No Risk, No Gain. Evento sul Project Risk Management. Venerdì, 21 marzo ore LUISS Guido Carli - Aula Polivalente Viale Romania, 32 - Roma

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1 No Risk, No Gain Evento sul Project Risk Management Venerdì, 21 marzo ore LUISS Guido Carli - Aula Polivalente Viale Romania, 32 - Roma Organizzato con Eureka Service Sponsor dell evento The PMI Registered Education Provider logo is a registered mark of the Project Management Institute, Inc. LUISS Business School Area Management e innovazionne

2 Ora Intervento Welcome coffee e registrazione Indirizzo di saluto La proposizione formativa LUISS Business School per il Project Risk Management Metodologia, standard e best-practice di Project Risk Management Come gli applicativi di Project Management affrontano il Risk Management L approccio probabilistico alla pianificazione del progetto: analisi dei rischi con il metodo Monte Carlo e con il supporto di Oracle Primavera Risk Analysis La gestione dei rischi di progetto in Selex ES Telecom Italia: la gestione dei rischi nei progetti ICT complessi Speaker / Azienda Simone Cavallini Luiss Business School Maria Elena Nenni Luiss Business School M. Martinati, PMP, PMI-RMP Eureka Service D. Corbucci, PMP, PMI-ACP Eureka Service L. Di Giorgio, PMP, PMI-RMP Eureka Service S. Torino, PMI-RMP Selex ES F. Dall Olio, PMP, CBAP Telecom Italia Un esempio reale di gestione rischi su un programma high-tech in ambito Difesa M. Di Salvatore e M. Stinco, PMP ELT Il Project Risk Management in progetti di grandi opere internazionali Questions & Answers J. Hoffman Astaldi

3 Breve presentazione di Eureka Service Massimo Martinati, PMP, PMI-RMP Presidente Eureka Service 3

4 EUREKA SERVICE ATTIVITA Supporto e Assistenza Consulenza Training Your Project Our Mission Dal 1990 Project, Program e Portfolio Management a 360 Sviluppi SW System Integration Avvio di sistemi di EPM Mission Essere a fianco dell azienda nella progettazione, attivazione e gestione di sistemi di EPM e nel supporto ai progetti, ai programmi e ai PMO affrontando tutti gli aspetti conoscitivi, organizzativi e tecnici 4

5 EUREKA SERVICE PARTNERSHIP, ACCREDITAMENTI E COLLABORAZIONI 5 5

6 EUREKA SERVICE - EDITORIA EDITORIA 6

7 Metodologia, standard e best-practice di Project Risk Management Massimo Martinati, PMP, PMI-RMP Presidente Eureka Service 7

8 INTRODUZIONE AL RISK MANAGEMENT No Risk, no Gain! Chi non rischia non guadagna più noto come Chi non risica, non rosica Ma noi del Project Management trasformiamo il proverbio in No Risk Management, no Gain, but Loose! Chi non gestisce i rischi del progetto efficacemente, non solo non guadagna, ma perde sicuramente 8 8

9 DEFINIZIONI DI RISCHIO Rischio: eventualità di subire un danno connessa a circostanze più o meno prevedibili (Diz. della Lingua Italiana - G. Treccani) Risk: evento o condizione che, se accade, ha un effetto positivo o negativo (PMBOK Guide, Glossary, voce Risk) Project Risk: evento o condizione che, se accade, ha un effetto positivo o negativo sugli obiettivi di progetto (PMBOK Guide, Glossary, voce Risk) 9

10 DEFINIZIONI DI RISCHIO Minaccia (threat): evento che potrebbe portare un danno (rischio negativo) Opportunità (opportunity): evento che potrebbe portare un vantaggio (rischio positivo) Evento (previsto) incerto: è un rischio Evento (previsto) certo: non è un rischio Evento imprevisto (ma prevedibile) Evento imprevisto (perché imprevedibile) 10

11 LA DISCIPLINA DEL PROJECT RISK MANAGEMENT Il Project Risk Management comprende i processi che riguardano la conduzione della pianificazione, identificazione, analisi, risposta e monitoraggio e controllo dei rischi di progetto (PMBOK Guide, Glossary, voce Project Risk Management) Il Project Risk Management deve essere visto come la disciplina che aiuta a ridurre le minacce ed aumentare le opportunità legate a tutte le variabili del progetto (ambito, tempi, costi, risorse, qualità, contesto, approvvigionamenti, comunicazione, ) 11 11

12 PROJECT MANAGEMENT E RISK MANAGEMENT Esistono tre scuole di pensiero: A. Il Risk Management è un processo del Project Management B. Il Risk Management è separato dal Project Management e lo completa; la loro gestione è parallela C. Il Project Management è necessario per gestire i rischi di progetto 12

13 STANDARD DI RISK MANAGEMENT 13 13

14 ASSOCIAZIONI DI RISK MANAGEMENT 14 14

15 CERTIFICAZIONI IN RISK MANAGEMENT 15 15

16 CERTIFICAZIONE PMI-RMP RISK MANAGEMENT PROFESSIONAL La certificazione PMI-RMP o Requisiti per l ammissione all esame (eligibility): laureati: 3500 ore di esperienza e 30 ore di formazione nella gestione dei rischi di progetto non laureati: 4500 ore di esperienza e 40 ore di formazione nella gestione dei rischi di progetto o Esame: 170 domande in 3,5 ore o Costo: $ 520 o Mantenimento: 30 PDU in Project Risk Management in 3 anni 16

17 INTRODUZIONE PROJECT ED ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 17

18 ISO 31000: 2009 PER IL RISK MANAGEMENT 11 principi base per il Risk Management 1. crea valore e lo protegge 2. è parte integrante di tutti i processi organizzativi 3. è parte del processo decisionale 4. si focalizza esplicitamente sull incertezza 5. è sistematico e strutturato 6. si fonda sulle migliori informazioni disponibili 7. deve essere adattato 8. tiene conto dei fattori umani e culturali 9. è trasparente e coinvolge tutti 10. è dinamico, iterativo e reattivo alle modifiche 11. facilita il miglioramento continuo dell organizzazione 18

19 UN RISK MANAGEMENT AZIENDALE L organizzazione che opera per progetti ha bisogno di gestire i rischi ad ogni livello: Strategico Portfolio Management Programmatico Program Management Tattico Project Management Operativo di progetto Task Management Operativo ricorrente Operational Management 19

20 Enterprise Risk Mngmt No Risk, No Gain - 21 marzo sede Luiss - Roma EPM ENTERPRISE RISK MANAGEMENT Una gestione dei rischi condivisa e collaborativa attraverso tutti i livelli dell organizzazione 20

21 NECESSITÀ DI PROJECT RISK MANAGEMENT Ieri: progetti di grandi dimensioni e/o di forte impatto di sicurezza e ambientale nei campi militare, aeronautico, spaziale, scientifico, nucleare Oggi: allargato a tutti i campi a causa di budget ridotti, Time to Market, concorrenza, crisi, nuove tecnologie E poi dati allarmanti: per esempio nel campo ICT il 68% dei progetti di grandi dimensioni fallisce in toto o in parte, di questi il 44% subiscono un parziale fallimento il 24% sono cancellati in anticipo per evitare disastri maggiori Soltanto il 32% dei progetti termina con successo 21

22 LE CAUSE DI FALLIMENTO DEI PROGETTI Tre macrocause fanno fallire i progetti: I progetti sono effettivamente impossibili I progetti sono sottoposti a troppi vincoli (Overconstrained Projects) I progetti non vengono gestiti in maniera competente (Poor Project/Risk Management) Ma spesso le cause stanno a monte: Scadente selezione dei progetti Scadente pianificazione strategica e relativa assegnazione di priorità (Poor Strategic Planning) Stime non realistiche delle capacità aziendali (Capability Planning) Finanziamenti non adeguati Poche risorse assegnate o male assegnate ai singoli progetti 22

23 IL RISK MANAGEMENT NEL DOMINIO DEL PORTFOLIO MANAGEMENT Durante le fasi del Portfolio Management, in particolare quella della selezione di progetti, l analisi dei rischi sulle possibili future iniziative e sui progetti in corso è fondamentale Una iniziativa troppo rischiosa potrebbe non essere selezionata, un progetto in essere divenuto troppo rischioso potrebbe essere sospeso o addirittura cancellato. The Standard for Portfolio Management, Third Edition,2013, PMI 23

24 PORTFOLIO MANAGEMENT I PROCESSI (The Standard for Portfolio Management, Third Edition, PMI Tab. 3.1, pag. 31) 24

25 PORTFOLIO MANAGEMENT RISCHIOSITÀ DI PROGETTO Insieme ad altri Business Driver classici (ROI, NPV, IIR, ) è bene considerare alcuni criteri di valore della rischiosità Rischi legati al business (Business risks) Rischi tecnologici (Technology risks) Rischi di Project Management (Project Management risks) Rischi d implementazione (Implementation risks) Rischi di mercato (Market Acceptance risks) Rischi di pubbliche relazioni (Public Relation risks) Rischi immagine (Brand Image risks) Il livello di rischiosità complessiva di un possibile futuro progetto potrebbe essere valutato come somma pesata dei valori associati a ciascuno di tali criteri 25

26 NECESSARIO UN CAMBIO DI APPROCCIO Proattività e non più reattività Bocciamo sul nascere le classiche frasi reattive: Non fasciamoci la testa prima di rompercela In qualche maniera faremo, ma non pensiamoci ora Non portiamoci sfortuna Dobbiamo ridurre al massimo i costi, quindi non aggiungiamo costi per cose che potrebbero non servire Nessuna riserva di contingency: se poi dovesse servire denaro aggiuntivo per incidenti di percorso, li reperiremo in qualche maniera Se succederanno fatti inattesi non è colpa nostra 26

27 PROATTIVITA SIGNIFICA PRESIDIO DEL RISCHIO DEFINIZIONE REGOLE IDENTIFICAZIONE ANALISI PIANO AZIONI FEEDBACK CONTINUO ESECUZIONE E CONTROLLO 27

28 PROCESSI DEL PMBOK SCOPE Plan Scope Management TIME Plan Schedule Management COST Plan Cost Management QUALITY Plan Quality Management HUMAN RESOURCE S Plan Human Resource Management COMMUNI- CATIONS Plan Communications Management RISK Plan Risk Management PROCU- REMENT Plan Procurements Management STAKE- HOLDER Identify Stakeholders Collect Requirements Define Activities Estimate Costs Perform Quality Assurance Acquire Project Team Manage Communications Identify Risks Conduct Procurements Plan Stakeholder Management Define Scope Sequence Activities Determine Budget Control Quality Develop Project Team Control Communications Perform Qualitative Risk Analysis Control Procurements Manage Stakeholder Engagement Create WBS Estimate Activity Resources Control Costs Manage Project Team Perform Quantitative Risk Analysis Close Procurements Control Stakeholder Engagement Validate Scope Control Scope Estimate Activity Durations Develop Schedule Monitoring & Controlling Planning Plan Risk Responses Control Risks Control Schedule Initiating Closing Executing INTEGRATION Develop Project Charter 28 Develop P.M. Plan Direct & Manage Project Execution Monitor & Control Project Work Perform Integrated Ch. Control Close Project or Phase 28

29 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER VALUTARE LA NOSTRA PERCEZIONE DEL RISCHIO E QUELLA DEI PRINCIPALI STAKEHOHLDER Propensione al rischio (Risk Appetite): tendenza ad assumere rischi Attitudine al rischio (Risk Attitude): atteggiamento adottato nei confronti di una situazione rischiosa (Risk Seeker, Risk Averse, Risk Tolerant, Risk Neutral) Tolleranza al rischio (Risk Tolerance): livello fino al quale si vuole accettare un rischio Soglie di rischio (Risk Thresholds): metrica che riporta il limite superiore (e/o inferiore) della tolleranza al rischio 29

30 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPERE IDENTIFICARE I RISCHI Studio contratto e documentazione, Checklist Brainstorming, Delphi, Nominal Group, Interviews, SWOT analysis, Pre-mortem analysis, FMEA, Diagrammi causa/effetto, Tecniche reticolari, Diagrammi d influenza, Diagrammi d affinità, Mind Map... SAPER DESCRIVERE I RISCHI Causa/e Evento Effetto/i 30

31 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER CATEGORIZZARE I RISCHI Tipologia: rischi puri (Pure Risks) o rischi speculativi (Business Risks) Natura: finanziari, commerciali, organizzativi, tecnici, umani, economici, politici, naturali Origine : endogena (interni all organizzazione) o esogena (esterni) Impatto: diretto o indiretto Fonte: prodotto, contratto, team, cliente, fornitori. 31

32 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT USARE UN UNICO REPOSITORY Per l intera gestione dei rischi di progetto è necessario utilizzare un unico contenitore che accompagna il progetto durante tutto il suo ciclo di vita: il Risk Register Cod. Livello Causa Rischio Effetto Periodo / freq. R1 Aziendale Ricerca marketing poco affidabile Il mercato non risponde No obiettivi economici Entro un anno da fine progetto R2 Progetto Skill non adeguato Malfunzionamenti SW realizzato R3 Progetto Scarsa motivazione Allontanamento risorsa chiave Rilavorazioni Ritardi sulla consegna finale Dal 3 al 4 mese del progetto Entro il primo mese R4 Attività Server obsoleto Rottura server Sovraccosto Durante tutto il progetto R5 Progetto Crisi medio-oriente Aumento prezzo carburante Overbudget Durante i primi sei mesi del progetto 32

33 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER VALUTARE I RISCHI Probabilità d accadimento Impatto (su molte variabili) Fattore di rischio = probabilità x impatto Temporizzazione (Expected Time/Risk Proximity) Frequenza Priorità 33

34 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT DEFINIRE E CONDIVIDERE REGOLE COMUNI Uso di una Matrice probabilità-impatto per decidere sui quali rischi intervenire P R O B A B I L I T A IMPATTO R5 7 R2 R3 5 R1 3 R4 1 Liv. Top Medium Low Intervento Intervenire subito Decisione rimandata a successive analisi Non intervenire ma monitorare 34

35 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER RINUNCIARE Uso della Matrice probabilità-impatto per decidere sul Go/No Go del progetto o sul Bid/No Bid della partecipazione a gara IMPATTO Troppi Top Risks P R O B A B I L I T A 9 R R R RR R RR 7 R RR RRR R 5 R R R 3 R R R RR R 1 R No Go! 35

36 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER VALUTARE I RISCHI SU TEMPI E COSTI Valore del danno economico e temporale derivante da minacce (EMV ed ETV) Valore del vantaggio economico e temporale derivante da opportunità Stime probabilistiche di durate e costi delle attività del progetto e delle loro parti (PERT e Monte Carlo) 36

37 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER VALUTARE IN ANTICIPO LA PROBABILITA DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO Probabilità di completare il progetto entro la scadenza Probabilità di raggiungere le milestone nei tempi Probabilità di evitare extrabudget Probabilità di pagare penali Data massima probabilistica (entro la quale finirà sicuramente il progetto) Budget massimo probabilistico necessario al progetto Probabilità di criticità delle attività Evidenziare le attività su cui intervenire per ridurre i rischi e le incertezze del progetto (Tornado Diagram) (metodo Monte Carlo) 37

38 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER DECIDERE SE INTERVENIRE O ACCETTARE I RISCHI Intervenire per combattere le minacce: ridurre/mitigare, annullare, trasferire per favorire le opportunità: intensificare, far accadere, condividere con altri oppure Accettare passivamente la minaccia/opportunità attivamente la minaccia/opportunità 38

39 IL RISK REGISTER DOPO LE ANALISI VALUTATIVE Cod Rischio negativo Priorità qualitativa R1 R2 R3 R5 Il mercato non risponde al prodotto realizzato Malfunzionamenti per scarsa conoscenza SW Allontanamento risorsa chiave Aumento prezzo carburante Probabilità Impatto economico EMV Impatto temporale ETV Priorità quantita tiva C 25% gg A B 30% gg 27 gg B A 60% gg 36 gg C D 20% gg D R4 Rottura server E 5% gg 0 gg E TOTALI DI PROGETTO gg 63 gg 39

40 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER IMPOSTARE I PIANI D INTERVENTO Piano di risposta ai rischi (Risk Response Plan) Piano di contingenza (Contingency Plan) Piani alternativi (Fallback Plan) SAPER VALUTARE LE CONTINGENCY Riserva di contingency (Contingency Reserve) Riserva di gestione (Management Reserve) e, soprattutto Saper essere convincenti (e professionali!) per farsele approvare! 40

41 IL RISK REGISTER DOPO IL PIANO DI RISPOSTA Cod R1 R2 Rischio negativo Il mercato non risponde al prodotto realizzato Malfunziona menti per scarsa conoscenza SW Allontaname nto risorsa tutti i rischi chiave Prob.tà prerisposta Impatto economico EMV Prerisposta 25% E invece probabile avere una perdita dovuta a rischi pari 30% a Azione di risposta Aumentare la pubblicità e i canali di marketing Formazione mirata Promozione e aumento stipendio Costo risposta Nuova prob.tà Nuovo EMV % riduciamo la probabile perdita dovuta a rischi da a ( risparmio % di ) Se accadessero R3 avremmo una 60% Mettendo in campo % - Aumento perdita di azioni di risposta prezzo , R5 20% per ma è molto carburante improbabile 20% R4 Rottura server 5% % 500 TOTALI DI PROGETTO

42 IL RISK REGISTER DOPO IL PIANO DI RISPOSTA Cod R1 R2 R3 R5 R4 Rischio negativo Il mercato non risponde al prodotto realizzato Malfunziona menti per scarsa conoscenza SW Allontaname nto risorsa chiave Aumento prezzo carburante Prob.tà prerisposta Impatto economico EMV Prerisposta 25% % Azione di risposta Aumentare la pubblicità e i canali di marketing Formazione mirata Promozione Costo risposta Nuova prob.tà Nuovo EMV % % Spendendo quindi sicuramente , e aumento riduciamo stipendio la probabile perdita a : 60% % - barattiamo quindi con ? 20% % Rottura server 5% % 500 TOTALI DI PROGETTO

43 IL RISK REGISTER DOPO IL PIANO DI RISPOSTA Cod R1 R2 R3 R5 R4 Rischio negativo Il mercato non risponde al prodotto realizzato Prob.tà prerisposta Impatto economico EMV Prerisposta Barattiamo quindi 25% con ? Malfunziona menti per scarsa conoscenza SW Allontaname nto risorsa chiave Aumento prezzo carburante Se la risposta è SI, allora 30% Azione di risposta Aumentare la pubblicità e i canali di marketing Formazione mirata Promozione e aumento stipendio Costo risposta Nuova prob.tà Nuovo EMV % Il valore monetario atteso diventa la Contingency % Reserve o rappresenta la base per la sua negoziazione 60% I costi delle risposte ( ) % - entrano nel costo 20% preventivato di progetto % Rottura server 5% % 500 TOTALI DI PROGETTO

44 ENTRARE IN UNA CULTURA DI RISK MANAGEMENT SAPER CONTROLLARE I RISCHI Monitorare i rischi residui Usare la Contingency Reserve per i rischi che accadono Liberare o rendere disponibile la Contingency Reserve per i rischi che non accadono Identificare, valutare ed intervenire (o accettare) nuovi rischi Gestire gli imprevisti in ogni caso Non abbassare mai la guardia! 44

45 UNA MAPPA MENTALE PER IL RISK MANAGEMENT BASATA SUL BUON SENSO POPOLARE 45

46 UNA MAPPA MENTALE PER IL RISK MANAGEMENT BASATA SUL BUON SENSO POPOLARE 46

47 NO RISK, NO GAIN No Risk, No Gain Grazie per l attenzione Massimo Martinati, PMP, PMI-RMP