Elementi di Organizzazione Aziendale

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1 Elementi di Organizzazione Aziendale Ing. Paolo Neirotti, Ph.D Politecnico di Torino DISPEA Torino, 5 marzo 2007 Progetto ProteInn Indice Introduzione: che cosa è l organizzazione e cosa è la progettazione organizzativa Evoluzione del contesto competitivo e paradigmi organizzazivi Gli elementi fondamentali della progettazione organizzativa La progettazione della micro struttura La progettazione della macro struttura Strutture funzionali, divisionali, a matrice 1

2 Obiettivi del seminario Comprendere gli elementi fondamentali della progettazione organizzativa di un impresa. Comprendere chi sono gli stakeholders ( portatori di interesse ) di un impresa Comprendere come le scelte di organizzazione di azienda possono supportare le capacità di innovazione dell impresa, così come le capacità di creare valore per i suoi stakeholders. Un esempio di buona organizzazione 2

3 Una definizione di organizzazione Insieme complesso di persone associate per uno scopo, in rapporto dinamico con l ambiente esterno. Tali persone si dividono le attività da svolgere e le conoscenze secondo norme e ruoli collegati gerarchicamente. Ogni attività umana fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: La divisione del lavoro (nei diversi compiti da eseguire) Il coordinamento dei compiti per completare l attività L organizzazione deve avere una coerenza interna (con gli obiettivi strategici dell azienda, la sua dimensione, età, competenze distintive, tecnologia impiegata) ed esterna (con l ambiente ovvero il settore di appartenenza, il Paese in cui opera, ecc.). Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia Ambiente esterno Minacce Opportunità Incertezza Disponibilità di risorse Top management Ambiente interno Competenze distintive Punti di forza Punti di debolezza Performance e storia passata Tecnologia Società e cultura Demografia Politica e legislazione Definizione della strategia Quali prodotti? In quali segmenti di mercato? Quali partnerships? Quali scelte di make or buy? Etc. Progettazione organizzativa Macrostruttura Microstruttura Politiche per le risorse umane Impiego di tecnologia in azienda Collegamenti con fornitori e clienti Risultati di efficacia.. 3

4 L efficacia di un organizzazione Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy è già sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche, a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. E lui che da supporto alla preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i carroattrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, 26 anni, rappresentante senior della Progressive Corp., ha già offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della sua automobile. Il suo "ufficio" è un furgone dotato di aria condizionata con una piccola scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi affidando ad Edgy la responsabilità di provvedere a tutte le incombenze. Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un incidente chiede alla propria assicurazione, e... forse anche qualcuna in più! Non solo un risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficoltà. Ma Progressive Corp. non è solo un azienda che serve bene i propri clienti, è anche un azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di crescita assai elevato, fà anche un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non è sempre stato così. Verso la fine degli anni 80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si trovò in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le lamentele da parte dei clienti erano continue. Il personale qualificato restava molto poco all interno dell azienda e questo turnover non consentiva di sviluppare competenze nè di instaurare rapporti personali con i clienti. Non c era d altra parte alcuna capacità di sfruttare sinergie o coordinare l offerta assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio soccorso stradale, assistenza medica,... pompe funebri. L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessità e l'opportunità di creare una nuova tipologia di azienda. "La gente viene continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto. Le persone vengono trattate bruscamente e con lentezza. "Perché non cambiamo? Perché non iniziamo a trattare i clienti come amici e non come avversari? Sarebbe una rivoluzione nel business". Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti dell'azienda prendono contatto con l'80% degli infortuni per incidenti entro 9 ore, i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran parte dei reclami per i danni vengono sbrigati in una settimana. I meccanici lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a formazione non solo riguardante le norme assicurative e legali, ma anche sull'arte della negoziazione e sul sostegno psicologico, in quanto il loro lavoro richiede di trattare con i congiunti delle vittime di incidenti. I team hanno la responsabilità di occuparsi di ogni problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono alti, e un programma di condivisione dei guadagni offre ai lavoratori l'opportunità di aumentarlo ancora di migliaia di dollari. Progressive garantisce ai dipendenti remunerazioni ai vertici del mercato in quanto vuole le persone migliori ad ogni livello dell'azienda. Per Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti è fondamentale per mantenere buoni clienti. Oggi Progressive è un organizzazione dove gli individui amano lavorare perché si sentono valorizzati e trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di gruppo offre continue opportunità di socializzazione e crescita sia professionale che umana. Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive è aumentato ad un tasso medio di crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la società è oggi considerata come una delle più interessanti e innovative del suo settore. Adattato da: Ronald Henkoff,, "Service" is Everybody's s Business," Fortune, 27 June 1994,

5 L efficacia dell organizzazione SPUNTI PER LA DISCUSSIONE In base a cosa è possibile dire che oggi Progressive ha prestazioni migliori di quanto avveniva alla fine degli anni 80? Come è possibile misurare tali prestazioni? Come è possibile caratterizzare il nuovo modo di operare di Progressive? Quali ostacoli può aver incontrato Progressive nella attuazione di questo nuovo modo di operare? Perchè le altre società non l hanno subito imitata? Paradigmi organizzativi ed evoluzione del contesto competitivo 5

6 Il Taylorismo Agli inizi del Novecento Taylor determina i principi dello Scientific Management. L obiettivo è individuare i principi di un modello organizzativo che superi i limiti della fabbrica di inizio novecento, caratterizzata da bassa produttività, eccessiva discrezionalità dei capi reparto, bassi livelli di qualificazione. Ford è il primo ad applicare i principi del taylorismo sulla produzione di grande serie. Il Taylorismo Esiste un unico one best way per organizzare le attività produttive, da individuare mediante un analisi scientifica di tutte le attività che compongono i processi produttivi. Elevata divisione del lavoro, mansioni standardizzate e parcelizzate. Il lavoro si svuota di ogni contenuto cognitivo e di qualsiasi discrezionalità. Il controllo del processo produttivo e la ricerca di innovazioni incrementali del processo produttivo vengono affidate ai capi reparto Focus su efficienza, anzichè su innovazione (ambiente stabile) Produzione indifferenziata e su grandi volumi 6

7 Il modello burocratico Max Weber (1922) individua nelle strutture burocratiche - basate sulla formalizzazione del comportamento organizzativo attraverso norme, prassi consolidate, forte specializzazione e divisione del lavoro - gli elementi per il perseguimento dell efficienza organizzativa. Forte focus su efficienza, limitata capacità di sostenere l innovazione e di affrontare i cambiamenti nell ambiente esterno. Maggiore importanza attribuita alla norma anzichè a competenze, autonomia e discrezionalità dell individuo. Retribuzione e progressione di carriera basate sull anzianità di servizio. Genera frustrazione: i bisogni di autorealizzazione dell individuo vengono soffocati. Il modello burocratico - esempi United Parcel Service (UPS) 340 precise indicazioni su come consegnare correttamente un pacco 3 minuti dedicati ogni giorno al controllo degli autisti Ospedali Università Enti della Pubblica Ammistrazione 7

8 Il toyotismo Un ulteriore evoluzione dei paradigmi organizzativi avviene a partire dagli anni 80, attraverso l esportazione del modello proposto da Toyota e da altre aziende giapponesi. Contesto competitivo: Declino della domanda per beni standardizzati, crescente attenzione verso la qualità di processo e di prodotto Allargamento delle mansioni rispetto al paradigma taylorista, maggiore discrezionalità dei dipendenti di linea Enfasi su formazione continua Sostegno all imprenditorialità individuale e alla capitalizzazione della conoscenza posseduta dai dipendenti di linea (es. Circoli della qualità) Si riduce la distanza intellettuale tra management e addetti alla produzione Ampio ricorso a fornitori esterni attraverso integrazione dei processi produttivi lungo la filiera produttiva La learning organization [1] Focus su efficienza non è più sufficiente per mantenere una buona competitività. Maggiore turbolenza nell ambiente competitivo (deregolamentazione di molti settori, più frequenti innovazioni di prodotto, competizione su scala globale, nuove tecnologie di produzione e di trattamento dell informazione). Importanza dei processi di apprendimento al fine di realizzare innovazioni continue (efficacia diventa più importante di efficienza). I criteri del paradigma taylorista e del modello burocratico divengono inadeguati. 8

9 La learning organization [2] Forte focus su miglioramento continuo, problem solving di individui e capitalizzazione di conoscenza posseduta da tutti i dipendenti dell azienda. Forte focus su uguaglianza e fiducia. La cultura organizzativa incoraggia l assunzione del rischio, il cambiamento e la sperimentazione. Incoraggiata l imprenditorialità diffusa. L individuazione e il riutilizzo di competenze distintive (le core competencies, ovvero che cosa l impresa sa fare meglio dei concorrenti) sono lo strumento per l innovazione di prodotto e per la crescita attraverso l entrata in nuovi mercati La learning organization Altri elementi caratterizzanti: Outsourcing di attività non legate ai processi di produzione non core. Importanza di alleanze strategiche con altre aziende per accellerare i processi di innovazione tramite: Accesso a competenze complementari, Apprendimento/trasferimento di nuove competenze. 9

10 Learning organization 3M Corporation Nel 2000 il 30% circa del fatturato proveniva da prodotti che fino a 4 anni prima non esistevano. Percentuale di fatturato ottenuta da nuovi prodotti, tassi di crescita del fatturato, tassi di redditività vengono considerati come principali indicatori di efficacia. Skandia (impresa globale di servizi assicurativi nel campo Vita ) Forte focus su capacità di rinnovamento (% di fatturato proveniente da nuovi prodotti, % di dipendenti under 40, tasso di crescita del fatturato, investimenti legati allo sviluppo di nuovi business su costi di produzione) I prodotti di successo vengono riproposti (tramite opportuni adattamenti) negli altri paesi Glielementifondamentalidella progettazione organizzativa 10

11 Le cinque parti dell organizzazione Il Nucleo Operativo Rappresenta il cuore di ogni organizzazione E caratterizzato da un elevato livello di standardizzazione Comprende le persone che svolgono l attività fondamentale direttamente legata alla produzione degli OUTPUT essenziali che tengono in vita l organizzazione Gli operatori del Nucleo Operativo svolgono 4 funzioni principali: 1. Procurano gli INPUT 2. Trasformano gli INPUT 3. Distribuiscono gli OUTPUT 4. Supportano le funzioni di Input, Trasformazione e Output (manutenzione, gestione magazzini, ecc.) 11

12 Il Vertice Strategico Ha la responsabilità globale dell organizzazione (direttore generale, presidente, re, ecc. e gli altri manager di alto livello) Può comprendere il Comitato di Direzione o l ufficio dell amministratore delegato (Chief Executive Officer) Dirige l azienda affinchè assolva alla sua missione in modo efficace e rispondendo agli interessi di coloro che hanno interessi verso l azienda (azionisti e stakeholder) Svolge 3 funzioni principali: 1. Supervisione diretta 2. Gestione delle condizioni di confine (l ambiente esterno) 3. Sviluppo della strategia dell azienda La Linea Intermedia Collega il Vertice Strategico al Nucleo Operativo: la catena si sviluppa dal Vertice Strategico fino ai capireparto, che hanno autorità sugli operatori (supervisione diretta) La catena di responsabilità che collega l operatore ad un manager del Vertice Strategico costituisce la gerarchia dell organizzazione Raccoglie i feedback sulle performance della propria unità e li trasmette ai manager dei livelli superiori (anche operando aggregazioni) ed interviene su alcuni livelli decisionali Verso il Vertice Strategico riporta le decisioni da autorizzare, le proposte di cambiamenti, ecc. Dal Vertice Strategico riceve le risorse da allocare, le regole e i piani da elaborare, i progetti da realizzare Anche il manager della Linea Intermedia non assolve solo a funzioni di supervisione diretta: deve gestire le condizioni di confine tra la propria unità di competenza e il resto dell organizzazione. Il manager della Linea Intermedia deve formulare le strategie per la sua unità, anche se questa sarà sempre influenzata in modo forte dalla strategia complessiva dell azienda 12

13 La Tecnostruttura Composta da analisti che progettano, pianificano, modificano e addestrano per il lavoro operativo ma non lo svolgono: è efficace se rende più efficace il lavoro degli altri Esistono 3 tipi di analisti: 1. Analisti del lavoro: standardizzano i processi di lavoro 2. Analisti di pianificazione e controllo: standardizzano gli output 3. Analisti di problemi del personale: standardizzano le capacità In un organizzazione molto articolata, la tecnostruttura può operare a tutti i livelli della gerarchia, ad esempio: Livelli bassi : standardizzazione del flusso di lavoro (programmazione della produzione, studi di tempi e metodi, ecc.) Livelli intermedi: standardizzazione delle attività decisionali (addestramento dei manager) e studi di ricerca operativa Vertice Strategico: progettazione di sistemi di pianificazione strategica e sistemi economico-finanziari di controllo delle unità più importanti Lo Staff di supporto Numerose unità tutte specializzate Supporto esterno al flusso di lavoro operativo Non si occupano di standardizzazione ma svolgono funzioni specifiche Molte unità dello staff di supporto sono autosufficienti: miniorganizzazioni nell organizzazione, con un proprio vertice e nucleo operativo Supportano tutti i vari livelli della gerarchia, in modo diverso in base alle esigenze del destinatario (relazioni pubbliche e ufficio legale sono vicini al vertice, i livelli intermedi sono supportati dalla R&S, quelli più bassi da mensa, spedizioni, paghe, ecc.) Si tratta di servizi di supporto che non sono acquistati da fornitori esterni perché si vuole mantenere un presidio diretto su questi 13

14 Il funzionamento dell organizzazione Flusso di autorità formale Flusso di attività regolate Flusso di comunicazioni informali Insieme di costellazioni di lavoro Flusso di processo decisionale ad hoc I cinque meccanismi di coordinamento Adattamento reciproco Analista Manager Analista Supervisione diretta Manager Operatore Operatore Operatore Operatore Standardizzazione degli Output Analista Manager Standardizzazione dei Processi Analista Manager Operatore Operatore Operatore Operatore Standardizzazione degli Input (Capacità) Analista Manager Operatore Operatore 14

15 Adattamento Reciproco I cinque meccanismi di coordinamento Supervisione diretta Burocrazia: comportamento organizzativo predeterminato o prevedibile Standardizzazione dei Processi Standardizzazione Output Standardizzazione Capacità Presidio delle attività da parte di chi le esegue Complessità dell organizzazione Le variabili di progettazione Gli elementi attraverso cui si attua la divisione del lavoro sono la progettazione di: Ruoli: Posizione individuale su cui si articola il sistema organizzativo. Ad ogni ruolo e/o posizione sono assegnati gruppi di compiti, le mansioni. I compiti possono essere direttivi, di controllo, esecutivi Unità organizzative: raggruppamento dei ruoli per finalità e/o attività Struttura organizzativa: deriva dal raggruppamento delle unità organizzative, la definizione dei legami di interdipendenze tra queste, dell ampiezza del controllo manageriale, dei sistemi di coordinamento e comunicazione tra le varie unità organizzative 15

16 Micro e macro struttura La progettazione del sistema dei ruoli dà luogo alla microstruttura organizzativa. L insieme degli organi e delle loro relazioni costituisce la macrostruttura organizzativa. La relazione di subordinazione di un ruolo / organo ad un altro dà forma alla gerarchia. La progettazione della microstruttura [1] La progettazione dei ruoli (microstruttura) si suddivide in: Specializzazione delle mansioni Specializzazione orizzontale: numero di compiti di stessa natura (direttivi, esecutivi, di controllo) attribuiti ad ogni mansione Specializzazione verticale: numero di compiti di diversa natura attribuiti ad ogni mansione Formalizzazione del comportamento: orientata a ridurre la variabilità, ed aumentare il controllo del comportamento del singolo individuo. Avviene attraverso la: Standardizzazione della mansione Standardizzazione del processo di lavoro Definizione di regole comportamentali 16

17 La progettazione della microstruttura [2] Formazione: importante quando mansioni complesse, non routinarie e non standardizzabili. Indottrinamento: orientato a trasmettere all individuo l insieme dei valori e dei modelli di comportamento richiesti dall organizzazione. Agisce come collante, in particolare nelle organizzazioni disperse sul territorio (es. Chiesa, esercito) La progettazione della macrostruttura La progettazione della macrostruttura definisce il raggruppamento: dei ruoli in unità organizzative, delle unità organizzative tra di loro. Definisce quindi il numero di livelli gerarchici e l ampiezza del controllo operato dai manager. Il raggruppamento dei ruoli può avvenire in base ai seguenti elementi: Conoscenze e capacità (es: negli ospedali per il personale medico) Specificità delle diverse fasi del processo produttivo (es.: tesoreria, paghe e contributi, controllo di gestione all interno dell Amministrazione) Tipologie di prodotti/servizi offerti Segmentazione del mercato (es.: polizze di gruppo e polizze individuali in un impresa di assicurazione) Località (es.: filiali di una banca) Orizzonte temporale di attività svolte (es.: turni di lavoro in un call center o in una fabbrica) 17

18 I flussi informativi nella macrostruttura I collegamenti verticali vengono progettati ai fini del controllo dell organizzazione I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attività coerenti con gli obiettivi imposti dai livelli superiori I principali collegamenti verticali sono: Riporto gerarchico: Rimettere al livello superiore le decisioni per cui non si ha autorità/competenza. Regole e piani Es.: budget; limite di spesa per cui si ha autonomia Sistemi informativi verticali Report periodici Bollettini diffusi dai manager I flussi informativi nella macrostruttura Ciò che trovai alla Chrysler furono 35 responsabili di area, ognuno con il proprio orticello. [ ] Non potevo credere, ad esempio, che la persona che gestiva le unità di ingegnerizzazione non fosse in costante contatto con la sua controparte della produzione. Ma questo è ciò che succedeva. Ognuno lavorava in modo autonomo. [ ] Quello fu il momento in cui realizzai di essere nei guai. [ ] Nessuno alla Chrysler sembrava capire che l interazione tra le diverse funzioni in un azienda è assolutamente cruciale. Le persone che lavorano nella progettazione e nella produzione devono quasi dormire insieme, e invece non avevano neanche un flirt! LEE IACOCCA, CEO Chrysler 18

19 I flussi informativi nella macrostruttura i collegamenti orizzontali Contatto diretto I ruoli di collegamento (spesso usati per collegare area di progettazione e di produzione) Co-location Task force: comitato temporaneo composto da rappresentati di ogni area organizzativa interessata dal problema. Integratori full-time Product manager Brand manager Project manager (per un progetto di innovazione di prodotto che coinvolge finanza, sviluppo prodotto, produzione, marketing) Team di progetto permanenti Le strutture organizzative Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale (per processi) 19

20 Le strutture funzionali Struttura funzionale Presidente Info-Tech R & D Produzione Contabilità Marketing Basata su funzioni che racchiudono al loro interno competenze, processi e conoscenze tra loro omogenee. Fortemente orientata all efficienza nell utilizzo dei fattori produttivi Ridotte al minimo le duplicazioni di fattori produttivi (risorse umane e macchinari) Le strutture funzionali Punti di forza Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite. Facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali. Permette il raggiungimento degli obiettivi di ogni funzione. Facilita lo sviluppo delle capacità da parte dei dipendenti, messi a contatto con colleghi con competenze nello stesso ambito di attività Punti di debolezza Tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti ambientali. Non va bene se l impresa produce diverse famiglie di prodotto. Scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative. Sovraccarica le attività decisionali del vertice strategico. 20

21 Le strutture divisionali Struttura divisionale Presidente Info-Tech Electroning Publishing Automazione d ufficio Realtà virtuale R & D R PP C M & D R PP C M & D PP C M La struttura divisionale viene utilizzata per creare unità relativamente autosufficienti, in grado di gestire particolari flussi di lavoro e contenere le interdipendenze più complesse La struttura divisionale I punti di forza Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente instabile. Favorisce l orientamento al cliente (una divisione, un prodotto). Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni. Permette alle singole unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela. Decentralizza il processo decisionale alle singole divisioni. 21

22 La struttura divisionale I punti di debolezza Porta a duplicazioni di risorse in ogni divisione. Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto. Elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica. Rende difficili l integrazione tra linee di prodotto. Struttura divisionale - esempi Johnson & Johnson: 180 unità operative separate; ad esempio: Cerotti Baby shampoo Johnson s Ortho Pharmaceuticals: Pillole anticoncenzionali Microsoft Business and Enterprise: offerta di software a clienti aiziendali (applicativi per la contabilità aziendsale ) Home retail: giochi e applicazioni domestiche Business productivity group: applicativi per l automazione di ufficio (es. Word, Excel, Power Point) Microsoft Research: svolge ricerca di base su tecnologie emergenti 22

23 Struttura a matrice Presidente Responsabile prodotti Design Produzione Acquisti Marketing Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D Struttura a matrice Orientata a bilanciare le esigenze funzionali con quelle di prodotto. Consiste nella implementazione simultanea della struttura funzionale e di quella divisionale. Focalizzata a favorire l innovazione di prodotto e l utilizzo appropriato dell esperienza tecnica radicata nelle funzioni. 23

24 Struttura a matrice Le condizioni che portano allo sviluppo delle strutture a matrice Pressione a condividere risorse scarse tra linee di prodotto. Ad esempio, quando l impresa non è abbastanza grande da poter assegnare ingegneri a tempo pieno a ogni linea di prodotto Pressione a sviluppare contemporaneamente competenze di prodotto e tecnologiche. Ambiente di riferimento complesso ed incerto. Struttura a matrice I punti di forza Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile Le risorse (persone, macchinari) possono essere allocate in maniera flessibile tra diversi prodotti Da preferire in imprese di media grandezza con molteplici prodotti I dipendenti accedono sia al sapere della funzione di appartenenza sia alla possibilità di sviluppare capacità di general management. 24

25 Struttura a matrice punti di debolezza Espone i dipendenti a una duplice autorità; può creare quindi confusione e risultare frustrante Implica che i dipendenti sviluppino capacità trasversali Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere È time consuming : ci sono frequenti riunioni e conflitti. Struttura orizzontale La struttura orizzontale focalizza le persone attorno ai processi fondamentali (core processes). Elimina (teoricamente) la gerarchia / burocrazia e aumenta utilizzo controllo attraverso risultati di mercato L organizzazione viene interamente ri-progettata lungo il suo flusso di lavoro. Cambia l allocazione del potere gerarchico: elimina il potere verticale, aumenta la specializzazione verticale dei dipendenti nel nucleo operativo. Permette un maggior orientamento al cliente. 25

26 Struttura orizzontale Struttura orizzontale La struttura organizzativa viene creata intorno ai processi chiave interfunzionali piuttosto che attorno ad aree geografiche e funzioni. Il process owner ha la responsabilità di un processo chiave e di coordinare i diversi team a cui sono affidate le varie attività del processo. Ad ogni team sono fornite le competenze, gli strumenti, la motivazione, l autorità per prendere le decisioni che sono essenziali per la performance del processo. Cultura organizzativa fondata su innovazione e miglioramento continuo, forte orientamento ai processi e al cliente. 26

27 Struttura orizzontale - vantaggi Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti. Focalizza l attenzione verso la creazione di valore per il cliente. Promuove il lavoro di gruppo e la collborazione. Migliora la motivazione dei dipendenti. Struttura orizzontale - svantaggi Determinare i processi base è difficile e richiede tempo. Richiede cambiamenti in cultura, mansioni, filosofia manageriale, sistemi informativi e retributivi. I manager tradizionali possono ostacolare la nuova divisione di potere ed autorità. Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali. Può limitare lo sviluppo di competenze tecniche approfondite, visto che il dipendente viene sottratto al sapere funzionale (si lavora di meno insieme a persone con competenze nella stessa area). 27

28 Scelta della struttura organizzativa, efficienza ed esigenze di flessibilità Struttura funzionale Struttura funz. con integratori Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale Verticale: controllo efficienza stabilità affidabilità APPROCCIO STRUTTURALE DOMINANTE Orizzontale: coordinamento apprendimento innovazione flessibilità 28

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