Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale (II parte)

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1 Lezione 8 Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale (II parte) "Espansione internazionale e Crisi" prof.ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A

2 Strategie di espansione internazionale La diversificazione produttiva presenta inizialmente dei rischi gestionali elevati che non consentono di sfruttare al meglio le risorse dell organizzazione Espansione internazionale quale alternativa di sviluppo Politica diretta ad assicurarsi in modo sistematico nuovi sbocchi all estero per le produzioni poste in essere in patria o direttamente nei Paesi stranieri

3 Vantaggi della strategia di espansione internazionale 1. Richiede tempi meno lunghi di attuazione 2. Consente di sfruttare specialmente le risorse tecnologiche e manageriali 3. Comporta elevati gradi di rischiosità in rapporto alle difficoltà di adattamento delle politiche aziendali alle realtà nazionali diverse 4. Come per la diversificazione, si propone di conferire maggiore stabilità ai risultati di gestione mediante l aumento della flessibilità esterna

4 Analogie diversificazione e espansione internazionale Diversificazione La compensazione avviene tra produzioni diverse Consente di diversificare merceologicamente i rischi d impresa, legando le sorti di quest ultima alle vicende di una molteplicità di settori Espansione internazionale La compensazione avviene tra Paesi diversi Consente di diversificare geograficamente il rischio (in funzione delle caratteristiche della domanda da soddisfare)

5 Le fasi principali del processo di espansione internazionale Tappa Esportazione Produzione indiretta Vendita diretta Modalità di realizzazione Vendita sistematica di prodotti all estero Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Creazione di reti di vendita all estero Produzione e vendita diretta Costituzione di un impresa all estero Allestimento di impianti di produzione all estero Fondazione di una società all estero Organizzazione internazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

6 Il processo di penetrazione nel mercato internazionale assume la sua massima intensità allorquando l impresa considera l ingresso in un dato Paese non come fatto isolato, occasionale, ma come una decisione rientrante in una più ampia e coordinata politica di espansione della gestione Sviluppo multinazionale quale epilogo di una strategia sistematica di espansione internazionale

7 La crescita avviene per il succedersi, a certi intervalli di tempo, di operazioni di ampliamento della dimensione dell attività di gestione I comportamenti imprenditoriali possono essere visti anche quali tappe successive nello sviluppo d impresa, in quanto appaiono caratteristici di organizzazioni di diverse dimensioni Lo sviluppo dimensionale più che alimentarsi con l incremento di risorse (uomini e capitali), consegue alla massimizzazione degli effetti di interrelazione tra imprese operanti negli stessi settori o in settori comunque interrelati (economie d interrelazione)

8 Fasi del processo di espansione dimensionale 1) Attività concentrata su un solo tipo di prodotto in cui la crescita del volume d affari si basa sulla crescita della quota di mercato SVILUPPO ORIZZONTALE 2) Espansione nello dello stesso settore produttivo attraverso crescita quota di mercato e inserimento nella gamma di produzioni tra loro correlate INTEGRAZIONE VERTICALE 3) Intervento in settori nuovi, non familiari soprattutto sotto il profilo di marketing DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA 4) Ampliamento della gestione risorse a livello mondiale ESPANSIONE INTERNAZIONALE

9 Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale Strategia di sviluppo Sviluppo orizzontale Integrazione verticale Diversif.one Produttiva Espansione internaz.le Subobiettivo Aumento della quota di mercato Aumento del valore aggiunto Condivisione di risorse Espansione dell area di mercato Risorsa chiave Tempo di attuazione Effetti tipici sul rischio Marketing Breve Non rilevanti Finanza Medio Riduzione di rischi di approvv.o vendita Management e Finanza Tecnologia e finanza Medio-lungo Medio-lungo Diversif.one merceologica del rischio Diversif.one geografica del rischio

10 Non è l albero il vero problema ma ciò che esso rappresenta per la foresta.

11 Il problema: la lettura dell impresa Lettura ex-post: stress deduttivo l impresa viene tradotta in una serie di eventi certi, in quanto avvenuti, a cui si cerca di dare una spiegazione in termini causali quanto più stringente possibile Lettura ex-ante: stress induttivo l impresa viene prevista in una serie di stati possibili, non ancora avvenuti, a cui si cerca di dare ovvietà sulla base di somiglianze estrapolate o correlate

12 Un problema: la dissolvenza OdG SO Effetto ottico per il quale un immagine scompare gradualmente, sfumando in modo progressivo dando, infine, l impressione di svanire Effetto subito dal sistema a causa di una perdurante instabilità che crea disarmonia nelle interazioni, pregiudicando la struttura delle relazioni del sistema stesso

13 Approccio al problema della crisi ovvero della dissolvenza Linearità degli eventi per il nesso stringente causa-effetto Il Determinismo I fatti sono deducibili dalle proprietà di elementi direttamente e immediatamente connessi La Sistemica Imprevedibilità degli eventi in ragione della aleatorietà del rapporto causa-effetto sempre e solo probabile I fatti sono adducibili ad una concatenazione di eventi, per cui vale la statistica casuale

14 dalla Fisiologia alla Patologia del sistema La dissolvenza implica il degrado del sistema Stato fisiologico (vivere il/nel cambiamento) Il sistema vive nel contesto con adeguatezza di struttura e idoneità di governo Stato patologico (subire il cambiamento) Il sistema vive un processo di deterioramento strutturale e di emarginazione nel contesto che è tanto più irreversibile, quanto più tempo trascorre nella disarmonia

15 La Fisiologia del Sistema-Impresa S i = f ( C p, I g, A so ) C p = controllo proprietario, ovvero capacità di creare, capitalizzare, indirizzare, controllare l impresa e il suo organo di governo A SO = adeguatezza della SO, ovvero capacità di processo/funzione I g = idoneità di governo, ovvero capacità decisionale, strategica, organizzativa, politica del sistema Il problema della dissolvenza si spiega nella incapacità dell OdG di garantire l armonia nell impresa e nel contesto

16 La Fisiologia del Sistema-Impresa La fisiologia del sistema implica coerenza di rapporti e di scambi vitali Coerenza e scambi vitali riferiscono al continuo divenire dell impresa Il divenire dell impresa interpreta un succedersi di manifestazioni (positive e negative) di composizione e ricomposizione della struttura, mediante processi diretti ed indiretti (poli di attrazione) assetto della proprietà assetto del governo assetto della struttura operativa utenza fornitura competitor istituzione

17 La Patologia del Sistema-Impresa Per ciascun sottosistema, sistema o sovrasistema esiste un range di oscillazione funzionale al suo equilibrio OMEOSTASI Ciascun sistema è sottoposto, per il suo grado di apertura, agli stimoli eccitativi che causano oscillazioni Oscillazioni all interno del range Adattamento Oscillazioni al limite dal range Trasformazione Oscillazioni oltre il range instabilità del sistema Impasse

18 Condizioni patologiche del Sistema-Impresa Impasse Breakdown di Wingrad e Flores tempo Condizione che si realizza allorquando e in un certo contesto non si riscontrano strategie comportamentali tali da proseguire lo scambio in situazione di normalità mette in crisi condotte esperite e certificate sollecita a nuove soluzioni in affiancamento o sostituzione Crisi/dissolvenza Condizione per la quale si registra una perdurante e diffusa rottura relazionale per cui viene meno il sistema e la sua ragione di vitalità immette il sistema in un processo irreversibile di decadimento pregiudica il processo di omeostasi