Organizzazione processi. Modelli di incentivazione

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1 Organizzazione processi aziendali Modelli di incentivazione

2 APPROCCIO PER PROCESSI LINEE GUIDA PER LA CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ La norma italiana UNI EN ISO 9001, che costituisce il La norma italiana UNI EN ISO 9001, che costituisce il recepimento in lingua italiana della norma europea EN ISO 9001, promuove l adozione di un approccio per processi nello sviluppo, attuazione e miglioramento dell efficacia del sistema di gestione per la qualità, al fine di accrescere la soddisfazione del cliente mediante l osservanza dei requisiti del cliente stesso.

3 ANALISI ORGANIZZATIVA - MAPPE DI COMPETENZE Mappa delle Competenze - Questionario Nome e Cognome: Andrea Rossi Quali sono a tuo parere le lacune e le potenzialità di una struttura quale è quella di Embit attualmente? Meno ingegneri gestionali e piu ingegneri informatici ed elettronici Quali sono a tuo parere le tue lacune e le tue potenzialità? Non so gestire budget e contatto col cliente, sono potenzialmente un ottimo specialista sul settore delle nanotecnologie. Divisione Embit in cui lavori? SOFTWARE Principale riferimento: Ing. Romolo Fabbri

4 ANALISI ORGANIZZATIVA - SWOT Tramite l analisi swot dell impresa si cercheranno di capire le criticità dell azienda e dei suoi dipendenti. ANALISI SWOT S: PUNTI DI FORZA (strength) W: PUNTI DI DEBOLEZZA (weakness) O: OPPORTUNITÀ (opportunity) T: MINACCE (threats)

5 ANALISI ORGANIZZATIVA - scheda di rilevazione dei processi aziendali Nome processo Indicare una definizione che descriva il processo/progetto attivato o che si intende attivare. Il processo a volte può coincidere con un progetto, ma non è sempre così Breve descrizione Indicare alcuni elementi caratteristici del processo come: la durata, l ambito/area organizzativa nel quale è inserito, soggetti coinvolti, importanza/significato per l azienda, eventuali evoluzioni temporali di medio periodo, novità o replicazione di progetti già realizzati, le attività da svolgere.

6 ANALISI ORGANIZZATIVA - scheda di rilevazione dei processi aziendali Definizione del contesto - Qual è il problema/questione complessa che porta alla necessità del processo? - In quale settore? - Chi ha richiesto il progetto/processo? Breve descrizione del cliente Obiettivi e finalità - Qual è l obiettivo esplicito e implicito che si vuole ottenere? - Come il processo si collega alla mission aziendale? - Come si intende raggiungerlo? - Eventuali sottoprogetti/processi in cui si intende suddividere il processo

7 ANALISI ORGANIZZATIVA - scheda di rilevazione dei processi aziendali Vincoli e risorse a disposizione - Esistono vincoli di natura temporale (es. scadenze) al processo? - Esistono vincoli di natura amministrativa? - Esistono vincoli di natura tecnica? - Di quali altri vincoli è necessario tener conto per la realizzazione del processo? Si dispone di una definizione ricca e articolata del problema in tutte le sue componenti? - Su quali risorse (complessivo umane, finanziarie, tecnologiche, di competenze, ),, si può contare? Esistono eventuali canali di finanziamento, anche esterni all azienda, a cui sia possibile ricorrere? Mappa dei soggetti coinvolti/da coinvolgere - Quale criterio di inclusione pensate di seguire? - Quali sono i soggetti da coinvolgere nel processo? (soggetti interni ed esterni) - Quali funzioni devono essere svolte nel processo? - Chi ricopre tali funzioni? con che responsabilità? A chi risponde?

8 ANALISI ORGANIZZATIVA - esempio

9 ANALISI ORGANIZZATIVA - scheda di rilevazione dei processi aziendali Esempi di titoli di processi: Acquisti Sviluppo prodotto Gestione cliente Pianificazione risorse umane

10 La RIORGANIZZAZIONE - BPR "Analizzare il sistema di attività partendo dal risultato fornito al cliente. I processi vanno identificati, mappati e collegati ai bisogni dei clienti; non alle funzioni o ai dipartimenti."

11 La RIORGANIZZAZIONE - BPR Il Processo è l'insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. I processi di un'organizzazione sono, di regola, pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore.

12 La RIORGANIZZAZIONE - BPR BPR sostiene la fine dell'organizzazione strutturata in maniera funzionale-gerarchica, a causa di una serie di punti di debolezza: 1) scarsa responsabilità delle funzioni operative che, invece, determinano la produttività dell'organizzazione 2) potere decisionale limitato al vertice 3) focus su ottimizzazione delle attività della funzione e non sul processo primario 4) tempi morti dovuti alla comunicazione tra le funzioni

13 La RIORGANIZZAZIONE - BPR Le fasi fondamentali del Business Process Reengineering: 1) Effettuare la "Mappatura" dei processi, identificando i processi operativi primari e quelli di supporto 2) Ridisegnare il flusso di processo, eliminando attività ridondanti e duplicazioni 3) Enfatizzare "l'appiattimento organizzativo" (in senso positivo) sui processi primari a scapito della "verticalizzazione" su attività ridondanti e non produttive 4) Ridurre i livelli gerarchici 5) Introdurre gruppi responsabilizzati interfunzionali focalizzati e 6) Inglobare, tramite operazioni di "job (accorpamento), le attività di supervisione. enrichment

14 La RIORGANIZZAZIONE - BPR Le fasi fondamentali del Business Process Reengineering: 7) Ridisegnare il processo oltre i confini dell'impresa, coinvolgendo Clienti e Fornitori in un'ottica di partnership 8) Misurare i risultati "in process" e ricominciare. Il cambiamento deve diventare una condizione naturale dell'organizzazione. Si deve adottare una concezione dinamica che consenta un adattamento continuo dei processi al mercato.

15 La RIORGANIZZAZIONE - BPR Esempio di applicazione del BPR: Cancellare la funzione acquisti accorpandola dentro il processo Sviluppo prodotto.

16 MODELLI ORGANIZZATIVI Nell'organizzazione di un sistema complesso occorre scrivere alcuni documenti che mettono in luce i rapporti esistenti tra i vari organi dell'azienda, descrivono i compiti e le mansioni di ogni organo, indicano i comportamenti da tenere in normali situazioni aziendali. I più importanti documenti scritti sono: l'organigramma, il mansionario, la procedura, il regolamento.

17 MODELLI ORGANIZZATIVI L'organigramma è la rappresentazione grafica dell'intera organizzazione aziendale o di una parte di essa; esso mette in evidenza i vari organi e i loro rapporti sia di gerarchia sia di funzione.

18 MODELLI ORGANIZZATIVI Esempio:

19 MODELLI ORGANIZZATIVI Il mansionario, è un manuale in cui sono indicati i compiti di ciascuno, con i rispettivi obiettivi e le singole responsabilità. La procedura, invece, indica le istruzioni dei singoli passaggi da effettuare per svolgere correttamente un singolo compito. Il regolamento, infine, indica il comportamento da tenere in particolari circostanze.

20 MODELLI ORGANIZZATIVI Finalità Con l applicazione del migliore modello organizzativo alle singole commesse, l azienda intende razionalizzare le risorse umane, economiche e temporali. Tali azioni sono volte ad offrire al cliente un servizio sempre migliore, competitivo ed efficiente.

21 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura elementare: per PMI molto gerarchiche. Rapporti personali, non formalizzati. Efficienza.

22 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura funzionale: aggregata per processi della medesima specie. Ogni funzione comprende sia organi direttivi sia esecutivi. Adatta anche a grandi imprese ma con poche tipologie di prodotto e di clienti. Svantaggi: Le singole funzioni non hanno il quadro d insieme dell azienda (visione settoriale). Bassa responsabilizzazione complessiva. Bassa velocità nel cambiamento. Vantaggi: specializzazione, economie di scala sulle funzioni che lavorano per tutta l azienda, semplicità.

23 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura funzionale:

24 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura divisionale: Nelle aziende di grandi dimensioni si può fare una divisione della struttura aziendale in base alle linee dei vari prodotti, o in base alle zone geografiche, oppure in base ai clienti a cui sono destinati i prodotti o i servizi. Ogni divisione ha un organizzazione di tipo funzionale. Svantaggi: bassa efficienza a causa delle duplicazione delle funzioni. Bassa visione unitaria degli obiettivi. Vantaggi: specializzazione per prodotto o per area geografica. La direzione generale si può concentrare sulla strategia.

25 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura divisionale: Per prodotto

26 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura divisionale: Per area geografica

27 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura a matrice: La struttura a matrice è l'insieme delle due strutture che abbiamo visto precedentemente, cioè la struttura funzionale unita alla struttura divisionale. Sono presenti due livelli di direzione, e cioè la direzione in base alle funzioni, quindi Direzione acquisti, Direzione produzione, Direzione vendite, Direzione personale, ecc, e le varie Direzioni in base ai prodotti o ai progetti o alle aree geografiche o in base ai clienti. Ciascuna persona, quindi, è soggetta alle due direzioni, sia di funzione che di divisione. In pratica, per la realizzazione di un progetto si crea una unità organizzativa con persone che fanno parte delle diverse aree funzionali delle varie divisioni.

28 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura a matrice: Questa struttura trova applicazione alle imprese di grandissime dimensioni, che si occupano contemporaneamente di più progetti o prodotti; per esempio le grandi imprese di costruzioni che operano nelle grandi opere, nell'impiantistica, nelle costruzioni navali, ecc. Viene, inoltre, utilizzata quando l'esperienza tecnica e l'innovazione di prodotto sono importanti per raggiungere gli obiettivi. Svantaggi: ogni organo operativo è soggetto al doppio comando, sia delle Direzioni delle singole funzioni sia della Direzione del singolo progetto o prodotto. Vantaggi: Flessibilità, specializzazione, comunicazione.

29 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura a matrice:

30 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura a matrice: esempio 3d, Cup2000

31 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura orizzontale: Questa struttura organizza i dipendenti attorno ai processi chiave per fornire valore direttamente ai clienti. Non ci sono gerarchie e uffici ma team di processo e responsabili di processo. Svantaggi: non favorisce la specializzazione, difficile individuare i processi chiave. Vantaggi: Flessibilità, visione ampia degli obiettivi, responsabilizzazione.

32 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura orizzontale:

33 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura ibrida funzionale - divisionale: Esempio: una industria petrolifera che si è organizzata per divisioni in base ai prodotti: carburanti, lubrificanti, prodotti chimici; mentre, per le funzioni che investono tutta l'azienda, ha mantenuto la struttura funzionale con le funzioni: personale, finanziarie, tecnologie. In questa struttura le singole divisioni svolgono tutte le funzioni caratteristiche del singolo prodotto, cioè: acquisti, pianificazione, produzione, marketing, distribuzione, vendita. Mentre le attività che interessano tutta l'azienda, come la gestione del personale, gli aspetti legali, quelli finanziari, quelli legati alla tecnologia sono centralizzate presso la sede centrale, in modo che l'alta specializzazione garantisca le economie di scala.

34 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura ibrida funzionale - divisionale:

35 MODELLI ORGANIZZATIVI Struttura ibrida funzionale - orizzontale:

36 MODELLI ORGANIZZATIVI modello ibrido funzionale-orizzontale Il modello funzionale-orizzontale è una struttura ibrida nata dall unione di due modelli: Funzionale (l organizzazione del lavoro è fatta in base alle funzioni, che raccolgono i processi della medesima specie) Orizzontale (i dipendenti sono organizzati attorno ai processi chiave. Tutte le persone che lavorano in un particolare processo vengono riunite in modo che possano facilmente comunicare, coordinare i propri sforzi e fornire valore direttamente ai clienti)

37 Direzione generale Struttura funzionale Marketing, vendita e pr Pianificazione risorse umane Amministrazione Struttura orizzontale Responsabile processo di sviluppo cliente Gruppo 1 Gruppo 2 Gruppo 3 Analisi fattibilità tecnica-economica Sviluppo concreto Produzione e commercializzazione CLIENTE

38 Struttura funzionale Direzione generale (Bonizzi) Area funzionale di staff Direzione marketing, vendita e pr (Bonizzi, Marianna, venditore non esclusivo) Direzione pianificazione risorse umane (Marianna, Emanuela) Amministrazione (Emanuela, CNA)

39 Struttura orizzontale Direzione generale Ricerca iniziale Responsabile di processo sviluppo cliente Qui è inglobato anche il processo acquisti e parte del processo gestione cliente (dal contatto al contratto) Capo commessa Analisi fattibilità tecnica economica Sviluppo concreto Prototipazione e test Gruppo 1 Sedoni, Sgarzela Gruppo 2 Manzoli, Panessa, Signorile Ingegnerizzazione Gruppo 3 Manzoli, Bonizzi Produzione Commercializza zione C L I E N T E Fase 1 Fase 2 Fase 3

40 Fase 1: Studio di fattibilità Capo commessa es. Sedoni Ricerca iniziale(es. Sedoni, Manzoli Analisi fattibilità Tecnica es. Sedoni Economica capocommessa e Bonizzi In caso di esito positivo: CLIENTE Primo accordo sui benefit 1 parte processo acquisti Es. Sedoni, Manzoli Creazione foglio commessa approvato dal direttore generale Secondo accordo sui benefit Ricerca di mercato Comparazione Se lo studio di fattibilità darà esito positivo si procederà alla seconda fase

41 Fase 2: Sviluppo prodotto Capo commessa es. Sedoni Sviluppo concreto Es. Gruppo 1 Prototipazione e test Es. Gruppo 1 Ingegnerizzazione Es. Gruppo 1 CLIENTE 2 parte processo acquisti Es. Manzoli, Sedoni 2 parte del processo gestione cliente Es. Sedoni Gestione commessa Verifica finale del foglio commessa e calcolo benefit Bonizzi e capocommessa Trattative Contratto Gestione contratto SAL Monitoraggio in iter e post del cliente Sviluppo cliente Durante tutto il processo è utile prevedere delle verifiche intermedie del foglio commessa Bonizzi e capocommessa La commessa potrebbe terminare qui o procedere alla terza fase

42 Fase 3: Produzione e commercializzazione Capo commessa es. Sedoni Produzione es.manzoli, Sedoni Commercializzazion e commerciale, capocommesa e Bonizzi) CLIENTE Creazione nuovo foglio commessa approvato dal direttore generale Terzo accordo sui benefit Eventuale nuovo processo acquisti Es. Manzoli, Sedoni Verifica finale del terzo foglio commessa e calcolo benefit Bonizzi e capocom messa Creazione quarto foglio commessa per commerciale approvato dal direttore generale Servizi postvendita Es. Sedoni Assistenza tecnica Formazione Verifica finale del quarto foglio commessa e calcolo benefit Bonizzi e commerciale Chiusura commessa

43 Sistema di incentivazione aziendale

44 Finalità Il modello di incentivazione proposto da Embit mira a premiare, in termini economici, chi, a parità di qualità, riesce a concludere la commessa con: AUMENTO DEL MARGINE E/0 DEL PROFITTO IPOTIZZATO INIZIALMENTE

45 Sistemi di incentivazione aziendali Il sistema di incentivazione proposto dall azienda si basa due discriminanti principali: margine percentuale fatturato Il benefit potrà risultare dalla variazione positiva di una di queste due variabili, o dalla somma di entrambe le variazioni positive (situazione ottimale); a patto che siano rispettate alcune condizioni Il benefit è previsto per i capi commessa e anche per gli operatori qualora portino idee di miglioramento della commessa

46 In altre parole Se al termine della commessa la variazione del margine percentuale è positiva, e non vi è riduzione del fatturato previsto, allora il benefit (b1) è pari al 5% della variazione del margine, altrimenti è 0. Se la variazione percentuale del fatturato è positiva, e non vi è riduzione del margine assoluto, allora il benefit (b2) è pari al minimo tra la variazione del margine assoluto e l'1% della variazione di fatturato, altrimenti è 0. Se al termine della commessa si ha una variazione positiva di entrambe le variabili considerate allora il benefit (B) sarà dato dalla somma delle 2 componenti (b1 e b2), la prima legata al margine e la seconda legata al fatturato BenefitSpiegazione.xls

47 Sviluppi futuri In un secondo momento sarà presa in considerazione l idea di introdurre incentivazione a gradini. Questo tipo di incentivazione consiste nell aumentare la percentuale del compenso in base all aumento di redditività prodotto. Esempio: per un aumento di fatturato di prevedere un benefit dell 1% della variazione, per un aumento di il 2%, per un aumento di il 3% e così via.

48 Esempio 1 Fatturato programmato a inizio commessa ,00 Costi totali programmati a inizio commessa ,00 Margini programmati a inizio commessa ,00 Margine % programmato a inizio commessa 35,00% Fatturato effettivo a fine commessa ,00 Costi totali effettivi a fine commessa ,00 Margini effettivo a fine commessa ,00 Margine % effettivo a fine commessa 30,00% b1= 0,00 poiché non vi è stato aumento di percentuale del margine b2= 350,00 poiché vi è stato un aumento del fatturato previsto, al capo commessa spetta l 1% di tale aumento B totale (b1+b2)= 350,00

49 Esempio 2 Fatturato programmato a inizio commessa ,00 Costi totali programmati a inizio commessa ,00 Margini programmati a inizio commessa ,00 Margine % programmato a inizio commessa 35,00% Fatturato effettivo a fine commessa ,00 Costi totali effettivi a fine commessa ,00 Margini effettivo a fine commessa ,00 Margine % effettivo a fine commessa 40,00% b1= 162,50 poiché vi è stato aumento di percentuale del margine, al capo commessa spetta il 5% di tale aumento b2= 0,00 poiché non vi è stato aumento di percentuale del fatturato B totale (b1+b2)= 162,50

50 Esempio 3 Fatturato programmato a inizio commessa ,00 Costi totali programmati a inizio commessa ,00 Margini programmati a inizio commessa ,00 Margine % programmato a inizio commessa 35,00% Fatturato effettivo a fine commessa ,00 Costi totali effettivi a fine commessa ,00 Margini effettivo a fine commessa ,00 Margine % effettivo a fine commessa 40,00% b1= 662,50 poiché vi è stato aumento di percentuale del margine, al capo commessa spetta il 5% di tale aumento b2= 250,00 poiché vi è stato un aumento del fatturato previsto, al capo commessa spetta l 1% di tale aumento B totale (b1+b2)= 912,50

51 Esempio 4 Fatturato programmato a inizio commessa ,00 Costi totali programmati a inizio commessa 9.750,00 Margini programmati a inizio commessa 5.250,00 Margine % programmato a inizio commessa 35,00% Fatturato effettivo a fine commessa ,00 Costi totali effettivi a fine commessa 9.000,00 Margini effettivo a fine commessa 5.000,00 Margine % effettivo a fine commessa 35,71% b1=0 b2=0 B=0 In questo esempio di commessa non vi è benefit perché anche se è superato il margine percentuale vi è una riduzione del fatturato programmato

52 Esempio 5 Fatturato programmato a inizio commessa ,00 Costi totali programmati a inizio commessa 9.750,00 Margini programmati a inizio commessa 5.250,00 Margine % programmato a inizio commessa 35,00% Fatturato effettivo a fine commessa ,00 Costi totali effettivi a fine commessa ,00 Margini effettivo a fine commessa 5.000,00 Margine % effettivo a fine commessa 27,78% b1=0 b2=0 B=0 In questo caso non vi è incentivazione perché anche se vi è aumento di fatturato vi è una riduzione del margine percentuale programmato