) PROCESSI OPERATIVI 4 Sviluppo del prodotto 4 Acquisizione clienti 4 Identificazione prerequisiti clienti 4 Produzione 4 Logistica integrata 4 Gestione degli ordini 4 Servizio post-vendita PROCESSI DI MANAGEMENT 4 Monitoraggio delle performance 4 Gestione delle informazioni 4 Gestione patrimoniale 4 Gestione risorse umane 4 Pianificazione risorse

la caratterizzazione dei processi Servizi " Prodotto intangibile " Produzione e consumo simultanei " Labor/knowledge intensive " Alta interazione con il cliente " Criticità del fattore umano " Qualità percepita difficile da misurare " Tempi rapidi di risposta " Centralità del luogo di erogazione Manifatturiere " Prodotto tangibile " Prodotti immagazzinabili " Capital intensive " Interazione con il cliente mediata " Minore criticità del fattore umano " Qualità misurabile direttamente " Tempi di risposta più lunghi " Minore importanza del luogo di produzione

strutture orizzontali

strutture a rete L'organizzazione appalta funzioni e processi ad altre organizzazioni e gestisce il coordinamento (impresa focale) Punti di forza: Punti di debolezza: v Consente anche a piccole organizzazioni di operare sul mercato globale v Garantisce raggio d'azione ampio senza richiedere investimenti eccessivi (macchinari, reti distributive) v Aumenta la flessibilità di risposta v Riduce i costi amministrativi e generali v I managers non hanno il controllo completo di attività e persone v Richiede energie per la gestione delle relazioni e dei conflitti v Comporta rischi derivanti da partners inaffidabili v Diminuisce identificazione e cultura aziendale (R.Daft)