I processi di acquisto di beni e servizi nelle aziende sanitarie: modelli di accentramento e impatti sul sistema

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1 I processi di acquisto di beni e servizi nelle aziende sanitarie: modelli di accentramento e impatti sul sistema Fabio Amatucci Roma, 23 gennaio

2 Agenda Il quadro normativo Tendenze in atto nei processi d acquisto del SSN 2 I diversi modelli dei processi di acquisto elettronici Il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione Le convenzioni quadro, ex art. 26 della legge n. 488/99, stipulate da Consip S.p.A. La centralizzazione degli acquisti Analisi delle principali esperienze in Italia Regione Toscana Regione Veneto Regione Sicilia Elementi di valutazione Conclusioni

3 Il quadro normativo Il quadro normativo nazionale ha subìto rilevanti modifiche a seguito dell approvazione della direttiva 2004/18/Ce Tale direttiva: rappresenta un testo unico comunitario per gli appalti di forniture, servizi e lavori presenta un elevato grado di innovazione è orientata a due tendenze: apertura alla collaborazione e irrigidimento di forme di controllo La direttiva è stata recepita in Italia attraverso il decreto legislativo 12 aprile 2006, n. 163 (Codice dei contratti pubblici di lavori, servizi e forniture), che introduce una disciplina unificata sugli appalti pubblici di lavori, forniture e servizi sopra e sotto la soglia comunitaria. Ora, nuovo Regolamento di attuazione. 3

4 Tendenze in atto nei processi d acquisto del SSN Ricerca di soluzioni in grado di razionalizzare e contenere la dinamica crescente della spesa (spesa per beni e servizi sanitari e non sanitari = 30,4% della spesa sanitaria totale, per circa 32 miliardi di euro nel 2008) (OASI 2010) Acquisti funzione pilota (soprattutto per regioni in Piano di Rientro) L evoluzione dei processi di acquisto Procedure innovative e forme di accordo e collaborazione (accordo quadro, dialogo competitivo) Crescenti processi di esternalizzazione (global service, project finance) Processi di acquisto elettronici e maggiore ricorso a Consip Centralizzazione degli acquisti con differenti soluzioni organizzative e gestionali 4

5 I diversi modelli dei processi di acquisto elettronici 5 Negozi e cataloghi elettronici. Il negozio elettronico è una vetrina virtuale in cui i fornitori mostrano i propri prodotti o servizi Gara telematica o asta elettronica. L asta elettronica èun luogo virtuale in cui fornitori e acquirenti qualificati si incontrano per contrattare la compravendita di un bene/servizio ben definito, in termini di caratteristiche e quantità Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione. Lo svolgimento delle gare telematiche non è l unica opzione di e procurement contemplata dalla normativa, in quanto le pubbliche amministrazioni, per gli acquisti inferiori alla soglia di rilievo comunitario, possono avvalersi del mercato elettronico della pubblica amministrazione Sistema dinamico di acquisizione. Il sistema dinamico di acquisizione èun processo di acquisizione interamente elettronico, limitato nel tempo e aperto a qualunque operatore economico che soddisfi i criteri di selezione e che abbia presentato un offerta indicativa conforme al capitolato d oneri (articolo 33, direttiva 2004/18/Ce, articolo 60 Codice dei contratti)

6 Il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione L introduzione del Mercato Elettronico, accanto alle altre forme di procedure telematiche, ha permesso alle amministrazioni pubbliche di ottenere numerosi benefici: riduzione degli oneri di gestione delle gare riduzione dei tempi di contrattazione accessibilità a una base potenzialmente maggiore di fornitori abilitati risparmi di prezzo facilità di confronto dei prodotti e trasparenza informativa monitoraggio diretto e costante della spesa pubblica opportunità di acquisti personalizzabili riduzione dei costi di transazione crescita professionale del personale 6

7 Le convenzioni quadro, ex art. 26 della legge n. 488/99, stipulate da Consip S.p.A. Il modello di funzionamento del sistema delle convenzioni Consip prevede la stipula di contratti quadro a seguito di una gara di appalto sulla base dei quali le imprese fornitrici aggiudicatarie si impegnano ad accettare, alle condizioni e ai prezzi stabiliti, gli ordinativi delle amministrazioni pubbliche, fino a concorrenza di un importo/quantitativo predeterminato o, comunque, fino alla scadenza della convenzione Le amministrazioni emettono gli ordinativi di fornitura (via fax oppure on line) direttamente nei confronti dei fornitori aggiudicatari. La legge n. 296/06 prevede tre livelli di adesione alle convenzioni Consip: Adesione obbligatoria (beni individuati per decreto) Impossibilità di adesione Adesione facoltativa (parametri prezzo qualità) 7

8 Le convenzioni quadro, ex art. 26 della legge n. 488/99, stipulate da Consip s.p.a. I principali vantaggi legati all utilizzo del sistema di convenzioni Consip possibili economie di scala degli acquisti effettuati a livello centrale alleggerimento delle attività degli uffici provveditorato ed economato risparmi nei costi e nei tempi delle procedure e raggiungimento di un maggiore livello di efficienza definizione di una policy pubblica per gli acquisti, che faciliti l utilizzo di prodotti ambientalmente sostenibili, la standardizzazione di beni e servizi acquistati e l orientamento a servizi innovativi sul mercato Criticità e margini di miglioramento dell attività di Consip qualità dei beni e servizi acquistati restrizione del mercato (p.m.i.) costi indiretti 8

9 La centralizzazione degli acquisti I vantaggi dei purchasing consortia riduzione dei costi aziendali: riduzione dei prezzi di acquisto di beni e servizi riduzione dei costi di transazione riduzione e specializzazione del personale dedicato alla funzione acquisti standardizzazione dei beni e servizi Le possibili aree di criticità dei purchasing consortia costi di coordinamento possibile perdita di controllo sui propri processi da parte dei membri dell organizzazione nel medio lungo periodo riduzione progressiva dei risparmi derivanti dagli acquisti consorziati 9 mercato dei fornitori

10 La centralizzazione degli acquisti: il panorama italiano Le tendenze attuali nel panorama italiano della centralizzazione Eterogeneità degli assetti istituzionali e organizzativi adottati Costituzione o meno di nuove entità giuridiche Livelli di aggregazione per l approvvigionamento Variabilità dell ambito merceologico a cui sono estese le attività di aggregazione della domanda Esistenza o meno di una parallela centralizzazione di altre attività comuni, tra cui ad esempio la logistica 10

11 La centralizzazione degli acquisti ** due livelli con personalità giuridica * due livelli senza personalità giuridica tre livelli con personalità giuridica tre livelli senza personalità giuridica *In Valle d Aosta l approvvigionamento avviene a livello di singola azienda sanitaria **Nella Provincia di Trento l approvvigionamento avviene esclusivamente a livello di ASP (1 livello), mentre nella provincia di Bolzano può avvenire a livello di ASP che di singolo comprensorio 11

12 Analisi delle principali esperienze in Italia: il modello Toscano Tipologia di modello: Aree Vaste ( ESTAV) dotate di personalità giuridica e di autonomia amministrativa, organizzativa, contabile e gestionale. ESTAV Centro Toscana (AUSL 3 di Pistoia, AUSL 4 di Prato, AUSL 10 di Firenze, AUSL 11 di Empoli, AOU di Careggi, AOU Meyer) ESTAV Nord Ovest Toscana (AUSL 1 di Massa e Carrara, AUSL 2 di Lucca, AUSL 12 Versilia, AUSL 5 di Pisa, AUSL 6 di Livorno, AOU di Pisa) ESTAV Sud Est Toscana (AUSL 7 di Siena, AUSL 8 di Arezzo, AUSL 9 di Grosseto, AOU di Siena) Gli ESTAV esercitano le seguenti funzioni (ex art. 101 L.R. 40/2005): approvvigionamento beni e servizi, gestione dei magazzini e della logistica; gestione delle reti informative e tecnologie informatiche (CUP); gestione del patrimonio per le funzioni ottimizzabili in materia di manutenzione, appalti e alienazioni; organizzazione e gestione delle attività di formazione continua del personale; 12 gestione delle procedure concorsuali e selettive in materia di personale; gestione delle procedure per il pagamento delle competenze del personale

13 Analisi delle principali esperienze in Italia: il modello Toscano struttura organizzativa Estav Centro La struttura operativa dell ESTAV è costituita da Dipartimenti, suddivisi in base alle funzioni attribuite Direttore Generale Consiglio Direttivo Collegio Sindacale Staff della Direzione Generale Nucleo di valutazione Direttore Amministrativo S.S. Controllo di Gestione Dipartimento Magazzini e Logistica Dipartimento Acquisizione Beni e Servizi Dipartimento Tecnologie Sanitarie Dipartimento Tecnologie e Sistemi Informativi Dipartimento Gestione, Amministrazione Personale e Organizzazione SS. Gestione Economica e Finanziaria Area Tecnica e Patrimonio 13

14 Analisi delle principali esperienze in Italia: il modello Toscano dipartimento ABS Il Dipartimento Acquisizioni Beni e Servizi ha la funzione di coordinare, indirizzare e sovraintendere le attività delle Unità Operative/Sezioni Aziendali Acquisizioni Beni e Servizi. Le Unità Operative / Sezioni Aziendali sono delle strutture complesse che attivano sia procedure di gara a valenza pubblica, sia acquisti in economia (non è possibile per le aziende acquisire beni e pertanto tutti gli acquisti sono gestiti tramite sezione aziendale degli ESTAV). Dipartimento Acquisizione Beni e Servizi U.O. A.B.S. / Careggi Dispositivi medici, materiale protesico e altro materiale sanitario U.O. A.B.S. / Prato Attrezzature elettromedicali e altre attrezzature sanitarie U.O. A.B.S. / Firenze A Specialità farmaceutiche, prodotti per l assistenza integrativa nel territorio e altro materiale diagnostico U.O. A.B.S. / Pistoia Beni economali, arredi sanitari e di ufficio e altri arredi U.O. A.B.S. / Firenze B Servizi di natura sanitaria ed economale 14 U.O. A.B.S. / Firenze C Gare telematiche, attrezzature e servizi economali, attrezzature informatiche Al suo interno anche Ufficio per la gestione e il controllo delle spese in economia U.O. A.B.S. / Meyer Assicurazioni, gare socio sanitarie, gestione progetti speciali, prodotti e generi alimentari Al suo interno anche Ufficio Marketing di acquisto (supporto tecnico giuridico; effettua indagini di mercato di supporto all innovazione nelle strategie di acquisto)

15 Analisi delle principali esperienze in Italia: il modello Toscano risparmi gare Estav Centro Anno costituz. ESTAV (al 30.09) Totale N aggiudicazioni (gare indette 147) 293 (gare indette 116) 351 (gare indette 126) 392 (gare indette 131) 212 (gare indette 91) Importo aggiudicazione ( mln) Risparmio da pubblicazioni ( mln) Risparmio da gara ( mln) ,29 0,29 0,81 2,25 0,75 0,42 0,22 0,23 0, , Risparmio totale 7,29 41,29 5,31 41,25 34,75 30,42 20,22 82,23 24,16 286,91 Risparmio percentuale 4,4% 7,5% 2,8% 8,4% 3,8% 5,9% 4,3% 7,8% 5,4% 6,0% 15

16 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Veneto Il modello di centralizzazione degli acquisti della regione Veneto èil risultato di un processo iniziato nel 2001 e articolato in diverse fasi: Fase 1: le unioni di acquisto. Avvio della Centralizzazione secondo il modello delle unioni d acquisto, istituito con il D.G.R. 702/2002, in seguito all attività di studio e analisi condotta dal Comitato guida del progetto regionale acquisti centralizzati (istituito nel 2001) Fase 2: il modello a tre livelli. Costituzione delle Aree Vaste (AV) e responsabilizzazione su funzioni Acquisti e Logistica, con identificazione di un azienda capofila per ogni AV (D.G.R. 2846/2006). Nel 2008 costituzione del Centro Regionale Acquisti per la Sanità (CRAS) (DGRV n. 4206) Fase 3: il modello a due livelli. Revoca della responsabilità sulla funzione Acquisti alle AV (D.R.G. 2492/2010),è modello di accentramento essenzialmente caratterizzato dal livello aziendale e dal livello regionale. 16

17 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Veneto Governance e sistema di funzionamento Attori Comitato Guida regionale Attività/Funzioni Programmazione annuale gare centralizzate* Aziende sanitarie Azienda capofila Gruppo tecnico interaziendale EX ANTE: Comunicazione fabbisogno alla segreteria di progetto regionale per adesione alla gara centralizzata EX POST: gestione del contratto Apprrovvigionamento, giustificato, in economia Collezione analisi dei fabbisogni, redazione disciplinare e capitolato, stipula contratto Supporto organizzativo in fase di gara 17 *Identificazione categorie merceologiche: Parametri Attrattività Pesi relativi 50% Volumi di spesa 20% Liquidità di mercato 10% Sostituibilità del prodotto 10% Standardizzabilità del prodotto 10% Performance 50% Risparmio atteso Probabilità di successo del risparmio atteso 27,5% 22,5%

18 18 Analisi delle principali esperienze in Italia: Il modello VENETO

19 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Veneto Governance e sistema di funzionamento Con la costituzione del Centro Regionale Acquisti per la Sanità si è realizzato un modello di centralizzazione a tre livelli: C R A S Attori Comitato strategico (segretario regionale Sanità e sociale, DG di ogni AV, Direttore ARSS) Comitato tecnico dei DA (DA di ogni AV) Comitati tecnici vari Attività/Funzioni Indirizzi delle politiche di acquisto/piano annuale degli approvvigionamenti. CRAS si occupa di beni omogenei e acquisti strategici Funzioni propositive e consultive in merito alla pianificazione degli acquisti Organizzazione e supporto alla realizzazione delle gare e relative documentazioni AV Dipartimenti interaziendali Aziende Capofila Complementarietà con le attività del CRAS Aziende Sanitarie Approvvigionamento in autonomia 19

20 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Veneto Governance e sistema di funzionamento 2010 oggi La Regione Veneto nel 2010 ha abbandonato il modello delle Aree Vaste data la sostanziale difficoltà di realizzare tra le diverse aziende sanitarie di ciascuna AV politiche di collaborazione in materia di approvvigionamento e considerato che il mercato dei fornitori non è stato in grado di fornire risposte organizzative e/o tecnologiche adeguate alla necessità del nuovo modello di governance. Il D.G.R. n.2492/2010 ha introdotto un modello a due livelli che prevede: livello regionale: CRAS punto di raccordo tra Regione (Segreteria Sanità e Sociale, Comitato Strategico, Comitato dei DA e comitati tecnici, Consip per l adesione alle convenzioni nazionali e il ricorso al MEPA) e aziende sanitarie livello aziendale: l azienda acquista autonomamente beni e servizi, gestendo tutte le fasi della procedura di gara. Ogni azienda, tuttavia, ha la facoltà di effettuare gare sovraziendali 20

21 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Sicilia La Regione Sicilia ha una popolazione di circa di abitanti, e, in seguito alla riforma introdotta dalla Legge Regionale n. 5 del 14 Aprile 2009, nel suo territorio sono presenti: 9 Aziende sanitarie provinciali (A.S.P.), corrispondenti alle 9 province della Regione (ASP Agrigento; ASP Caltanissetta; ASP Catania; ASP Enna; ASP Messina; ASP Palermo; ASP Ragusa; ASP Siracusa; ASP Trapani) 3 Aziende Ospedaliere (AO Cannizzaro di Catania; AO Ospedali Riuniti Papardo Piemonte di Messina; AO Ospedali Riuniti Villa Sofia Cervello di Palermo) 3 Aziende Ospedaliero Universitarie (AOU P. Giaccone di Palermo; AOU G. Martino di Messina; AOU Rodolico Vittorio Emanuele di Catania) 2 Aziende Ospedaliere di rilievo nazionale e di alta specializzazione (Arnas Civico Di Cristina Benfratelli di Palermo; Arnas Garibaldi di Catania) 21

22 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Sicilia Tipologia di modello: Costituzione di due bacini con Azienda sanitaria capofila (ASP/AO/AOU) Tipologia di modello: VANTAGGI SPECIALIZZAZIONE DEI PROVVEDITORATI Valorizzazione delle risorse umane esistenti Significativa conoscenza specifica degli aspetti giuridici (stesura capitolati e bandi) Ampia conoscenza dei mercati e delle relative strategie Capacità di effettuare confronti interregionali su prezzo e altre condizioni dei beni acquistati 22

23 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Sicilia: Governance Assetto di governance Tre livelli di aggregazione per l acquisto di beni e servizi: Livello regionale Azienda sanitaria capofila gestisce le procedure di gara per tutte le aziende sanitarie della Regione Livello di bacino Azienda sanitaria capofila gestisce le procedure di gara per tutte le aziende sanitarie del bacino Livello aziendale ogni Azienda sanitaria gestisce le procedure di gara in autonomia 23

24 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Sicilia: Governance LIVELLO REGIONALE: istituzione di una cabina di regia Acquisizione di beni e servizi interna all Assessorato, con funzioni di pianificazione, controllo e valutazione tre alternative: Unità in staff al Direttore Generale del Dipartimento di Pianificazione strategica Costituzione di un Servizio dedicato Attribuzione della funzione ad un servizio preesistente LIVELLO DI BACINO: istituzione di un gruppo di coordinamento per bacino, con funzioni di coordinamento funzionale e di monitoraggio 24

25 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Sicilia Funzionamento del processo Rilevazione del fabbisogno da parte delle singole Aziende sanitarie Aggregazione dei fabbisogni da parte dell Azienda sanitaria capofila, attraverso figure professionali specializzate Ampia partecipazione delle Aziende sanitarie indicazione di figure professionali differenti per: Predisposizione capitolato di gara Partecipazione Commissione di gara Stipula del contratto e pagamento fatture direttamente attribuibile alle singole Aziende sanitarie 25

26 Analisi delle principali esperienze in Italia: la centralizzazione in Sicilia Funzionamento del processo Per alcune tipologie di prodotti (dispositivi medici quali protesi, suture e altri materiali altamente specialistici e farmaci), al fine di ridurre l eterogeneità e omogeneizzare i beni messi in gara, si ritiene strategico un forte coinvolgimento a monte degli utilizzatori finali Costituzione di commissioni, per la stesura dei capitolati, composte da figure specialistiche in rappresentanza di tutte le Aziende sanitarie coinvolte nel processo di acquisto 26

27 Un modello per la Sicilia Scelta di centralizzazione/autonomia dei beni e servizi (1/5) CRITERI PER LA SCELTA: Grado di standardizzabilità del prodotto Ruolo del personale sanitario nella scelta del prodotto Grado di programmabilità del fabbisogno Presenza di criticità nella struttura dell'offerta (nessuna, alcune, molte) due aspetti, tra loro correlati, relativi alle caratteristiche del mercato di riferimento: 1) Grado di concentrazione del mercato 2) Presenza di mercato prevalentemente locale 27

28 Modello di valutazione Le motivazioni che generalmente giustificano e favoriscono l adozione di un modello d acquisto centralizzato, sono correlate ai risparmi registrabili su prezzi e costi. Tali risparmi rappresentano anche uno degli obiettivi principali assegnati alle regioni in Piano di rientro MOTIVAZIONI RICORRENTI Riduzione dei prezzi Riduzione dei costi 28

29 Modello di valutazione La sola dimensione quantitativa non spiega in modo esauriente gli impatti del modello che vanno ricercati in un ottica multidimensionale: Impatto di natura strategica, ossia come sono cambiati i rapporti con il mercato di riferimento e le categorie di fornitori; come e se si sono evoluti i rapporti tra le diverse aziende, in termini di accordi, scambi, forme di collaborazione interistituzionale; quali sono i modelli di gestione del consorzio (indipendentemente dalla sua natura istituzionale) e quale grado di coinvolgimento e condivisione riesce a creare; Impatto in termini di governo clinico, ossia se la centralizzazione permette e facilita forme di analisi costi benefici per la scelta delle categorie di beni e servizi; quale impatto si èavuto sul grado di standardizzazione e sull unificazione delle anagrafiche dei prodotti tra le differenti aziende che rientrano nel consorzio; quale impatto si è ottenuto in termini di miglioramento ed innovazione nelle professioni cliniche; 29

30 Modello di valutazione Impatto di natura organizzativa, ossia in termini di razionalizzazione delle risorse umane dedicate alla gestione del processo di approvvigionamento, maggiore specializzazione del personale amministrativo dedicato agli acquisti (sia funzionale che legato a singoli mercati o categorie di prodotti), standardizzazione, maggiore efficienza delle diverse fasi e procedure che compongono i processi di acquisto; Impatto di natura economico finanziaria, ossia eventuali risparmi derivanti sia da economie di scala (riduzione del costo unitario di acquisto), sia dalla riduzione dei costi amministrativi e di gestione della gara (ad esempio, costi pubblicazione, costi commissioni di gara, ecc.). 30

31 Modello di valutazione DIMENSIONE VALUTAZIONE STRATEGICA Gestione rapporti con i fornitori DIMENSIONE DI ANALISI Gestione rapporti con altri soggetti istituzionali Governance del consorzio Impatto sulla scelta di B/S che massimizzino il rapporto costi/benefici GOVERNO CLINICO Adozione di modelli di Evidence Based Medicine Knowledge sharing e improvement tra professioni cliniche Razionalizzazione delle risorse umane dedicate alla gestione del processo di approvvigionamento ORGANIZZATIVA Specializzazione funzionale del personale amministrativo dedicato agli acquisti 31 ECONOMICO FINANZIARIA Standardizzazione ed efficienza del processo di acquisto Riduzione costi acquisto Costi amministrativi di strutturazione e gestione gara

32 Il mercato dei fornitori Il mercato italiano dei dispositivi medici ècomposto prevalentemente da piccole e medie imprese, soprattutto distributori I processi di centralizzazione in atto possono influenzare negativamente tale mercato: contrazione delle potenzialità della domanda, in termini di numerosità di gare espletate aumento dei volumi delle gare, maggiori requisiti richiesti ai fornitori per la partecipazione alle gare Codice Europeo di buone pratiche per facilitare l accesso delle PMI agli appalti pubblici (Commissione Europea): 32 Suddividere i contratti in lotti Sfruttare la possibilità offerta agli operatori economici di raggrupparsi Sfruttare la possibilità di concludere accordi quadro con diversi operatori Pubblicizzare meglio le opportunità di subappalto e garantire pari condizioni ai subappaltatori

33 Conclusioni Le analisi effettuate hanno evidenziato come la centralizzazione permetta di conseguire diversi vantaggi: Riduzione dei prezzi unitari dei beni acquistati: soprattutto nei primi anni la centralizzazione permette una significativa riduzione dei prezzi unitari dei beni, comportando ingenti risparmi di spesa Riduzione variabilità dei beni acquistati, sia in termini di categorie di beni, sia in termini di prezzi di acquisto Vantaggi in termini di governo clinico: le commissioni consentono di conseguire sinergie derivanti dal confronto tra professionalità eterogenee; i medici sono stimolati a condividere il processo di selezione dei beni, esplicitando i criteri sottostanti la scelta degli stessi Vantaggi connessi alla razionalizzazione dei processi di acquisto nonché alla riduzione di inefficienze, collegabili ad un miglioramento della programmazione che riduce i costi di transazione, soprattutto con riferimento alle regioni in piano di rientro 33

34 Conclusioni Tuttavia, sono state riscontrate alcune criticità significative, tra le quali si evidenziano: Difficoltà ed elevati costi di coordinamento: tale criticità è maggiormente presente nei contesti privi di autonomia giuridica. Nella regione Veneto le difficoltà di coordinamento hanno portato all abbandono del modello di area vasta Ricerca delle dimensioni ottimali: spesso il livello regionale è più indicato per quei beni soggetti ad elevata standardizzazione, mentre il sottolivello di Area Vasta èil più indicato per l acquisto di beni di categorie meno standardizzabili 34 Ricerca della struttura giuridica più opportuna: bisogna valutare attentamente il trade off che si verifica tra i vantaggi derivanti dal maggior potere di cui sono dotate le organizzazioni in possesso di personalità giuridica e l allungamento dei tempi derivante dai maggiori adempimenti da espletare, così come il reale sfruttamento delle potenzialità della centralizzazione anche in casi di aggregazione obbligatoria e non volontaria

35 Conclusioni Fattori strategici di successo Gradualità nell implementazione del modello (a regime in 3/5 anni) Processo condiviso con i professionisti all interno delle Aziende Specializzazione nell attribuzione delle funzioni alle Aziende sanitarie Presenza e funzionamento dell Osservatorio Prezzi Forte Commitment da parte della Regione Principali criticità Significativo impatto sul mercato dei fornitori locali Processo di rilevante impatto culturale 35

36 Fabio Amatucci Professore associato Economia Aziendale, Università del Sannio Ricercatore CERGAS Università Bocconi Via Roentgen, Milano Cell fabio.amatucci@unibocconi.it 36