Analisi del benessere organizzativo aziendale

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1 Il disagio psicologico e le costrittività organizzative negli ambienti di lavoro. Strumenti di prevenzione possibili. Ruolo degli Spisal Padova, 15 novembre 2006 Analisi del benessere organizzativo aziendale UNIVERSITÀ À DEGLI STUDI DI PADOVA Nicola A. De Carlo Bruno Saia e Coll.

2 Il taylorismo quotidiano degli Smith: Mary, Martin e Carolina. È possibile, anzi probabile. Però io non lo ricordo. (Eugène Jonesco, La cantatrice calva, 1950). 2

3 Il tessitore; Coppia al lavoro nei campi (Vincent van Gogh, 1884, 1885). Paesaggio urbano (Mario Sironi, 1927). Ufficio di New York (Edward Hopper, 1962). 3

4 Inside Track (Momoyo Torimitsu, 2004). Industrializzazione in Cina (Edward Burtynsky, 2005). 4

5 Diventare più uomo nel lavoro e non già degradarsi 5

6 intaccando la dignità e soggettività che gli sono proprie (Laborem Exercens, 1981). 6

7 Servizi e centralità della persona 1) Intangibilità. 2) Variabilità legata alla persona. 3) Coinvolgimento del fruitore. 7

8 Quadro internazionale Allargamento dei mercati dei servizi: 87% in America, 79% in Lussemburgo, 76% in Gran Bretagna, 71% in Francia, 66% in Germania, 65% in Italia, 57% in Portogallo (Banca d Italia, 2004). Innovazione di processo e di prodotto. Competitività, produzione e cambiamento organizzativo. 8

9 Partecipazione dei lavoratori alla governance dell organizzazione. Centralità dei valori. Per formazione, partecipazione alle decisioni e lavoro condiviso l Italia è al di sotto della media europea. 9

10 Determinanti per lo sviluppo Strategie e interventi organizzativi condivisi. Deontologia, etica, morale. Formazione continua per la persona e per l organizzazione. 10

11 Responsabilità sociale: investimento più che costo Responsabilità sociale significa, per le organizzazioni, assumersi la responsabilità dell impatto prodotto dalle proprie attività ed iniziative sull ambiente circostante, intesa nel senso più ampio del termine. Tale responsabilità assume oggi, per la competitività dell organizzazione, una valenza fondamentale (Commissione Europea, Libro verde, 2001). Il ruolo sociale che in questo modo l impresa riveste risponde ad una rinnovata attenzione verso la qualità della vita, della sicurezza e della salute dei lavoratori, nonché al forte interesse verso la salvaguardia del patrimonio ambientale, in una prospettiva di sostenibilità e di progettualità a lungo termine. 11

12 Dimensione personale Considerazione della persona, all interno dell organizzazione, come soggetto centrale. Diritto all apprendimento lungo tutto l arco della vita, anche nella prospettiva dell efficienza e dello sviluppo organizzativo. 12

13 La mente si nutre di ciò che la rallegra. 13

14 Fattori critici di successo interni Competenze, benessere, creatività, impegno, cittadinanza organizzativa, ricerca e innovazione. DM 24 marzo

15 Fattori critici di successo esterni Sintonia con l ambiente, comunicazione, ricerca e innovazione, mkt sociale, CRM. DM 24 marzo

16 La Direttiva Ministeriale del 24/03/04 per il benessere organizzativo Riferimenti: D.Lgs 626/94 e succ. (prev. e sicurezza), D.Lgs 165/01 (lavoro nelle P.A.), Direttiva 13/12/01 (formazione) Finalità: Il Dipartimento della Funzione Pubblica, in linea con la volontà del Governo di attuare un radicale processo di cambiamento della pubblica amministrazione, pone l attenzione sulla gestione delle risorse umane. La direttiva individua: le motivazioni per l adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; le indicazioni da seguire; gli strumenti per l attuazione della Direttiva. 16

17 In particolare Le Amministrazioni sono invitate, adottando le opportune forme di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il benessere all'interno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per: valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall'amministrazione; diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell'orientamento al risultato, al posto della cultura dell'adempimento; realizzare sistemi di comunicazione interna; prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo n. 626/

18 La Direttiva Ministeriale del 24/03/04 per la customer satisfaction Finalità: Costruire un modello di relazione amministrazione- cittadini basato sulla fiducia e dare nuova legittimazione all azione pubblica fondata sulla capacità di dare risposte tempestive e corrispondenti ai reali bisogni dei cittadini e delle imprese. Impegna le amministrazioni a: progettare e svolgere periodiche rilevazioni della qualità percepita; diffondere i risultati delle rilevazioni e predisporre interventi di miglioramento dei servizi in relazione ai bisogni e alle valutazioni emerse dalle rilevazioni; promuovere la cultura della misurazione e del miglioramento continuo della qualità, coinvolgendo i diversi livelli decisionali, nonché tutti gli operatori dei servizi; formare le competenze professionali necessarie per progettare e gestire le indagini di customer satisfaction. 18

19 Il benessere come ri-progettazione e sviluppo dell organizzazione Sul versante organizzativo si considerano l organizzazione del lavoro, la cultura, gli stili di leadership, l apprendimento organizzativo, la prevenzione del disagio (Di Nuovo, Dal Corso & Falco, 2006). Il focus è sulla relazione tra soddisfazione dei bisogni individuali e raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Sul versante dell individuo si rilevano la motivazione, la soddisfazione, il coinvolgimento con il lavoro e con l organizzazione, lo sviluppo di competenze (De Carlo, 2006). L assunto di base è che l efficacia organizzativa sia una funzione del benessere degli individui. 19

20 Le politiche organizzative che promuovono il benessere Focus sui processi di gestione dell organizzazione e delle risorse umane. Attenzione anche per la cultura organizzativa, che sta alla base delle politiche dell organizzazione e dell azione dei singoli. Il benessere è identificato sia a livello individuale (soddisfazione, armonia tra bisogni individuali e lavoro, gestione del rapporto tra vita lavorativa e privata, riduzione e prevenzione dello stress, ) sia a livello organizzativo (ambiente di lavoro, aspetti ergonomici, organizzazione del lavoro, significati e valori condivisi, ). 20

21 Gli antecedenti/determinanti organizzativi del benessere e del malessere 21

22 Il clima organizzativo È un costrutto psicologico che si riferisce alle percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di lavoro. È un insieme di esperienze, valutazioni e reazioni emotive che accomuna i membri di un organizzazione o di un gruppo di lavoro. Il clima organizzativo si compone di diverse dimensioni. Secondo il modello di Ostroff (1993) il clima è dato da 12 dimensioni: partecipazione, calore, ricompense sociali, cooperazione, comunicazione (fattore affettivo); crescita, innovazione, autonomia (fattore cognitivo); gerarchia, struttura, ricompense estrinseche, achievement (fattore strumentale). 22

23 La cultura organizzativa Il concetto di cultura organizzativa designa i valori dominanti di un organizzazione, le norme che vigono e si sviluppano nei gruppi di lavoro e nell interazione tra i membri, i modelli di comportamento utilizzati con regolarità e frequenza, i linguaggi ed i rituali, le regole che i nuovi assunti devono apprendere per orientarsi all interno dell organizzazione e per essere accettati come membri, il lay-out e le modalità di interazione con gli interlocutori esterni (Schein, 1980). Si articola su 3 livelli di visibilità e profondità: gli artefatti (ambiente fisico e sociale, tecnologia, linguaggio, comportamenti), i valori (strategie, obiettivi, filosofie, giustificazioni dichiarate), gli assunti di base impliciti (convinzioni inconsce e date per scontate, percezioni e pensieri di base, sentimenti). 23

24 Il conflitto organizzativo Un conflitto può essere definito come il tentativo di compiere una scelta ottimale entro una varietà di opzioni. L essenza dei conflitti sociali è l interazione: la tipologia di relazione determina la tipologia di conflitto intrapersonale, interpersonale, intragruppo, intergruppi. Il conflitto organizzativo può derivare dalla percezione di incompatibilità tra preferenze comportamentali, limitatezza delle risorse disponibili in relazione agli obiettivi di più persone; nonché dal contrasto fra valori e atteggiamenti di persone diverse. Secondo un approccio tradizionale il conflitto è disfunzionale per l organizzazione e l obiettivo da perseguire è la sua risoluzione o riduzione. Secondo un approccio innovativo esiste un conflitto costruttivo, capace di aumentare la produttività, da un lato, e la soddisfazione per il lavoro delle persone, dall altro: l interesse si sposta dalla sua risoluzione alla gestione delle situazioni conflittuali. 24

25 Il perceived organizational support (Pos) Si riferisce alle percezioni di sostegno/supporto da parte dell organizzazione sviluppate dai suoi componenti. Il sostegno organizzativo percepito (Pos) si sviluppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il lavoro effettuato da parte dell organizzazione e inoltre quando essa dà loro accesso alle informazioni, fornisce sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni socioemotivi. 25

26 L efficacia collettiva Viene definita come la convinzione condivisa tra i membri che il gruppo o l organizzazione a cui si appartiene sia capace di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati risultati. Le convinzioni di efficacia collettiva influiscono sul senso di missione e di finalità di un sistema, sulla forza dell impegno comune in ciò che si cerca di raggiungere, sulla qualità della collaborazione e sulla resistenza del gruppo di fronte alle difficoltà. 26

27 Lo stress Lo stress occupazionale può essere definito come determinante di un processo che coinvolge l individuo nella sua interazione con l ambiente e si sviluppa attraverso varie fasi: dalla percezione di potenziali fonti di tensione nell ambiente (stressor), fino alla determinazione di conseguenze sia individuali che organizzative. Lo stress è dunque inteso come una dinamica fra la persona e l organizzazione. Due classi di fattori: - gli stressor,, ovvero le fonti di stress (fattori intrinseci al lavoro, relazione con altre persone, carriera e riuscita, interfaccia casa-lavoro, ); - gli effetti dello stress sull individuo (salute psicologica e salute fisica). 27

28 Le conseguenze 28

29 La soddisfazione lavorativa Può essere definita come un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l'attività professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. Si riferisce ad uno stato emozionale piacevole o positivo che deriva dalla valutazione o dall'esperienza del proprio lavoro. La soddisfazione lavorativa può essere studiata focalizzando l attenzione sulle sue diverse dimensioni (il lavoro in sé, la retribuzione, la supervisione, le relazioni con i colleghi,...). 29

30 L altruismo Rappresenta una delle due componenti (l altra è la compliance) del costrutto di cittadinanza organizzativa (organizational citizenship). La cittadinanza organizzativa può essere inclusa nei comportamenti extra-ruolo, ossia non previsti dalla propria mansione professionale e dunque non obbligatori. Comprende quegli atti di collaborazione nei confronti di colleghi, supervisori o clienti che non sono formalmente prescritti, ma valorizzati dall organizzazione. È uno dei uno dei tipici atti lavorativi discrezionali non esplicitamente inclusi nel sistema di ricompense ma che ha un influenza positiva sull efficienza organizzativa (aumenta l efficacia della performance e diminuisce il turnover). L altruismo si riferisce all aiuto rivolto a persone specifiche, mentre la compliance è una forma impersonale di aiuto rivolta all organizzazione in generale (ad es. sono sempre puntuale, avviso in anticipo quando non posso recarmi al lavoro, non perdo tempo in conversazioni inutili, non mi concedo pause oltre a quelle previste,...). 30

31 Il commitment organizzativo Si riferisce all impegno dei dipendenti nei confronti dell organizzazione di cui fanno parte. Secondo il modello di Meyer e Allen (1991) il commitment organizzativo si compone di 3 diverse dimensioni. - Impegno affettivo ( (affective commitment): è un attaccamento affettivo agli obiettivi e ai valori dell organizzazione, al proprio ruolo in relazione a tali obiettivi e valori e all organizzazione nel suo complesso per i suoi interessi indipendenti da quelli puramente strumentali. I dipendenti sono legati emotivamente all organizzazione in cui operano, si identificano e sono coinvolti con essa. Continuano a farne parte perché lo vogliono. - Impegno normativo ( (normative commitment): è una sorta di responsabilità morale verso l organizzazione. I dipendenti sentono che è loro dovere rimanere all interno dell organizzazione. - Impegno per continuità ( (continuance commitment): emerge dalla percezione di profitto associata con il rimanere a far parte dell organizzazione e con i costi associati al lasciarla. I dipendenti rimangono nell organizzazione perché hanno bisogno di farlo. 31

32 Lo strain Lo strain si riferisce alla produzione di risposte fisiologiche, psicologiche e comportamentali di tensione da parte del lavoratore in seguito alla percezione di potenziali fonti di tensione nell ambiente (stressor). 32

33 Il turnover Si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare l organizzazione in cui opera. Si può suddividere in fisiologico (funzionale per l organizzazione che può sostituire lavoratori poco idonei) e patologico (sono i lavoratori capaci ad abbandonare l organizzazione). 33

34 Il burnout Può essere definito come uno stato di esaurimento fisico, emozionale e mentale che si sviluppa da una protratta esposizione a situazioni lavorative emotivamente esigenti. La scala utilizzata (Maslach & Leiter, 2000) applicabile sia alle professioni di servizio che ad altri campi professionali si compone di 3 dimensioni. 1. Esaurimento emotivo: stanchezza psicofisica e sensazione di essere emotivamente svuotato. 2. Cinismo: atteggiamento negativo e di distacco verso l attività lavorativa. 3. Sensazione di diminuzione o perdita della propria competenza professionale e del proprio desiderio di successo. 34

35 Il mobbing Leymann (1996) definisce mobbing una comunicazione ostile e non etica diretta in maniera sistematica da parte di uno o più individui generalmente contro un singolo che, a causa del mobbing, è spinto in una posizione in cui è privo di appoggio e di difesa e lì costretto per mezzo di continue attività mobbizzanti. Perché si possa parlare di mobbing i comportamenti ostili devono verificarsi con una frequenza piuttosto alta e su un lungo periodo di tempo (una durata di almeno sei mesi). 35

36 Bibliografia De Carlo, N. A. (2006). Dimensioni immateriali del lavoro: il ruolo del benessere organizzativo. In N. A. De Carlo e G. Luzzato (a cura di), Il carisma al servizio della salute (pp ). Milano: FrancoAngeli. Di Nuovo, S., Dal Corso, L. & Falco, A. (2006). La formazione come prevenzione: disagio organizzativo, stress, burnout. In N. A. De Carlo e G. Luzzato (a cura di), Il carisma al servizio della salute (pp ). Milano: FrancoAngeli. Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and organizational Psychology, 5(2), Maslach, C.A., & Leiter, P. (2000). Burnout e organizzazione.. Milano: Feltrinelli. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). Commitment in the workplace: theory, research and application.. Thousand Oaks, CA: Sage. Ostroff, C. (1993). The effects of climate and personal influences on individual behaviour and attitudes in organisations. Organisational Behaviour and Human Decision Processes, 56, Schein, E.H. (2000). Culture d impresa.. Milano: Raffaello Cortina Editore. 36