GESTIRE L AREA COMMERCIALE PER SOSTENERE PREZZI E MARGINI

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1 GESTIRE L AREA COMMERCIALE PER SOSTENERE PREZZI E MARGINI Materiale preparato da Fabio Venturi 1

2 AGENDA Strategie per la crescita profittevole. Il prezzo come vero driver della redditività. Ripensare la rete vendita. Gestire il cliente nella competizione basata sul servizio. 2

3 STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE 3

4 Il punto di partenza COMPRENDERE LA SITUAZIONE ATTUALE 4

5 L IMPRESA DEVE SAPER CONCILIARE DUE OBIETTIVI BREVE TERMINE MEDIO / LUNGO TERMINE ASSICURARE LA SOPRAVVIVENZA Implementare azioni a rapido impatto su: Redditività Liquidità RAFFORZARE IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO Implementare una strategia che assicura Crescita profittevole Valore per il cliente Vantaggio Competitivo Difendibile Nella crisi bisogna concentrarsi prioritariamente sulle attività operative delle prossime settimane. Le strategie di crescita nel lungo periodo passano in secondo piano. 5

6 LA STRATEGIA DI BUSINESS La strategia guidata dal mercato DOVE COMPETERE Le scelte di investimento sul prodotto-mercato STRATEGIA DI BUSINESS COME COMPETERE Proposizione di valore Formula del profitto Asset e competenze Strategie e piani funzionali 6

7 Sviluppare soluzioni personalizzate Anticipare e risolvere i problemi SODDISFAZIONE = VALORE (Benefici meno PREZZO Problemi) Eliminare tutto ciò che è inutile 7

8 I due pilastri della strategia dei campioni nascosti Specializzazione / focalizzazione ristretta in prodotto, tecnologia ed esigenze del cliente Vendita e marketing globali 8

9 STRATEGIA DELLE AZIENDE GIAPPONESI Guidate da Costi -Volumi / Quota di mercato No premium price o molto piccolo Prezzo spesso aggressivo Segmento di alto prezzo trascurato 9

10 STRATEGIA DELLE AZIENDE TEDESCHE Strategie guidate dal valore, non dal prezzo Premium price % Costi spesso troppo alti Segmento di basso prezzo trascurato 10

11 L INNOVAZIONE DI VALORE Definire un nuovo mercato aumentando il valore e diminuendo il prezzo Perfezionare l offerta e Introdurre nuovi fattori Benefici (V A L O R E) intangibili _ Problemi tangibili Prezzo Ridurre quei fattori di costo su cui investe la concorrenza 11

12 IL PREZZO COME VERO DRIVER DELLA REDDITIVITA 12

13 IL CONTO ECONOMICO % Quantità x Prezzo listino Sconto base 30 % RICAVO LORDO Sconto canale + extra ,0 RICAVO NETTO Costi variabili di produzione ,0 - Costo logistica ,0 MARGINE CONTRIBUZIONE LORDO ,0 - Costi variabili commerciali ,0 MARGINE CONTRIBUZIONE NETTO ,0 - Costi fissi ,1 RISULTATO OPERATIVO ,8 - Ammortamenti ,3 MARGINE OPERATIVO (EBIT) ,0 - Oneri finanziari ,4 + Proventi finanziari ,1 UTILE LORDO ,2 - Tasse ,3 UTILE NETTO ,9 13

14 RESPONSABILITA E RUOLO DEL NEGOZIATORE COMMERCIALE Fate prima bene i vostri conti! Grazie al vostro successo nel settore commerciale, la vostra azienda vi ha proposto di assumere la direzione vendite di una nuova filiale. Quest azienda commercializza in Italia dei prodotti fabbricati in tutto il mondo. Appena preso possesso del vostro ufficio, venite a conoscenza delle seguenti informazioni: L azienda vende un unica gamma di prodotti con un prezzo medio di vendita di 25 Il costo variabile unitario di acquisto dei prodotti è di 20 Il giro d affari della vostra azienda è di 25 milioni, pari ad 1 milione di pezzi annui venduti. I costi totali di struttura dell azienda (stipendi, affitti, ammortamenti, spese generali) sono 4 milioni annui La vostra missione, se accettate, consiste nel far crescere rapidamente gli utili dell azienda, oggi considerati insufficienti dagli azionisti. DOMANDE 1. Quale è il vostro risultato economico attuale (utile o perdita)? 2. Quale sarebbe il vostro risultato economico se il volume delle vendite diminuisse del 10 %? 3. E se il volume delle vendite aumenta del 10 %? E se aumentate i prezzi del 4 %? 4. Quale sarebbe il vostro risultato economico se, per mantenere l attuale volume di vendite (1 milione di pezzi) concedete uno sconto extra medio del 2 %? E se concedete invece uno sconto medio del 4 %? 5. Se uno dei vostri clienti vi dice: Sono pronto ad aumentare il volume dei miei ordini se mi concede il 4 % di sconto, cosa gli rispondete? E se invece il cliente vi dice Il prossimo anno vi incremento gli acquisti del 13 %. Che sconto mi fate?

15 LA REDDITIVITA E STRETTAMENTE LEGATA QUANTITA VENDUTE ALLE Nell esempio una diminuzione delle vendite del 10 % provoca una diminuzione degli utili del 50 %. Se le vendite diminuiscono, diminuiscono solo i costi variabili, mentre i costi fissi restano costanti. Quanto più i costi fissi rappresentano una quota importante dei costi dell azienda, tanto più deve darsi da fare per realizzare dei volumi di vendita elevati. Il punto di pareggio, cioè il giro d affari necessario a coprire i costi fissi, è elevato. Bisogna vendere molto per cominciare a ottenere degli utili, ma basta vendere un po di meno per subire delle perdite. Quindi... 15

16 Quindi.....IL RUOLO DEI COMMERCIALI E DI SVILUPPARE I VOLUMI DI VENDITA PER SUPERARE IL PUNTO DI PAREGGIO 16

17 IL PREZZO DI VENDITA HA UN IMPATTO DETERMINANTE SULLA REDDITIVITA Nel nostro esempio, una diminuzione di solo il 2 % dei prezzi provoca una diminuzione degli utili del 50 %. L utile di 1 milione è amputato infatti di Mentre i prezzi diminuiscono, tutti gli oneri (il costo degli acquisti ed i costi fissi ) restano costanti. Una diminuzione dei prezzi del 2 % è quindi molto più grave di una diminuzione delle vendite del 2 %. Una diminuzione di prezzo del 4 % significherebbe addirittura niente utili. 17

18 PER I COMMERCIALI L IMPORTANTE NON E SOLTANTO VENDERE. MA VENDERE ALLE MIGLIORI CONDIZIONI POSSIBILI! Ogni punto di sconto, guadagnato o concesso nella negoziazione, può essere determinante! E per questo motivo che un numero crescente di aziende remunera i commerciali anche in funzione del margine lordo. 18

19 L EQUILIBRIO PREZZO / QUANTITA Quale incremento di volumi bisogna realizzare per mantenere lo stesso margine globale, a fronte di uno sconto del 4 % concesso al cliente? ORDINE MINIMO = Ordine x % Margine Lordo (% Margine lordo - % Riduzione di Prezzo) 20 % 20 % ORDINE MINIMO = 100 P.zi X = 100 X = 100 X 1,25 = 125 P.zi (+ 25 %) 20 % - 4 % 16 % 19

20 % DI VOLUME SUPPLEMENTARE NECESSARIO PER COMPENSARE UNO SCONTO Margine Lordo (Prezzo - Costi variabili) Sconto 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 % 1 % % % % % % % % % % %

21 L EQUILIBRIO PREZZO / QUANTITA Quale riduzione di prezzo massima si può accordare ad un cliente, in cambio di un incremento dei suoi ordini dell X %? Quantità attuale SCONTO MASSIMO = % di Margine Lordo x ( 1 - ) Quantità prevista SCONTO MASSIMO = 20 % X ( ) = 20 % X (1-0,88) = 20 % X 0,12 = 2,3 %

22 Ci sono solo tre Profit Drivers variabili Profitto = Prezzo x Volume - Costi fissi Non ancora professionalmente ottimizzato Limitate possibilità di incremento Saturazione Market share Largamente sfruttato 22

23 Meccanica del Pricing e del Profitto E semplice, ma... devi cercare il tuo equilibrio! 23

24 Caso. Azienda mono prodotto: Trasformatore Prezzo: 100 Costo var. acquisto: 60 Costi fissi: Unità vendute: 30 milioni 1 milione Fatturato: 100 milioni 24

25 Il prezzo è il più efficace profit driver Un 10% di incremento nel... Profit Driver Vecchio Profit Nuovo Vecchio Nuovo... Conduce ad un incremento dei profitti del... Prezzo m 20 m 100% Sales Volume 1 m 1.1 m 10 m 14 m 40% 40% Un 10% di aumento del prezzo (da 100 a 110 )....genera un incremento dei profitti del 100% (da 10 a 20 millioni ). 25

26 Il prezzo è il più efficace profit driver Un 5% di taglio al Profit Driver Vecchio Nuovo Profit Vecchio Nuovo... Porta ad un decremento dei profitti del Prezzo m 5 m -50% Sales volume 1 m 0.95 m 10 m 8 m -20% Un taglio di prezzo del 5 % (da 100 a 95 )......riduce il profitto del 50 % (da 10 a 5 milioni ) 26

27 Il prezzo è un efficace profit driver in entrambe le direzioni. Il Prezzo può generare alti profitti o devastare la profittabilità Se possibile, evitate il taglio di prezzo! Può farti mantenere la market share, ma distrugge i profitti. Fai i conti prima di toccare il prezzo! 27

28 L effetto leva dei driver di profitto Se la leva del profitto incrementa del 5%... La redditività varia in % del PREZZO 50 % COSTI VARIABILI 30 % VOLUMI 20 % COSTI FISSI 15 % 28

29 LA LEVA DEI DRIVER DI PROFITTO leva I volumi (4) sono una leva molto inferiore al prezzo. PREZZO 10 COSTI VARIABILI 6 VOLUMI 4 COSTI FISSI 3 I costi variabili e fissi hanno un effetto leva complessivo 9 (6+3), mentre il prezzo ha da solo un effetto leva

30 RIPENSARE LA RETE VENDITA Il mix efficienza efficacia nella vendita semplice e complessa 30

31 STRATEGIA DI MARKETING Obiettivi di marketing, vendita e servizio STRATEGIA DI DISTRIBUZIONE Definire il circuito dei clienti da visitare (Tipologia di clienti OEM, punti vendita dettaglio, intermediari) Copertua territoriale (n di utilizzatori/consumatori, potenziale e frequenza visite) ORGANIZZARE LA RETE DI VENDITA Dimensione della rete di vendita (Volumi di vendita, copertura territoriale, carichi di lavoro, controllo) Tipologia di uomini (Agenti pluri / mono, venditori diretti, quadri di vendita) Addestrare i venditori (sul prodotto e sulle tecniche di vendita, in aula e sul campo) GESTIRE, MOTIVARE ED INCENTIVARE PROGRAMMARE L ATTIVITA DI VENDITA Budget annuale di vendita per prodotto / cliente Strutturare l anno in cicli di vendita brevi Assegnare le quote di vendita ai venditori Controllare l attività di vendita 31

32 I TIPI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA RETE VENDITA TERRITORIO / AREA GEOGRAFICA PRODOTTO TIPOLOGIA DI CLIENTE IMPORTANZA DEL CLIENTE (KEY ACCOUNT MANAGEMENT) CRM 32

33 LA PRODUTTIVITA DELLA VENDITA EFFICIENZA Come arrivare ai clienti giusti, per il giusto periodo di tempo ed al minimo costo X EFFICACIA Come massimizzare il potenziale di vendita durante la visita Numero di visite, pianificazione attività, copertura programmata, itinerari Cosa si fa durante la visita: la comunicazione. INDICATORE = Clienti attivi Prospettati (clienti interessati) INDICATORE = Numero ordini / contratti Numero visite / offerte 33

34 NELLA VENDITA CONTA L EFFICIENZA O L EFFICACIA? ALTO N u m e r o c l i e n t i p o t e n z i a l i BASSO VENDITA SEMPLICE EFFICACIA EFFICIENZA VENDITA COMPLESSA Importo medio dell ordine / contratto ALTO Maggiore importanza del coaching basato su: programmazione visita + azione + revisione Coaching sulle skill Coaching strategico L incentivazione è meno efficace 34

35 EFFICIENZA ED EFFICACIA A CONFRONTO L EFFICIENZA Può essere promossa dall alto. Si deve fare di più qualcosa che sappiamo già fare. E quindi più facile da migliorare. L EFFICACIA Migliorarla significa comportarsi diversamente di fronte ai clienti. E difficile promuovere l efficacia dal vertice. I venditori ed i loro immediati superiori / collaboratori sul campo sono gli unici che possono aumentare o diminuire l efficacia. Richiede di fare meglio piuttosto che di più. 35

36 MIGLIORARE LE PERFORMANCE DI VENDITA La diversità tra le Vendite Semplici e le Vendite Complesse NELLA VENDITA SEMPLICE CONTA PIU L EFFICIENZA. La performance migliora con sistemi diretti a far lavorare di più quali: - Numero di visite - Definizione delle zone, copertura e itinerari - Sistemi di controllo delle attività - Reporting sulle vendite - Coaching sulle skill di vendita - Incentivi monetari NELLA VENDITA COMPLESSA CONTA PIU L EFFICACIA. La performance migliora con sistemi diretti a far lavorare con più intelligenza quali: - Skill di vendita - Skill sulla strategia del cliente. - Analisi della concorrenza presente sul cliente: differenziazione e vulnerabilità. - Coaching strategico e sulle skill di vendita - Modelli, schemi e strumenti di efficacia Nella Vendita Complessa funziona di più il coaching Nella Vendita Semplice gli incentivi monetari funzionano, perché stimolano il lavorare di più. e la formazione sulla efficacia (skill vendita + skill strategia cliente) Qui gli incentivi monetari funzionano poco, perché è difficile che riescano a far lavorare con più intelligenza! 36

37 Il venditore deve quindi: Il come vendi è oggi più importante del cosa vendi (commodity) 1. Passare dal comunicare valore a creare valore 2. Saper creare valore prima della transazione 3. Adeguare la strategia di vendita al comportamento d acquisto del cliente 37

38 Il valore per il cliente Aumento efficacia Differenziazione / soglia competitiva Ottimizzazione interna Aumento efficienza Ottimizzazione esterna Riduzione dei costi V E N D I T A - T A T T I C A L ARTISTA - MAGO Vende: - Prodotto - Se stesso - Prezzo (sconto) IL VENDITORE- CONSULENTE Vende soluzioni attraverso un metodo basato sul processo di vendita IL BUSINESS PARTNER Vende il valore della soluzione attraverso un metodo basato sul processo di acquisto del cliente IL KEY ACCOUNT MANAGER Vende competitività e differenziazione attraverso un piano di marketing del singolo cliente M A R K E T I N G - S T R A T E G I A attraverso la sola formazione sul campo In un mercato in cui il prodotto è sempre più una commodity, è decisivo differenziare il Cliente nella fase di Vendita! 38

39 LA VENDITA DEL VALORE SI BASA SUL PROCESSO DECISIONALE DEL CLIENTE Cambiamenti nel tempo 1. STRATEGIA DI INGRESSO 1. RICONOSCIMENTO DELLE ESIGENZE 2. VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE 3. RISOLUZIONE DEI DUBBI Decisione d acquisto 4. IMPLEMENTAZIONE 39

40 LA STRATEGIA DI INGRESSO Verso il Verso il Centro di ricettività Centro di insoddisfazione Centro di potere Le aree funzionali individuali che più probabilmente Ascoltano in modo ricettivo Forniscono informazioni Le aree funzionali individuali che più probabilmente Percepiscono i problemi e l insoddisfazione in aree in cui potete essere d aiuto Le aree funzionali individuali che più probabilmente Approvano l azione Ostacolano l azione Influenzano l azione 40

41 TRE TIPI DI POTERE DECISIONALE DEI VENDITORI SUI PREZZI 1- I venditori dispongono di un ampia autonomia nel fissare i prezzi. In casi estremi, sono i soli a deciderlo. 2- I venditori dispongono di un autorità limitata per la negoziazione dei prezzi. Riduzione massima per livello gerarchico: 10 % per i venditori, 20 % per il capo area, 30 % per il direttore vendite. 3- I venditori non hanno alcuna autorità in materia di prezzo. Ogni variazione rispetto al prezzo di listino deve essere approvata dalla sede centrale. 41

42 LE RAGIONI POSITIVE NEL DELEGARE I PREZZI AL VENDITORE La valorizzazione del ruolo del venditore, che ne alimenta la motivazione. Il venditore è generalmente nella posizione migliore per valutare la willingness to pay dei clienti, e realizzare così la miglior personalizzazione dei prezzi Il venditore è capace di reagire molto velocemente alle variazioni dei mercati e alle reazioni concorrenziali. La determinazione dei prezzi diviene molto flessibile ed i ritardi vengono evitati quando al venditore viene data la libertà di decidere se fare o meno certe concessioni. Le negoziazioni su trattative complesse di prodotto / servizio possono diventare fastidiose se il venditore non ha nessuna libertà di decisione sui prezzi. Se i venditori sono remunerati oltre che in funzione del fatturato anche in base al margine lordo e, quindi i loro obiettivi coincidono con gli obiettivi dell impresa, ai venditori deve essere accordata una certa autorità nella decisione dei prezzi perché conoscono meglio il cliente. 42

43 LE RAGIONI NEGATIVE NEL DELEGARE I PREZZI AL VENDITORE Per acquisire l ordine il venditore diventa accomodante e fa pressione proponendo prezzi bassi. La pratica dimostra che molti venditori temono la negoziazione. Centralizzare le decisioni sui prezzi riduce la pressione del venditore a concludere e lo porta di più a saper vendere il valore dell offerta. Accentrare le decisioni sui prezzi limita le incoerenze tra clienti, segmenti / canali o paesi, grazie ad una visione più completa ed ad un controllo trasversale. In certi casi (prodotti su commessa, ) la decisione sul prezzo richiede delle complesse analisi di costo, dei dati sulla capacità produttiva, che possono essere effettuate efficacemente solo dalla sede centrale. 43

44 DELEGARE I PREZZI AI VENDITORI OPPURE NO? I pro ed i contro della delega o meno sui prezzi dimostrano che non esistono semplici soluzioni e che il problema deve essere inquadrato nella specifica situazione. Se i venditori dispongono di una certa autorità nel determinare il prezzo: 1- Il loro sistema di remunerazione variabile deve essere coerente con gli obiettivi dell impresa 2- Devono conoscere la dimensione economica della vendita: margine lordo, impatto sconto, 3- Devono possedere le skill di vendita e di negoziazione adeguate al settore / cliente Uno studio condotto sulla delega del potere di fissare i prezzi e la redditività di 108 aziende, ha dimostrato che la redditività varia inversamente al grado di delega concesso alla rete vendita 44

45 Aiutate i vostri venditori a convincere i clienti a pagare prezzi più alti, piuttosto che combattere i loro superiori a concedere prezzi più bassi. Una comune scorciatoia aziendale è di ricompensare i venditori innanzitutto su quanto vendono (volume) o quanto fatturato portano. Questa scorciatoia spesso incoraggia un comportamento che può distruggere il tuo profitto o minare il tuoi sforzi per incrementarlo. Allena i venditori a chiedere ai loro superiori prezzi più bassi, invece che negoziare con i clienti prezzi più alti. Andare oltre questi incentivi scorciatoia è difficile a causa del conflitto di interessi. Essi riflettono il conflitto critico: Perseguire maggiori quote di mercato, o maggiori profitti? Quando le aziende hanno un numero limitato di prodotti, ognuno dei quali contribuisce significativamente al fatturato e al profitto, il conflitto di obiettivi si ingrandisce quando non è chiaro chi ha l autorità di determinare i prezzi. 45

46 ADATTARE IL SISTEMA DI REMUNERAZIONE VARIABILE PER OTTIMIZZARE IL PREZZO DI VENDITA La quasi totalità dei sistemi di remunerazione variabile è indicizzata sul fatturato. Se l impresa si pone l obiettivo principale la massimizzazione del profitto, questo non è compatibile con la volontà di delegare una parte delle decisioni sui prezzi. Il venditore, per aumentare il fatturato, farà ricorso a riduzioni di prezzo! La sua remunerazione dovrà essere allora indicizzata oltre che sul fatturato, anche sul margine lordo. E importante però fornire prima al venditore tutti i relativi concetti e strumenti, comprese le necessarie skill di negoziazione. Il rischio è che se il cliente / buyer percepisce che il venditore realizza un buon margine, questi eserciti una maggiore pressione sui prezzi. 46

47 GESTIRE IL CLIENTE NELLA COMPETIZIONE BASATA SUL SERVIZIO 47

48 I risultati della ricerca TARP COSA SIGNIFICA UN CLIENTE INSODDISFATTO Il 96 % di tutti i clienti insoddisfatti non si lamenterà mai con voi per il modo in cui li avete trattati. Il 90 % non tornerà ad acquistare da voi. Ognuno di questo 90 % racconterà ad almeno altre 10 persone quanto è stato insoddisfatto di voi. Il 13 % lo racconterà a 20 o più persone quanto l avete trattato male. NON SAPRETE MAI QUANDO 19 CLIENTI SU 20 SONO INSODDISFATTI. 48

49 LA SODDISFAZIONE DELLA CLIENTELA ED IL RAPPORTO CON LE INTENZIONI DI RIACQUISTO VENDITA SERVIZIO N. DI RIACQUISTI x 1000 CLIENTI soddisfatto soddisfatto 708 insoddisfatto soddisfatto 252 soddisfatto insoddisfatto 50 insoddisfatto insoddisfatto 4 49

50 L EVOLUZIONE DEL CUSTOMER SERVICE Customer care Customer relationship management Creazione di valore Customer service Centro di costo Centro di assistenza Gestire problemi Appendice del sistema produttivo E considerato un costo Assistenza pre e post vendita Focus sull efficienza Gestione customer base Strategia di business Crescita valore del customer base Identificazione nuovi bisogni / offerte Relationship management Reattività Proattività 50

51 Trasformare l analisi del portafoglio clienti in un piano d azione (efficienza). F A T T U R A T O A B 100 / 1000 C S V I L U P P A R E P O T E N Z I A L E A C B 100 / A / A A / B A / C M A N T E N E R E B / A B / B B / C GESTIRE SELETTIVAMENTE IN ECONOMIA C / A C / B C / C P P / A P / B P / C 51

52 I MOMENTI DELLA VERITA Un momento della verità è qualsiasi episodio nel quale il cliente viene a contatto con un qualsivoglia aspetto della organizzazione, traendone una impressione della qualità del servizio offerto. Un momento della verità di per se stesso non è ne positivo ne negativo. E il risultato del momento della verità che conta. Non tutti i momenti della verità prevedono una interazione diretta tra dipendenti e clienti. Il cliente riceve l ordine, una campionatura, una fattura, vede una vostra pubblicità, telefona,.. Il totale di tutti questi possibili momenti della verità di cui fanno esperienza i vostri clienti, diventa l immagine del vostro servizio. 52

53 IL CICLO DEL SERVIZIO Il cliente reclama perchè manca un prodotto Fine Il cliente telefona per avere una informazione Inizio Il cliente fa il suo primo ordine Il venditore visita il cliente Il cliente riceve la campionatura Il cliente prova la campionatura I momenti della verità non sono a se stanti, ma arrivano a grappoli. Il cliente non dice: Vorrei comprare un momento della verità! Il cliente decide di lavorare con la vostra azienda se attraversa una sequenza dei momenti della verità, la cui somma forma un totale di esperienza positivo di ciclo di servizio. 53

54 STRATEGIE CHE AUMENTANO IL VALORE CON 3 DIVERSI CONCETTI DI SERVIZIO Valore MIGLIORAMENTO DEL VALORE Potenziare una caratteristica del servizio corrente (tempo di risposta, documenti, training) in modo che sia migliore di quella della concorrenza Leadership nel servizio attraverso il potenziamento dei vantaggi ESTENSIONE DEL VALORE Aggiungere vantaggi prima, durante e dopo Dal prodotto / servizio alla Soluzione Totale ESPANSIONE DEL VALORE Aggiungere l intangibile al tangibile Dalla Soluzione alla Esperienza 54

55 I BENEFICI DELCUSTOMER SERVICE SECONDO LE 4 QUALITA VISTE DAL CLIENTE 1 - BENEFICI DI BASE / FONDAMENTALI GENERALI. Accessibilità / reperibilità telefonica. Facilità di individuare e parlare con la persona in grado di dare informazioni / soluzioni. Soluzione del problema / comunicare le informazioni. Tempi brevi 2 - BENEFICI FONDAMENTALI PARTICOLARI. Breve tempo di attesa al telefono (Rispondere entro tre squilli). Ricevere le informazioni nei tempi promessi (affidabilità). Cortesia + Ottima accoglienza telefonica (Buongiorno Alfa, sono.). Professionalità 3 - BENEFICI COLLATERALI. Relazione personalizzata: chiamare il cliente per cognome,.... Rapidità nel fornire le risposte. Gestione rapida e non burocratica del problema 4 - BENEFICI INATTESI / SORPRESE PIACEVOLI. Essere richiamato. Informazioni e benefici inattesi. Ricordarsi del cliente e del suo problema 55