Progettare il futuro. Le sfide della Formazione Manageriale nell Italia che cambia

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1 lettera Asfor Rivista dell Associazione Italiana per la Formazione Manageriale ISSN Anno XXVI - n. 1-2/2014 Regisrazione Tribunale di Milano n.312 del Direttore Scientifico Vladimir Nanut Direttore Responsabile Mauro Meda Poste Italiane Spa - Sped. in Abb. Post - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art.1, comma 1, DCB Milano FrancoAngeli s.r.l., v.le Monza 106, Milano Progettare il futuro. Le sfide della Formazione Manageriale nell Italia che cambia Atti della XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR Roma, LUISS Business School, Divisione LUISS Guido Carli, 13 giugno 2014 Interventi di P. Boccardelli, M. Caramazza, N. Delai, F. Fontana, R. Lucchi, F. Manili Pessina, M. Milletti,V. Nanut, I. Russo, M.Vergeat ASFOR Award for Excellence a Andrea Illy Intervista di Barbara Santoro a Andrea Illy Ricerche ASFOR Contributi di C. Barone, E. Borgonovi, M. Brusoni, N. Cusumano, S. Garbellano, M. Meda, M.Vergeat - Osservatorio ASFOR 2014 sulla Domanda e Offerta di Formazione Manageriale in Italia - Indagine ASFOR 2014 sul valore creato dal Processo e dai suoi Master accreditati Notizie ASFOR

2 Sommario Editoriale di Vladimir Nanut, presidente ASFOR pag. 3 SEZIONE 1 - XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR Progettare il futuro. Le sfide della Formazione Manageriale nell Italia che cambia Atti della XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR Roma, LUISS Business School Divisione LUISS Guido Carli, 13 giugno 2014 Apertura lavori e saluti istituzionali Vladimir Nanut, presidente ASFOR Franco Fontana, direttore LUISS Business School - divisione LUISS Guido Carli La formazione di valore: un lievito per il futuro Vladimir Nanut, presidente ASFOR pag. 5 pag. 5 pag. 6 CAPACITÀ E ABITI MENTALI (MINDSET) PER L ITALIA DELLA TRASFORMAZIONE Cambiare il mindset per la formazione manageriale del futuro Moderatore: Marella Caramazza - consigliere ASFOR Relatori: La necessità di interpretare in alto la mutazione in corso Nadio Delai, presidente Ermeneia - Studi & Strategie di Sistema Rapporto tra domanda e offerta: è iniziata una discontinuità irreversibile Remo Lucchi, presidente onorario Gfk Eurisko Il Progetto Dall EXPO ai Territori Ivano Russo, consigliere alla Coesione Territoriale del Sottosegretario di Stato alla Presidenza del Consiglio dei Ministri Graziano Delrio pag. 8 pag. 10 pag. 12 pag. 19 L APPRENDIMENTO DEL MANAGEMENT: PRIORITÀ, DRIVER E CONDIZIONI DI EFFICACIA DELLA FORMAZIONE Apertura lavori Moderatore: Marco Vergeat, vice presidente ASFOR Relatori: Le sfide manageriali di Sky Francesca Manili Pessina, executive vice president Human Resources, Organization & Facility Management Sky Italia Formazione manageriale fra cambiamento e complessità Massimo Milletti, presidente Gruppo Eric Salmon & Partners La sfida del futuro Paolo Boccardelli, direttore LUISS Business School - Divisione LUISS Guido Carli CONFERIMENTO ASFOR AWARD FOR EXCELLENCE 2014 A ANDREA ILLY, PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO ILLYCAFFÈ Le ragioni dell ASFOR Award for Excellence a Andrea Illy Vladimir Nanut, presidente ASFOR Barbara Santoro, consigliere ASFOR, intervista Andrea Illy Conclusioni Vladimir Nanut, presidente ASFOR pag. 21 pag. 21 pag. 24 pag. 25 pag. 28 pag. 28 pag. 33 SEZIONE 2 - Ricerche ASFOR OSSERVATORIO ASFOR 2014 SULLA DOMANDA E OFFERTA DI FORMAZIONE MANAGERIALE IN ITALIA Presentazione Elio Borgonovi, coordinatore scientifico area ricerche ASFOR X Indagine Domanda di Formazione Manageriale. La Formazione Manageriale per il change management Salvatore Garbellano, membro Comitato Scientifico Ricerca Mauro Meda, segretario generale ASFOR pag. 34 pag. 35 1

3 SOMMARIO VIII Indagine Trend evolutivi della Formazione Manageriale Marco Vergeat, vice presidente vicario ASFOR Cinzia Barone, ricercatrice area corporate learning di ASFOR XII Indagine Offerta di Formazione Manageriale dei Soci ASFOR. Lo scenario della Formazione Manageriale in Italia Manuela Brusoni, consigliere ASFOR Niccolò Cusumano, ricercatore ASFOR Mauro Meda, segretario generale ASFOR INDAGINE ASFOR 2014 SUL VALORE CREATO DAL PROCESSO E DAI SUOI MASTER ACCREDITATI Manuela Brusoni, consigliere e presidente Commissione di Accreditamento ASFOR Niccolò Cusumano, ricercatore ASFOR pag. 44 pag. 52 pag. 59 SEZIONE 3 - Notizie ASFOR VI EDIZIONE DEL BANDO ETALENTI DELL ELEARNING La sesta volta di e-talenti Valerio Eletti, direttore scientifico di ComplexityEducation.it, presidente della giuria del premio e-talenti dell e-learning dell ASFOR Abstract dei primi classificati nelle tre categorie Categoria 1) Laurea triennale o Master di I livello Smart education Una soluzione per la Città Intelligente Cuoco Ramon, Laurea triennale, Università degli Studi di Bari Aldo Moro, Facoltà di Scienze MM.FF.NN/Dipartimento di Informatica Categoria 2) Laurea specialistica/magistrale o vecchio ordinamento Development of Astronomy Educational Resources: the Case of Universe Awareness Simionato Silvia, Laurea vecchio ordinamento, Università degli Studi di Padova, Facoltà di Scienze MM.FF.NN./Dipartimento di Fisica e Astronomia Categoria 3) Master di II livello/dottorato Intelligent planning for curriculum personalization of e-learning contents. Moodle as a case study Caputi Valentina, Dottorato, Università della Calabria, Dipartimento di Fisica LANCIO 1 EDIZIONE ASFOR - GSE RESEARCH/GREENLEAF PUBLISHING ANNUAL CASE WRITING COMPETITION Metodo dei casi: aumentano le iniziative ASFOR per l anno 2015 Luigi Serio, referente ASFOR dell Annual Case Writing Competition 1 st ASFOR and GSE Research/Greenleaf Publishing Annual Case Writing Competition: guidelines pag. 67 pag. 68 pag. 68 pag. 69 pag. 71 pag. 72 pag. 73 ASFOR Gli Organi Istituzionali Gli Associati I Master e le Lauree Magistrali Accreditate ASFOR pag. 75 pag. 76 pag. 78 2

4 Editoriale La scelta di dedicare la XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR al tema Progettare il Futuro, le sfide della Formazione Manageriale nell Italia che cambia ha rappresentato per ASFOR, Associazione Italiana per la Formazione Manageriale fondata nel 1971 la volontà di porre al centro delle nostre riflessioni il valore che il Sistema dell Alta Formazione, e segnatamente la management education, è in grado di generare per sviluppare competenze manageriali e professionali capaci di dare forza alle idee, ai progetti e alle opportunità di cambiamento, rilancio e crescita del nostro sistema economico e sociale. Il nostro Paese sta vivendo da molti anni una fase di profonda crisi che rischia di precipitare in un declino irreversibile: il sistema manifatturiero ha perso un quarto della sua consistenza, la disoccupazione ha toccato vette elevatissime, forti sono le tensioni socio economiche. In questo quadro, tuttavia, ogni necessario processo di cambiamento e di trasformazione forse si dovrebbe dire di Ri-Generazione si rivela molto difficile, se non impossibile, per la presenza a tutti i livelli di fortissimi ostacoli e resistenze. Anche il sistema educativo-formativo nel nostro Paese sembra procedere su due piani distinti: - da un lato, realtà e settori che vivono e accettano le sfide di una competizione sempre più globale, e che magari trovano nel radicamento dei relativi territori i fattori distintivi e i vantaggi competitivi per essere protagonisti nella dimensione planetaria, accettando anche di muoversi in una nuova dimensione multiculturale; - dall altro, istituzioni e segmenti refrattari a qualsiasi processo di cambiamento, legati a schemi socio-culturali che non hanno più senso, arroccati a vecchi paradigmi economici, incapaci di rinnovarsi e sempre pronti a difendere lo status quo e anacronistiche situazioni di privilegio. In tale contesto, si manifestano inevitabilmente forti contrasti intergenerazionali, blocchi sociali e dinamiche che vedono una marcata contrapposizione fra diverse visioni della Società italiana e del Futuro, futuro che comunque per il Paese risulta sempre più incerto e precario. Per il Sistema ASFOR, nel solco di un ultra quarantennale tradizione che ha visto l Associazione protagonista di innumerevoli eventi e iniziative di promozione delle esigenze di cambiamento, progettare il Futuro e guidare i processi di cambiamento significa: - sviluppare una nuova cultura manageriale e imprenditoriale capace di valorizzare quello che la nostra genialità il nostro essere italiani rappresenta nel mondo; - generare nuovo valore per un sistema economico in cui anche le PMI sappiano sapersi innovarsi e rafforzarsi in una dimensione più ampia e solida, come le così dette multinazionali tascabili o mediante una rinnovata capacità di aggregazione all interno di filiere che superino la tradizionale dimensione territoriale dei distretti ; - rafforzare le competenze dei responsabili aziendali mediante processi formativi sempre più efficaci, costruiti attraverso un accurata analisi dei bisogni formativi e con un confronto costante con il mondo delle professioni e delle imprese, in una dimensione multidisciplinare, multiculturale sempre più globale; - sviluppare le professionalità delle nuove generazioni fattore decisivo nella competizione moderna fornendo ai neo laureati le necessarie competenze manageriali-professionali capaci di integrare quanto appreso nei percorsi di laurea; - sostenere il percorso di continuo aggiornamento e sviluppo delle competenze dei professional che sono quotidianamente chiamati a integrare le proprie abilità per poter operare con determinazione ed efficacia nei diversi ambiti organizzativi-produttivi, in un mercato del lavoro sempre più competitivo ed esigente. La costruzione di una Società che sappia veramente dare il giusto valore alle competenze delle persone, che valorizzi il merito, che ponga al centro i processi di cambiamento e di innovazione, e che recuperi quello spirito imprenditoriale che ha fatto grande il nostro Paese, rappresenta per il sistema ASFOR la primaria sfida per il Futuro. Proprio per evidenziare con efficacia la nostra visione di Futuro per l Italia, abbiamo scelto di conferire l ASFOR Award for Excellence 2014 ad Andrea Illy, presidente e amministratore delegato di illycaffè. Riteniamo infatti che egli rappresenti, per la storia della sua famiglia e per la spinta innovativa che ha saputo negli anni sviluppare e rappresentare nel sistema economico italiano, un modello di imprenditore capace, oltre che di creare valore per tutti gli stakeholder, di 3

5 EDITORIALE dare una forte identità mi spingerei ad affermare un anima laica a un impresa che coniuga in modo efficace la capacità di essere protagonisti del Futuro in una dimensione globale, con il rispetto dei valori e delle identità del territorio e con i princìpi della crescita sostenibile. Il riconoscimento di ASFOR ad Andrea Illy Per gli alti meriti imprenditoriali e professionali conseguiti nella guida di un azienda che rappresenta nel mondo un punto di riferimento dell eccellenza italiana nella cultura del caffè, in particolare per averne sviluppato la crescita e la proiezione internazionale, innovato i processi, rafforzato la cultura della qualità, promosso la formazione delle risorse umane e garantito sempre il rigoroso rispetto dei fondamentali valori etici e dei principi di responsabilità sociale e ambientale vuole rappresentare anche un implicito sostegno ai tanti cittadini che, nelle diverse organizzazioni, quotidianamente con silenziosa operosità sostengono il processo di sviluppo del nostro Paese. L auspicio è che dalla lettura dei contributi della XII Giornata ASFOR e dalle indicazioni provenienti dalle Ricerche che ASFOR ha svolto su temi rilevanti della formazione manageriale italiana, tutti gli associati e gli altri stakeholder possano trarre utili suggerimenti per costruire progetti e processi formativi capaci di dare concrete risposte ai fabbisogni professionali degli individui e delle organizzazioni e contribuire alla ripresa e al rilancio del nostro sistema economico. Vladimir Nanut 4

6 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR SEZIONE 1 PROGETTARE IL FUTURO. LE SFIDE DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE NELL ITALIA CHE CAMBIA Atti della XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR* Roma, LUISS Business School - Divisione LUISS Guido Carli, 13 giugno 2014 Apertura dei lavori e saluti istituzionali Vladimir Nanut presidente ASFOR chairman Buongiorno, a nome di ASFOR vorrei innanzitutto dare il benvenuto a tutti i presenti a questa XII Giornata Nazionale della Formazione Manageriale. Sin dalla prima edizione ASFOR ha inteso questo incontro annuale come un momento di riflessione, approfondimento e confronto fra tutti i soggetti interessati in vario modo alla formazione manageriale nel nostro Paese, dagli associati ASFOR alle realtà istituzionali, alle aziende e a tutti gli altri interlocutori che operano in questo settore. Negli ultimi tre anni, anche per sostanziare il fatto che ASFOR è l Associazione Italiana per la Formazione Manageriale, quindi un associazione nazionale, abbiamo realizzato questa Giornata nel 2012 a Milano all Università Cattolica del Sacro Cuore, l anno scorso a Napoli al Banco di Napoli e quest anno a Roma presso la sede della LUISS Business School Divisione LUISS Guido Carli che ci ospita. In tale contesto, nell esprimergli il nostro ringraziamento per l ospitalità, darei subito la parola al Professor Franco Fontana, direttore della LUISS Business School per il suo saluto. Franco Fontana direttore LUISS Business School Divisione LUISS Guido Carli Porto il saluto della nostra Università e della LUISS Business School ai relatori e ai presenti in questa sede. Volevo ringraziare il Presidente dell ASFOR per aver scelto ancora una volta la nostra sede come luogo di riflessione sulle sfide che stanno caratterizzando in questo periodo il mondo della formazione, ovvero le singole scuole che costituiscono l offerta formativa. L interesse della formazione manageriale non riguarda solo imprese, ma si estende a tutte le organizzazioni complesse, in particolare alle amministrazioni pubbliche e a quelle non profit. In verità sono caduti i tradizionali steccati tra le diverse tipologie di organizzazioni, mentre si sono formate connessioni o momenti di condivisione significativi tra di esse. Le imprese e le amministrazioni pubbliche sono connesse attraverso le Agende : Digitali, della Semplificazione, di Horizon Abbiamo accettato con piacere l invito di ASFOR a ospitare per la seconda volta la Giornata della Formazione Manageriale, per una molteplicità di ragioni. Questa è un aula che evoca tante connessioni con la ricerca e la formazione manageriale. ASFOR sta fornendo un considerevole contributo di supporto allo sviluppo delle scuole, nelle loro connessioni con i mercati del lavoro che prendono forma nelle articolazioni settoriali (pubbliche amministrazioni, imprese della filiera della salute, manifatturiere). ASFOR si è dimostrata inoltre sensibile anche verso la formazione istituzionale (corsi di laurea, master universitari di I e II livello). Il tema dominante di questa Giornata è quello delle sfide che la formazione manageriale dovrà affrontare, in particolare le sfide poste dall internazionalizzazione, dall innovazione istituzionale e tecnologica, dalla competitività delle scuole. L internazionalizzazione riguarda i contenuti dell offerta formativa, gli attori coinvolti, docenti, studenti, nonché le strutture di certificazione. Gli studenti e i docenti stranieri presenti ai nostri corsi esprimono l attrattività dell offerta formativa delle scuole, al contrario degli studenti e i docenti presenti nelle offerte formative di altri Paesi esprimono la competitività delle nostre scuole. Le imprese multinazionali attuano forme di recruiting miste, con la presenza di studenti italiani e stranieri (cinesi, sudamericani, nordamericani, europei). La competitività che emerge tra queste forme di recruiting si trasferisce nella competitività tra le scuole. Le nostre sfide concernono la realizzazione delle connessioni sinergiche tra le imprese e le amministrazioni pubbliche. Queste ultime, nei loro processi di riorganizzazione utilizzano le categorie tipiche delle imprese (strategia, organizzazione, pianificazione, riduzione della spesa non produttiva, ecc.). Nell Agenda Digitale in sostanza confluiscono i percorsi di creazione di valore per gli utenti di servizi, per le famiglie e per le imprese. Le altre sfide riguardano i processi di apprendimento che superano la prospettiva meramente pedagogica. L apprendimento attinge dalla sperimentazione, dalla cooperazione con altre scuole, dalla ibridazione tra le competenze. I programmi di formazione vengono continuamente rivisti per valorizzare le nuove condizioni di apprendimento. Occorre inoltre valutare l influenza positiva degli strumenti dell apprendimento a distanza. Sono convinto che questa Giornata sarà un occasione di riflessione collettiva sul tema della formazione manageriale, perché c è una * In questa sezione le cariche dei relatori indicate si riferiscono a quelle in essere il 13 giugno

7 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR tenda spesso ad attribuire la causa delle nostre difficoltà odierne all euro, all Europa, alla Germania, o ad altri fattori esterni, autoassolvendoci dalle nostre responsabilità per non avere avuto il coraggio e la forza di cambiare o dalle colpe di aver accumulato negli ultimi trent anni un gigantesco debito pubblico, fattore che oggi rappresenta un pesante handicap con il quale dobbiamo fare i conti. Passando ora agli altri aspetti del nostro titolo, cioè alle sfide che abbiamo davanti, è opportuno invece chiedersi cosa può fare la formazione manageriale per superare le attuali difficoltà, invertire le tendenze al declino e possibilmente creare le premesse per un futuro migliore. In termini generali possiamo dire che education e formazione rappresentano una leva fondamentale per cercare di riprendere un percorso di crescita e di sviluppo. È un affermazione che può apparire ovvia e banale, ma forse è meno scontata di quanto possa apparire: del resto abbiamo sentito qualche importante personaggio politico affermare che con la cultura non si mangia. La realtà è che in Italia ci sono ancora troppo pochi laureati, anche se ne abbiamo forse anche troppi in alcuni percorsi di laurea umanistici e molto pochi in quelli scientifici e tecnologici: in termini generali siamo comunque sotto la media europea e certamente lontani dalla media dei Paesi più avanzati. Proprio partendo dal tema dell education e della formazione, io ritengo che si debba costruire un nuovo assetto di valori, ovvero, prendendo a prestito uno slogan che ha lanciato l attuale Presidente del Consiglio, si debba cambiare verso la regressione culturale ed etica che l Italia ha avuto in questi ultimi decenni. A mio avviso ciò significa in primo luogo dare all education e alla formazione quel ruolo di crescita culturale e professionale e di ascensore sociale che ha avuto nel passato, quando l Italia è stata capace di rimettersi in piedi dopo una guerra disastrosa e di entrare tra le 5 o 6 maggiori economie del pianeta. Non è immaginabile, infatti, che si possa uscire dalle nostre difficoltà odierne se, come hanno evidenziato anche alcune recenti indagini, una parte consistente di giovani e anche delle loro famiglie non ritiene più l istruzione e la formazione il più importante veicolo per la crescita e lo sviluppo personale e per un affermazione economica e sociale. Se si ritiene che non sia più attraverso l acquisizione di maggiori competenze e conoscenze che si può ottenere una migliore posizione lavorativa e un progresso nella propria posizione sociale, non si vedono nemmeno ragioni per investire nella formazione e nella propria crescita professionale. Per uscire da questo circolo vizioso, ritengo quindi necessario attivare in tutte le sedi e a tutti i livelli le iniziative più idonee a far comprendere alle nuove generazioni che le conoscenze, le competenze, le capacità personali che si acquisiscono nei processi educativi e formativi rappresentano la condizione necessaria per la loro crescita e per il dispiegamento delle loro potenzialità nel mondo del lavoro e nella società. Se non riusciremo a invertire l attuale pericolosa deriva culvarietà di attori che lavorano su questo tema con una prospettiva diffusiva. Sono molte le competenze che si possono ibridare generando nuove conoscenze. Le capacità si sviluppano non per accumulazione, ma per ibridazione di altre capacità o competenze a livello individuale o organizzativo. Questa è una fonte di apprendimento di grande rilevanza che non può essere ignorata da chi si occupa di progettazione di percorsi curriculari. Le leve di attivazione di questi processi virtuosi sono costituite dalle spinte competitive nei mercati ma anche dalle esigenze di modernizzazione degli apparati pubblici dei Sistemi Paesi. Buon lavoro a tutti. La formazione di valore: un lievito per il futuro Vladimir Nanut Agganciandomi in parte anche ad alcune considerazioni espresse dal presidente ASFOR Direttore Fontana, consentitemi in questa introduzione di fare qualche riflessione di carattere generale sul tema della nostra odierna Giornata. Nel titolo che abbiamo scelto per questo nostro evento ci sono tre aspetti che mi paiono importanti e che meritano di essere evidenziati: il primo, progettare il futuro, rappresenta un elemento fondamentale perché per lungo tempo questo Paese non ha pensato al futuro, ma ha operato guardando prevalentemente o esclusivamente al presente. Il secondo aspetto è quello delle sfide, cioè delle scelte impegnative che abbiamo davanti se vogliamo uscire dalla crisi e riprendere un percorso di sviluppo. Il terzo aspetto, nell Italia che cambia, fa riferimento ai processi di cambiamento che investono ormai tutte le attività del nostro sistema economico e sociale. A tale riguardo io sostituirei addirittura questa parte del titolo mettendo nell Italia che deve cambiare perché credo che non si tratti di una scelta o di un opportunità, ma di una necessità indifferibile, tanto più in un Paese come l Italia in cui sono presenti a tutti i livelli fortissime resistenze al cambiamento, dovute a mio avviso a fattori storici, culturali, psicologici, ma anche religiosi, tenuto conto che il nostro Paese non ha avuto delle riforme, ma una controriforma. Un altro fattore strutturale che rende difficile il cambiamento in Italia è la diffusa presenza di corporazioni, di interessi particolari, di privilegi scambiati per diritti, tutti aspetti che ostacolano le iniziative che tendono a cambiare la situazione esistente e costruire nuovi equilibri e nuove soluzioni più adatti alle esigenze emergenti. Sul piano economico gli effetti e le conseguenze di questa difficoltà a cambiare sono evidenti: il nostro sistema produttivo manifesta un crescente gap di competitività e di innovazione rispetto ai nostri principali concorrenti. Le difficoltà attuali in effetti vengono da lontano: a mio modo di vedere esse partono dalla metà degli anni novanta, quando in relazione alla caduta del muro di Berlino e all avvio della globalizzazione, avremmo dovuto cominciare ad adottare i necessari cambiamenti strutturali e invece non l abbiamo fatto, nell illusione che le cose potessero continuare come prima, con qualche eventuale piccolo aggiustamento. Per chiarezza voglio precisare che con queste sintetiche considerazioni non intendo certo esaurire l analisi di un fenomeno complesso, a iniziare dalle sue cause recenti e remote, ma non posso non sottolineare gli aspetti citati quando osservo come nel nostro Paese si 6

8 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR turale e valoriale, sarà difficile o impossibile progettare qualsiasi futuro degno di tale nome per il nostro Paese e per i nostri giovani. Tra le varie cose, occorre anche recuperare i principi e le buone pratiche del merito: senza il ripristino di una logica meritocratica, anche tutte le altre affermazioni rischiano di essere retoriche, di non essere credibili. Io credo che anche le nostre scuole di management, nei loro processi formativi, accanto alle competenze professionali e alle skill personali degli studenti, possano e debbano contribuire a rafforzare nei giovani valori quali: integrità, fiducia, positività, speranza, responsabilità individuale e responsabilità sociale. Senza questi valori difficilmente potremo costruire un futuro di progresso economico e una società migliore. Discorso simile può valere anche per tutta quella parte del nostro sistema produttivo, e mi riferisco soprattutto alle piccole e medie imprese che rappresentano oltre il 95 per cento delle nostre realtà produttive, le quali considerano in genere la formazione manageriale un optional di cui si può anche fare a meno. Come è stato ampiamente evidenziato da quanto è successo in questi ultimi vent anni, non investire nella qualificazione delle risorse umane comporta inevitabilmente un impoverimento del capitale cognitivo delle imprese stesse e una loro difficoltà ad adeguarsi alle condizioni poste dalla competizione globale, e quindi in definitiva a crescere e a svilupparsi. Per queste realtà progettare il futuro significa, ad esempio, uscire dalla perdente logica della competizione sui costi, per creare, anche attraverso il rafforzamento delle conoscenze e delle competenze a tutti i livelli dell impresa, dall operaio al top management, le condizioni per una nuova fase di sviluppo basata su prodotti innovativi e a elevato valore aggiunto. Oggi attribuiremo l ASFOR Award for Excellence a un impresa che questo tipo di percorso è riuscita farlo con successo: per fortuna in Italia ci sono ancora alcune importanti eccellenze, ma occorre che questi principi e queste prassi vengano interiorizzati anche dall intero universo delle nostre imprese. A tale proposito, mi ha fatto molto piacere sentire recentemente il Presidente di Confindustria del Veneto, Roberto Zuccato, fare ammenda per avere nel passato, gli industriali veneti, ampiamente sottovalutato il ruolo del capitale cognitivo per la crescita e lo sviluppo delle imprese. Forse molti di noi ricordano il libro Schei pubblicato da Gian Antonio Stella, in cui si evidenziava come all epoca del rapidissimo e strabiliante sviluppo industriale del Nord Est, la scuola, l education, la formazione fosse generalmente ritenuto un aspetto marginale rispetto alla possibilità di guadagnare bene andando a lavorare prima possibile in azienda. Mi auguro che nel nostro sistema cresca la consapevolezza che la strada giusta è invece quella di investire nel capitale umano, investire nelle conoscenze e nelle competenze, investire nell innovazione e nel rafforzamento del capitale cognitivo delle imprese. Va da sé, però, che anche la formazione manageriale italiana nel suo complesso deve essere all altezza di questa sfida, deve essere cioè in grado di sostenere e accompagnare il nostro sistema imprenditoriale in questo processo strategico di cambiamento. Occorre infatti essere consapevoli che l esigenza di cambiamento non riguarda solo gli altri ma riguarda anche noi stessi: ciò significa che anche noi come mondo della formazione dobbiamo guardarci dentro e vedere se effettivamente quello che stiamo facendo (ma anche come lo stiamo facendo) serve effettivamente ai nostri utenti e al sistema nel suo complesso. In altri termini, dobbiamo continuamente verificare se i programmi e i processi che realizziamo hanno le qualità per poter rappresentare una reale risorsa per il nostro sistema produttivo e anche per i nostri giovani. Molto spesso, soprattutto nel mondo accademico nazionale, ci si assolve da ogni responsabilità dicendo che a causa dei tagli alle risorse apportati dai vari governi, non si può fare di più: io credo invece che si possa sempre fare di più e meglio, anche con risorse più ridotte, purché le stesse vengano gestite con criteri di efficienza ed efficacia (senza inutili polemiche ideologiche su presunti approcci di tipo aziendalistico: una migliore gestione delle risorse crea valore per tutti). In questo senso ASFOR, attraverso i suoi associati, siano Business School, Corporate University o Aziende, è da sempre fortemente impegnata a promuovere la qualità e l innovazione dei processi formativi: basta citare il Sistema di Accreditamento Master, del quale a dicembre festeggeremo i 25 anni di vita, e che è ancora oggi l unico sistema di valutazione di prodotti formativi realizzato in Italia. Recentemente ASFOR ha promosso anche l avvio di APAFORM, un associazione che, sulla base delle normative nazionali ed europee, qualificherà le varie figure di formatore di management, utilizzando standard elevati di qualità e rigorosi processi di valutazione. Per altro, come non citare anche le varie ricerche che annualmente ASFOR realizza sui temi della formazione manageriale italiana, l organizzazione del Learning Lab sulla Leadership, che quest anno è giunto alla quarta edizione, nonché tutti gli altri interventi che ASFOR svolge nei confronti delle varie Istituzioni e dei policy maker per promuovere iniziative a favore del settore. In fondo, anche l odierna XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR si caratterizza per un forte impegno dell Associazione sui temi della formazione, dell apprendimento, della progettazione del futuro, vere priorità per il nostro sistema economico e sociale In questo senso sono certo che le due tavole rotonde che seguiranno e a cui partecipano relatori e protagonisti di alto profilo, ci consentiranno di acquisire importanti contributi di conoscenze ed esperienze utili per le battaglie che vogliamo svolgere nell interesse del nostro Paese. Vi ringrazio. 7

9 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR CAPACITÀ E ABITI MENTALI (MINDSET) PER L ITALIA DELLA TRASFORMAZIONE Cambiare il mindset per la formazione manageriale del futuro Marella Caramazza consigliere ASFOR chairman Gli interventi presentati alla tavola rotonda Capacità e abiti mentali (mindset) per l Italia della trasformazione della XII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR hanno posto l accento su un aspetto di grande rilevanza per la creazione del futuro di imprese e organizzazioni. Correttamente il titolo della tavola rotonda fa riferimento agli «abiti mentali» ovvero a quell insieme di elementi cognitivi e valoriali, consapevoli e inconsapevoli, che portano ognuno di noi a guardare alla realtà selezionandola, comprendendola, criticandola e indirizzando le nostre scelte e i nostri comportamenti. Tutti e tre gli interventi, da prospettive di analisi e punti di osservazione diversi, ci permettono di riflettere su come sta cambiando il contesto socio-economico in cui operano istituzioni e imprese, e aprono finestre di osservazione da cui trarre indicazioni e suggestioni utili per definire la formazione per il management del futuro e ricostruire il nuovo mindset. L intervento di Nadio Delai, sociologo presidente di Ermeneia, ci fornisce un introduzione completa e organizzata delle dinamiche sociali che stanno incidendo sul management e sulle imprese. Remo Lucchi, dalla sua pluriennale esperienza di fondatore e oggi presidente onorario di GFK Eurisko, ci fa guardare il mondo dal punto di vista del consumatore, mettendo in luce il profilo positivo e promettente di un consumatore che, consapevole, demanding e critico verso l Offerta, non si accontenta e pretende standard crescenti di qualità tecnologica, etica ed estetica. Infine, l intervento di Ivano Russo, consulente del Governo Renzi, ci racconta dal vivo un esperienza emblematica in cui per una volta la Pubblica Amministrazione riesce ad esprimere determinazione, finalizzazione e capacità di superare la burocrazia, privilegiando l obiettivo. Un obiettivo che ci vede tutti coinvolti e che riguarda la valorizzazione delle risorse del territorio distribuite in tutte le regioni del nostro Paese in vista di EXPO. Un progetto in cui per una volta, la classe dirigente del Paese tende a creare le migliori condizioni per riuscire a fare sistema per il bene di tutti. Sono tre interventi importanti, che nell insieme costituiscono un affresco di grande interesse e che ci accompagnano in un intrigante riflessione. A partire dalla relazione di Delai, emerge con forza la grande trasformazione del contesto e della società che ci circonda. Non v è dubbio che siano in atto grandi trasformazioni sociali e che si stiano producendo, in questo contesto in evoluzione, grandi ambivalenze e tensioni. Siamo reduci e le ferite sono ancora aperte da una gravissima crisi economica mondiale che ha messo a dura prova la fiducia di cittadini e consumatori occidentali verso le istituzioni pubbliche, i mercati e le imprese, e che ha ingenerato in molti giovani una profonda disillusione sulla propria capacità di incidere sulla società. Allo stesso tempo si stanno creando in tutta Europa movimenti giovanili sociali e politici che rivendicano diritti, opportunità e libertà d azione guadagnando ampi consensi e facendo intravedere, pur con tutte le loro contraddizioni, la rottura di paradigmi politici consolidati. In questo contesto generale, non neutrale per le imprese e per i mercati, molte sono le spinte che portano il «mindset», la mentalità con cui ci si predispone ad agire, a cambiare. Negli interventi della tavola rotonda dell ASFOR si è dato conto di questi fenomeni. In primo luogo la spinta dell information technology. Questa ha prodotto non solo nuove soluzioni tecniche ma anche nuovi modi di operare e nuove soluzioni, e ha profondamente modificato la struttura delle relazioni e dei processi di comunicazione nella società. Le nuove tecnologie stanno aprendo ampi varchi nella consolidata logica di mercato e di competizione, e stanno creando le condizioni perché emerga prepotentemente un nuovo paradigma economico e produttivo: fenomeni come la mass costumization, la digital fabrication, l open source design, i sistemi di licenze creative commons, il crowdfounding e ancora, luoghi come i fab lab e i coworking, sono voci di un coro ancora scomposto, ma di cui possiamo già intuire le sonorità. Le nuove tecnologie stanno favorendo l emersione di una rinnovata capacità critica delle persone, come anche ci ricorda il contributo di Remo Lucchi. In secondo luogo la spinta verso una rinnovata economia reale, che lasci alle spalle i rischi generati dalla estrema, aberrata finanziarizzazione vista nell ultimo decennio. La volontà di ritornare all economia reale, a una economia vera, produttiva che si intrecci con la tecnologia dando vita a un new manufacturing di cui l Italia e l Europa possono essere campioni, è un altra delle spinte che si stanno affermando con forza in molti ambienti industriali ed economici. E questo ritorno, inevitabilmente allunga la prospettiva temporale dell azione imprenditoriale e manageriale. Ancora, la spinta delle dinamiche demografiche, che vedono un allungamento della vita, un processo di invecchiamento attivo, di cui secondo molti ha maldestramente tenuto conto la recente evoluzione del diritto previdenziale, e che determina la necessità per lo Stato e per le imprese, come ricorda Delai, di definire una politica delle generazioni in cui la persona esiste, con i suoi diritti e doveri e con la sua piena dignità, per tutto il corso della sua vita, anche lavorativa. Diventano fondamentali le politiche di conciliazione, che permettono di combinare in modo armonico i diversi pezzi di cui si compone la vita di una persona. Non vanno dimenticate in questo quadro le trasformazioni geopolitiche e geoeconomiche internazionali. Le tensioni e i conflitti perduranti in molte parti del globo e le conseguenti oscillazioni dei prezzi delle materie prime e dell energia, hanno ridisegnato i perimetri delle arene competitive ricadendo sui campi di azione di molte imprese, richiedendo conoscenza, attenzione e lungimiranza nelle scelte, ma anche determinazione, velocità e prontezza dell azione. In questo ambito, la crescente complessità dei mercati e la difficoltà di competere su scala internazionale stanno incoraggiando logiche collaborative basate su strategie win-win e sulla condivisione della conoscenza, in cui la rete diviene il luogo virtuale per un lavoro creativo e aperto. Le diversità, di genere, razza, confessione, diventano risorsa, e l immaterialità diventa asset e oggetto di valutazione e scambio. 8

10 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR Tra gli asset intangibili più preziosi, prende quota la reputazione. Si badi, non l immagine, la Reputazione. Infine, la spinta della crescente attenzione verso l ambiente e verso la conservazione delle risorse naturali, obbliga le imprese a investire in innovazione tecnologica alla ricerca di soluzioni più efficienti e a valutare le proprie scelte anche in base al parametro ambientale, ridefinendo le metriche di misurazione di progetti e processi. Dunque, è sempre più richiesta la capacità di combinare le opportunità date dalla tecnologia con un ritorno alla manualità e al recupero di saperi artigianali e densi di valore; di salvaguardare le risorse per le generazioni a venire, soddisfacendo comunque i bisogni delle generazioni presenti; di garantire la necessaria prospettiva globale e allo stesso tempo il rafforzamento di radici locali che sono un patrimonio inestimabile del nostro continente; di garantire occupazione e benessere a numeri crescenti di persone, redistribuendo ricchezza Si tratta solo di alcune delle grandi sfide che le società occidentali oggi devono affrontare e in tale contesto anche i modelli di impresa e i modelli manageriali devono evolvere. Le persone, i cittadini, i consumatori già percepiscono questa evoluzione, la interpretano. e la chiedono a loro volta, come emerge bene dall intervento di Remo Lucchi. Ma anche le istituzioni devono fare la loro parte. Le stratificazioni burocratiche e normative per troppi anni hanno generato immobilismo e hanno impedito che le numerose risorse del nostro Paese venissero messe al servizio dell economia e del lavoro. Il caso che ci ha raccontato Ivano Russo, come rappresentante dell azione dell attuale Governo lascia sperare verso un cambio di impostazione. Si tratta di una caso reale, in cui uno sguardo divergente rispetto al mainstream consolidato ha permesso di vedere in EXPO 2015 un opportunità di sviluppo non solo per Milano ma per l intera Italia, come era ovvio, ma anche di mettere in pratica questa visione, chiamando a raccolta le Regioni, chiedendo loro di tirare fuori dai cassetti le migliori risorse, di coordinarsi con il privato, responsabilizzandole sugli obiettivi e sulla riuscita dell iniziativa e avviando in tal modo un circuito di energia ed entusiasmo che speriamo contagi l intera pubblica amministrazione. Dunque anche le istituzioni, non solo le imprese, possono e devono disegnare nuovi modelli competitivi e nuovi modelli organizzativi per competere in questo nuovo mondo. I Manager hanno un ruolo strategico in questa sfida e devono sviluppare nuovi valori e nuove competenze per accelerare l evoluzione e incrementare la propria attrattività nel mercato del lavoro. Cambiare il mindset di istituzioni, imprese e manager è una delle più importanti sfide e responsabilità delle business school e della formazione manageriale. Per anni nelle scuole abbiamo creduto, e abbiamo progettato la formazione manageriale su questa base, che il lavoro manageriale sia composto da quattro funzioni fondamentali e che la performance dipenda dall accuratezza e qualità con cui tali funzioni sono svolte dal manager: Pianificazione, Organizzazione, Guida e Controllo. Questa impostazione, pur rivestendo un importanza fondamentale nella teoria organizzativa, postula una visione strutturata e pianificata, progettata diremmo, dell organizzazione, che a ben vedere, molte volte è stata smentita dai fatti. Oggi la complessità, la velocità del cambiamento, la scarsità di risorse e la variabilità del contesto sono troppo alte, e rendono difficile qualunque azione pianificatoria strutturata di lungo periodo. Una ricerca svolta nel 2010 da Henry Mintzberg 1, realizzata attraverso l osservazione diretta del lavoro dei manager, ha messo in evidenza che il management non è né una professione né una scienza, ma una pratica. Non è un elenco di compiti, ma un processo dinamico che agisce su tre livelli: 1. l informazione che serve a pianificare e a comunicare; 2. le persone con le quali attivare processi di leadership e networking; 3. l azione diretta per realizzare progetti e stringere accordi. In questa ottica, il manager ha spazi di discrezionalità e interpretazione enormi, ma allo stesso tempo vede crescere le proprie responsabilità. La discrezionalità implica responsabilità e rispetto delle regole. Nuovi valori servono nel mindset emergente: Integrità, visione di lungo termine e velocità di azione, rigore, Sobrietà, ascolto, Rispetto, lealtà, libertà, armonia, multiculturalità. Diventano fondamentali nuove capacità: la comprensione e gestione della complessità, la capacità di cogliere al volo le opportunità, il ridisegno continuo dei processi organizzativi, la gestione di stakeholder e partner, la gestione delle connessioni e il networking, la gestione di dilemmi, etici e operativi, il pensiero critico, la gestione di sé e della proprio sviluppo. Prende forma un modello di competenza a T, in cui trasversalmente a un profilo esperto, preparato, specialistico, autorevole, aggiornato, al manager è richiesto di essere sempre più colto, informato, sensibile, riflessivo, consapevole e responsabile, un manager non chiuso nel perimetro della sua azienda, ma aperto alle sollecitazioni e opportunità esterne e capace di elaborarle e valorizzarle. Ma allora, se come ASFOR, ovvero l Associazione delle migliori realtà di formazione manageriale del nostro Paese, crediamo che davvero tutto ciò debba e possa avvenire, come dovrà orientarsi la nostra proposta futura? Il modello di formazione emergente dovrà portare le persone a interiorizzare un apprioccio analitico e riflessivo, che permetta lo sviluppo di capacità di analisi e comprensione della complessità dei sistemi socio-politici e organizzativi. Un modello che formi una leadership densa di capacità critica, di presa di decisione e creazione di significato, capace di mettere in continua discussione il modello e di riadattarlo, di assumersi rischi e condividere obiettivi e responsabilità, capace di aprirsi all esterno e interagire con il contesto, mantenendo e rafforzando la propria identità. E che agisca in modo etico e coerente con i principi della libera e sana concorrenza. A questo fine, va ricercata e sperimentata in tutte le sue possibili forme una formazione che sfugga alle facili seduzioni di metodi attrattivi e collusivi, rassicuranti per chi vende e chi compra formazione, ma una proposta che seriamente combini multidisciplinarità e specializzazione, sviluppi senso critico e consapevolezza del sé, alleni nella presa di decisione, valorizzi le diverse storie presenti nell organizzazione e permetta ai singoli di sentirsi parte di comunità allargate che travalichino i confini della singola organizzazione o istituzione per ridare un nuovo senso a quella importante ma oggi pericolosamente sbiadita fetta della nostra società che è la Classe Dirigente. 1 H. Mintzberg, Il lavoro manageriale, Franco Angeli,

11 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR La necessità di interpretare in alto la mutazione in corso Nadio Delai presidente Ermeneia Studi & Strategie di Sistema 1. La mutazione è genetica e per tutti Credo che ormai sia chiaro a gran parte dei protagonisti individuali e collettivi come la trasformazione che stiamo vivendo, sollecitata anche dalla crisi in corso (ma non solo), riguardi appieno le aziende, la Pubblica Amministrazione, le istituzioni, la politica. Certo ogni protagonista interpreta a modo suo la necessità di cambiare il proprio modo di porsi, di operare, di progettare il futuro singolo e collettivo. Le aziende, dovendo confrontarsi continuamente con il mercato, sono state per prime bruscamente richiamate a operare i cambiamenti necessari e questo ha provocato (in positivo) mutamenti significativi di strategia e di gestione e (in negativo) la chiusura o comunque il declino da parte di quelle che non sono state in grado di ritrovare un nuovo posizionamento e una nuova modalità operativa. Certamente più lento è (e sarà) il cammino della Pubblica Amministrazione, delle istituzioni e della politica, anche se segnali di mutazione sono oggi percepibili, anche se hanno bisogno di trasformarsi in azioni concrete e incisive. Quello tuttavia che sta diventando chiaro, specie dopo sei anni di crisi, è che il cambiamento non può essere sempre quello destinato agli altri e non anche a se stessi. E in questo senso lo spirito di uguaglianza vorrebbe che ogni protagonista contribuisse per la propria parte, ma, come ben si sa, la tentazione di essere uguali solo fino a un certo punto è sempre molto forte. Del resto questo non vale solo per il nostro Paese, se già ai suoi tempi il Generale De Gaulle affermava che i francesi sono tutti e indistintamente in favore dell égalité, a patto di avere ciascuno il proprio personale privilegio. In ogni caso è del tutto evidente che ciò che stiamo vivendo è a tutti gli effetti una mutazione genetica vera e propria che sta cambiando gradualmente la nostra convivenza collettiva e che, in un modo o nell altro, mette e metterà in gioco atteggiamenti, comportamenti e diritti acquisiti. Si tratterà dunque di saper interpretare tali mutamenti e di trovarne una chiave opportuna per ricominciare il gioco in maniera diversa, possibilmente più sofisticata e auspicabilmente il più equa possibile. 2. Tre esempi di mutazione in corso Certo ognuno di noi, nell esperienza quotidiana della propria vita e della propria professione, potrebbe avanzare esempi di trasformazione che sta vivendo giorno per giorno. Tuttavia è possibile individuarne almeno tre che hanno le caratteristiche sufficienti per essere definite come macro-trasformazioni. La prima è quella che ha a che fare con il ritorno della centralità dell economia reale. Lo scoppio della bolla finanziaria ha messo in evidenza i difetti degli eccessi di quest ultima e la necessità di ritrovare un equilibrio rispetto alle dinamiche reali siano esse quelle dell economia o quelle della società (ciò non toglie, purtroppo, che la bolla della finanza continui a essere gonfiata in maniera pronunciata e nuova pericolosa). Per parlare di azienda in particolare, il ritorno all economia reale implica di cambiare registro per almeno tre aspetti che concernono direttamente le strategie e la gestione e cioè: il rovesciamento della concezione del tempo che deve passare da quello breve a quello lungo : mentre ciò che si è vissuto nella fase precedente è che tutto doveva accadere all interno di dimensioni temporali ristrette, per dimostrare un abilità manageriale che in realtà non esiste, poiché l economia reale impone un ritmo che non è certo quello della semestrale e tanto meno della trimestrale, su cui si sono esercitati (spesso collusivamente) capi azienda, banche d investimento e società di rating; il conseguente rovesciamento nella modalità di reclutamento e di retribuzione del management: il che significa selezionare chi sa impegnarsi nel medio periodo e non nel breve, rafforzando l azienda e i rapporti con i diversi stakeholder e non puntare su manager dai presunti risultati rapidi, alla ricerca di bonus significativi immediati, per poi fuggire in un altra azienda in cui applicare lo stesso modello mordi e fuggi ; ed infine il rovesciamento dell approccio nei confronti delle risorse umane che hanno finito per costituire una sorta di elemento di disturbo, nel senso che la loro stabilizzazione sembra contrastare con una flessibilità spinta che consente di ridurre costi e impegni futuri, salvo creare le condizioni di una fragilità aziendale nel medio periodo (non si può pensare infatti di non investire sul ricambio e sulla permanenza dei collaboratori, visto che una presenza temporanea dei medesimi finisce con l ipotecare il trasferimento delle competenze e l identificazione nei confronti dell impresa). La seconda macrotrasformazione è quella del ritorno del sociale dentro l economia, da cui era stato precedentemente espulso. Dopo vent anni di pensiero unico economico e mercatista spinto ci si sta rendendo conto che oltre alla dimensione dell IO esiste anche la dimensione del NOI, la quale rappresenta parte sostanziale del fare azienda (ma anche organizzazione di ogni genere) e senza la quale esiste solo una situazione liquida che non dà né identità né motivazione alle persone coinvolte. Infatti: l azienda è che piaccia o meno una sorta di comunità o quanto meno di micro-società, all interno della quale non esiste solo il risultato economico e la competizione tra le persone, ma anche la qualità del vivere insieme e la solidarietà collettiva; il merito non rappresenta una virtù puramente individuale, bensì anche una virtù pubblica, nel senso che non può vincere solo l interesse della singola persona ma anche quello dell azienda e degli stakeholder (come del resto ha messo in evidenza il Rapporto LUISS sulla classe dirigente ancora nel 2009); la fiducia costituisce parte integrante del patrimonio dell azienda e senza di essa mal si perseguono anche gli obiettivi specifici di profitto come ben mostrano le stesse imprese multinazionali che oggi si sforzano di ricostruire quello che negli anni passati hanno contribuito a distruggere (e cioè proprio la fiducia). La terza macrotrasformazione è quella del ritorno al pensiero del futuro rispetto al presentismo cui ci siamo sin troppo abituati. 10

12 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR Troppa finanza e poca economia reale, troppa competizione e poca solidarietà hanno favorito una logica di brevissimo periodo, tutta centrata sul presente e poco attenta al futuro (dell azienda come pure delle persone e della vita collettiva). Per essere più chiari: - non basta inseguire ansiosamente (e talvolta coattivamente) il taglio dei costi, senza ricercare anche le nuove strade che portano a nuovi ricavi, grazie alla trasformazione del proprio modo di essere e di agire da parte dell azienda che sa esplorare i vantaggi della mutazione in corso (del resto c è un modo radicale per agire sui costi e anzi per eliminare ogni preoccupazione circa questi ultimi: quello di chiudere in pareggio e di redistribuire il capitale ai soci, così il problema dei costi sparisce del tutto ); - e in parallelo non basta vivere nell ansia sul tema del personale sia che si tratti di nuovi ingressi (ovviamente da frenare e/o da rimandare nel tempo) sia che si tratti dei percorsi di carriera (ovviamente da limitare o da bloccare); e quando si inseriscono dei collaboratori si sceglie preferibilmente un rapporto temporaneo che rappresenta un altro aspetto del presentismo di oggi, nel senso che adotta una logica di adattamento nell immediato rispetto alle difficoltà esistenti, ma non prende sufficientemente in considerazione il futuro dell azienda, la quale ha bisogno, se intende vivere, di investire su una certa permanenza del personale, con il relativo accumulo di know-how e di identificazione con l impresa; - così come non basta adottare la logica dell austerità (sia sul piano pubblico che su quello aziendale) per ricreare un circuito di pensiero e di progetto rivolti al futuro: non si dimentichi che oggi bisogna saper riaccendere le aspettative come singola impresa e come Paese, sapendo interpretare la mutazione genetica che tutti siamo tenuti a sfruttare in positivo e non solo a subire in negativo. 3. Il necessario mutamento delle Mappe Mentali (e di quelle Emotive) È fuori discussione che la mutazione più difficile che dobbiamo affrontare tutti (soggetti individuali e soggetti collettivi) è quella del cambiamento del nostro mindset cioè delle nostre Mappe Mentali. È questo il compito forse più difficile poiché il pensiero sociale è per sua natura lento e non veloce, al di là di tutte le affermazioni ripetute sulla velocità del cambiamento in cui oggi riteniamo di vivere. Può essere veloce certamente la tecnologia, ma non lo sono gli atteggiamenti e i comportamenti di ciascuno di noi. La lentezza infatti è una componente del vivere che dà sicurezza e continuità: entrambe sono necessarie alla vita di relazione come ben hanno dimostrato a suo tempo gli storici degli Annales, con il loro approccio interpretativo basato sulla lunga durata. E quando la situazione in qualche modo precipita, come avviene oggi, si corre il rischio di essere ancora più lenti per paura di perdere ciò che si ha, piuttosto che diventare più veloci per acquisire quello che in fondo si potrebbe. Ed è proprio qui che la comprensione della realtà esterna e delle relative necessarie mutazioni si scontra con le Mappe Emotive che sono forse ancora più importanti di quelle razionali. È normale infatti chiedersi, una volta capito che il mondo sta cambiando radicalmente e che la mutazione è per tutti, se quest ultima sarà così radicale come si pensa, se chi ne trarrà vantaggio saranno soprattutto gli altri piuttosto che noi stessi, se invece i cambiamenti saranno alla fine superficiali e non sostanziali e se chi ci perderà sarà la nostra categoria o le altre categorie, e così via. Mappe Mentali e Mappe Emotive difficili da cambiare configurano quello che può essere definito come pensiero gregge : quello cioè che tende a far convergere l analisi individuale e collettiva all interno del mainstream prevalente (e tendente alla continuità), come è regolarmente avvenuto nella fase pre-crisi, in cui tutti hanno sposato la versione positiva della globalizzazione e della ricchezza per tutti; ma è avvenuto anche nella fase post-crisi quando il mainstream di riferimento è stato quello dell austerità dura e pura, a sua volta condivisa da tutti (ivi comprese le diverse classi dirigenti, non solo italiane, che hanno mostrato una forte tendenza a collocarsi all interno del pensiero gregge ). Tutto ciò deve far riflettere chi si occupa di formazione manageriale e deve costruire e manutenere la professionalità del manager: le trappole delle Mappe Mentali ed Emotive sono pronte infatti a scattare e a rendere difficile la ristrutturazione del mindset relativo all esercizio dello stesso ruolo manageriale. È dunque per tutte queste ragioni che oggi è meglio attenuare la formazione del manager-ingegnere in favore della formazione del manager-filosofo : questo perché quando tutto muta è molto più importante saper interpretare che non gestire, poiché le soluzioni non sono già predefinite ma devono essere pensate ex-novo. Tra l altro tutto ciò deve anche suggerire ai formatori come non ci sia tanto bisogno di esplorare particolari piste fantasiose sul piano della metodologia come in realtà è avvenuto negli ultimi anni, in cui si è assistito a una sorta di festa formativa, basata più sull innovazione degli strumenti che non sull innovazione della sostanza (dai fine settimana passati in barca a vela oppure scalando montagne, dalle esperienze di cucina sino alla passeggiata sui carboni ardenti ). Oggi è giusto ribadire come si sia entrati in una fase inevitabile di no frills anche nell ambito formativo, per entrare nella sostanza dei fatti: quello che conta è saper interpretare ciò che sta succedendo e imparare ad assumersi il rischio di trovare strade nuove, al di là delle tante (più o meno originali) modalità formative che spesso hanno rappresentato una sorta di scappatoia rispetto alla difficoltà di affrontare direttamente i problemi reali di mutazione profonda dell azienda. Ecco allora tre ambiti esemplificativi su cui esercitare la capacità di interpretazione da parte del manager: a) la necessità di pensare e di attuare una politica delle generazioni : va superata la frammentazione dell approccio che genera spesso il tema emergente del momento, tenendo conto che dobbiamo contemporaneamente: - sciogliere l iceberg che riguarda l assunzione bloccata dei giovani in azienda; - ma anche reinterpretare la gestione del personale già in servizio che ha bisogno di forti dosi di mobilità e di riqualificazione; - come pure di riposizionare la permanenza prolungata in azienda dei Senior. C è un problema dunque di gestione complessiva della risorsa umana che richiede una visione d insieme e un coinvolgimento pieno e responsabile dell alto management sul tema; b) la necessità di pensare una politica per la fascia intermedia : si sta infatti verificando quello che Peter Drucker aveva previsto più di trent anni fa e cioè il graduale prosciugamento dei ruoli intermedi, grazie alle risposte sostitutive che può fornire la tecnologia che oggi si lega alla necessità di razionalizzare i costi del personale. Con tutte le difficoltà aggiuntive che derivano da un sistema di pensionamento che ha perso la sua funzione di cuscinetto di un tempo, la quale permetteva di scaricare sul sistema pensionistico pubblico le riorganizzazioni delle imprese (mentre oggi entra in gioco la responsabilità diretta di queste ultime nei confronti della massa impiegatizia di tipo esecutivo); 11

13 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR c) la necessità di una politica culturale per il management : la fase di trasformazione che viviamo mette drammaticamente in rilievo l esigenza di trasferire maggiore cultura generale e interpretativa rispetto a quella gestionale e strategica di tipo tradizionale, visto che non basta ormai un profilo di manager-ingegnere quanto piuttosto serve un manager maggiormente acculturato, in grado di interpretare le trasformazioni che stanno alla base del cambiamento di ciclo come il ritorno al centro dell economia reale, il reingresso del sociale nell economia e nell impresa e il ritorno (sempre più necessario) alla progettazione del futuro. In conclusione si tratta di capire se il manager vuole essere o meno classe dirigente a tutti gli effetti, con tutto ciò che questo comporta: con la capacità cioè di interpretare in alto e non in basso la mutazione genetica in corso che investe l azienda, i propri collaboratori e infine se stesso. Rapporto tra domanda e offerta: è iniziata una discontinuità irreversibile Remo Lucchi Introduzione In questi ultimi anni la capacità critica delle gente ha iniziato a impennar- presidente onorario Gfk Eurisko si, con tassi di crescita davvero considerevoli. Si tratta di un fenomeno destinato a rafforzarsi sempre di più. Le variabili che hanno causato questa fenomenologia sono state fondamentalmente due: fasce sempre più ampie della popolazione per effetto dei cambi generazionali si ritrovano a disporre di un istruzione medio alta alta, con tassi di crescita incredibilmente alti internet, dal 2.0 in poi, sta riscuotendo nei segmenti attivi e protagonisti della società, adesioni e credibilità eccezionali. A questi due aspetti, per la verità, se ne aggiunge un terzo che è consequenziale a questi due: la capacità che la gente ha di fare sempre di più diagnosi severa di quello che è accaduto nel recente passato e sta tuttora accadendo sul piano economico politico sociale, e la capacità che ha assunto di prenderne con forza le distanze. Questa crescita di capacità critica, e le reazioni conseguenti, stanno producendo sempre di più una rivisitazione significativa di tre grandi ambiti della propria esistenza: una diversa percezione di sé, e un forte ridisegno del proprio progetto di vita una radicale reimpostazione del rapporto con gli altri, in positivo e una riconcezione in totale discontinuità con il passato della relazione con l Offerta (Pubblica e Privata), cioè con i responsabili degli accadimenti recenti. Nel contributo che segue analizziamo questi aspetti. Per una migliore comprensione, prima di iniziare la nostra analisi, ricordiamo in modo molto schematico quello che è successo negli ultimi 20 anni, almeno per ciò che ha relazione con il cambiamento sociale che si sta verificando. 1. Gli ultimi 20 anni Tenderemmo a far risalire il tutto alla caduta del muro di Berlino. Dagli anni immediatamente successivi, in poi, si è notato un cambio decisamente significativo degli equilibri mondiali. Prima di allora: Guerra fredda, Mondo occidentale isola protetta, frontiere commerciali protette, superiorità tecnologica; in Occidente il livello socioculturale era molto più alto, e l Occidente dettava le regole Dopo di allora: Fine della guerra fredda, le frontiere si sono aperte al commercio e alla finanza internazionale, profonde riforme economiche hanno messo in moto Paesi enormi (Cina, India), il mondo è diventato molto più grande. Questi Paesi, grazie all esportazione in Occidente di prodotti realizzati a costi bassissimi (costo del lavoro enormemente più contenuto), hanno innescato nei mercati finanziari il concetto che si potevano fare utili altissimi in brevissimo tempo. Soluzione questa praticata anche da produttori occidentali, che hanno iniziato a delocalizzare la produzione in quelle stesse aree. Risultato: fortissima crescita economica nei Paesi nuovi, ma anche in quei segmenti piccoli del mondo occidentale che avevano strumentazioni economiche e culturali per gestire/ partecipare. Quindi: Aumento del benessere, ma per pochi Società a «clessidra», forti squilibri sociali Assenza di capacità di sviluppare interventi di coesione sociale, a evitare che la società si allungasse. L opportunità di realizzare utili molto alti in brevissimo tempo, non seguendo più le logiche che avevano governato fino ad allora il sistema economico (in passato tutto si sviluppava seguendo piani di medio lungo periodo), ha drogato tutto il sistema finanziario, e il desiderio di massimizzare gli utili nel brevissimo periodo è diventata prassi. La progressiva scomparsa poi degli imprenditori, l azionariato diffuso, lo strapotere del mercato finanziario che ha imposto ai managers di ottimalizzare periodi sempre più brevi (fino alle trimestrali ), ha progressivamente poi bloccato gli investimenti per l innovazione di prodotto e di processo: gli ammortamenti avrebbero rovinato i bilanci di breve. Ciò ha ridotto progressivamente la differenziazione dell Offerta, e ha prodotto competizione crescente basata sui prezzi: di conseguenza profitti in contrazione, e obbligo di contenimento dei costi, soprattutto del lavoro. Nei cittadini-consumatori questo periodo ha prodotto conseguenze e vissuti molto chiari: l impoverimento oggettivo (lavoro in crisi e dinamiche retributive ferme) un senso soggettivo di deprivazione (confronto con economie più veloci, e verso le élite interne privilegiate) lo smarrimento delle prospettive, di un progetto individuale e collettivo, di un senso del futuro. Questi sentimenti in questi ultimi anni sono stati crescenti, e si è andati oltre la capacità di sopportarli. Anche perché gli strumenti individuali di diagnosi si sono raffinati in modo importante. E ciò per la prima volta nella storia. Vediamo ora che cosa è successo. 12

14 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR 2. Come si è evoluta la gente L evoluzione ha avuto due elementi innescanti fondamentali la crescita qualitativa della popolazione, e l affermazione di Internet 2.0, ed un acceleratore: l avvio della crisi di questi anni, e la sua permanenza. Come vedremo, la crisi non è affatto all origine di quello che sta accadendo, ma ne favorisce lo sviluppo. La crescita qualitativa della popolazione Negli ultimi anni si è registrata una crescita esponenziale del senso critico delle persone innescata da livelli di istruzione in forte crescita. Considerando la popolazione adulta (dai 14 anni in poi), nell anno 2000 gli individui che avevano conseguito almeno un diploma o più erano il 22 per cento della popolazione. Quindi, a partire da quando l essere umano è nella penisola italica, fino al 2000, solo poco più di un quinto della popolazione aveva raggiunto il primo livello di una istruzione superiore. Bene, nel 2012, cioè solo 12 anni dopo, il livello si è impennato, quasi raddoppiando, raggiungendo il 42 per cento. Ed è previsto che nei prossimi 10 anni debba ulteriormente raddoppiare, superando l 80 per cento % Figura 1 - L evoluzione dell istruzione superiore anni Qualche considerazione, prendendo in modo pur semplicistico il 2000 come anno di separazione : prima di quella data il panorama sociale pareva caratterizzato da masse acritiche, sostanzialmente eredi di periodi economici difficili, quanto meno per la maggioranza, dove l obiettivo primario era quello di raggiungere uno status decoroso, e dove l esigenza dell avere (dai beni di cittadinanza in poi) era prioritaria; era il cosiddetto periodo dell 1.0, dove l Offerta dominava su una Domanda fedele e incapace di reagire in modo critico, e intratteneva un rapporto verticale, totalmente centrato sui propri interessi. L Offerta ha imparato a fare Offerta in quel periodo; e stante il fatto che quel periodo è di fatto molto recente, si può affermare che sostanzialmente tutto l attuale management si è formato in quegli anni; e che quindi la cultura dominante nella gestione delle Aziende è tuttora del tipo 1.0 ; ma nel momento in cui le masse cominciano a scomparire, per lasciare lo spazio agli individui, ognuno dei quali comincia ad avere capacità di intendere e volere, le cose cambiano. Quello che si nota per effetto della crescita culturale, infatti, è un rapido scatenamento di acquisizioni: - come si è detto, si rafforza il senso critico: si ha capacità di capire, si ha coscienza di sé (non si appartiene più alle masse: si diventa individui ), - di conseguenza si attiva il desiderio di essere protagonisti, di partecipare, di fare e creare, - nei confronti dell Offerta qualsiasi essa sia si cominciano a vantare diritti del tutto nuovi: ci si sente partner, soci, meritevoli di attenzioni di lungo periodo, e non di logiche di sfruttamento. In altri termini si desidera un cambio radicale del modo di fare Offerta. Oltretutto considerando che l attuale modo di fare Offerta, centrata su se stessa e sul brevissimo periodo, ci ha portati all attuale situazione di collasso. In altri termini, si desidera un rapporto più alla pari, più orizzontale, più 2.0. Ritorneremo su questo tema più avanti, quando approfondiremo i giudizi sull Offerta in generale, e le nuove attese. Oltre a queste conseguenze se ne deve notare anche un altra, di rilevantissima importanza, che dà contenuti nuovi alle regole del vivere. Facciamo riferimento al rapporto con gli altri. Precisiamo: quando la cultura è molto modesta, si è massimamente centrati su se stessi, il rapporto con gli altri è improntato alla difesa, alla diffidenza, spesso alla battaglia (mors tua vita mea). Ma quando si diventa più istruiti e colti, si diventa anche più curiosi, e il baricentro di attenzione si sposta verso l esterno, il mondo; e si scopre che ci sono gli altri, e che gli altri sono fondamentali per la propria persona da tantissimi punti di vista: senza gli altri non si vive, non ci si insemina (culturalmente), non si cresce. E questa diventa un acquisizione importante, perché produce un esito sorprendente: l etica prende corpo, non rimane solo un valore teorico. Si intende il vero senso dell ETICA, che è il rispetto degli altri che vivono attorno a noi, da tutti i punti di vista. Succede inoltre una cosa altrettanto o più importante, per le conseguenze che ha: tanto più la gente cresce culturalmente, tanto più l ETICA si sviluppa e partorisce una figlia : la sostenibilità, che è il rispetto degli altri che verranno, da tutti i punti di vista. Ci soffermeremo più avanti su questo tema, chiarendolo e approfondendone tutte le declinazioni, ma fin d ora non ci deve sfuggire la sua rilevanza, perché diventa un parametro fondamentale di valutazione di tutte le proposte che l individuo riceverà dall Offerta. Non sfugga la rilevanza di ciò, se pensiamo che questa sensibilità già oggi rilevante esploderà nei prossimi anni, al seguito della crescita dell istruzione (cfr grafico precedente). L affermazione e la crescita di Internet 2.0 Con Internet 2.0 l orizzontalità non è più un mito. Con i mezzi di comunicazione classici TV, Radio, Stampa, il nostro rapporto è sempre stato verticale : nessuna possibilità di interagire. Ci è sempre stata consentita solo la fruizione o la difesa (chiudere, cambiare, ). Internet 2.0 ha consentito di uscire dalla dipendenza verticale dai mezzi di comunicazione, e di entrare progressivamente in logiche paritetiche e di orizzontalità. Tutto ciò ha prodotto un duplice effetto: da una parte di profonda gratitudine: la crescita di istruzione aveva già reso gli individui desiderosi di condividere, partecipare, creare orizzontalità, ma nessun tipo di Offerta prima di Internet 2.0 l aveva consentito, dall altra ha creato effettiva interazione, e ha consentito di sentirsi davvero parte attiva del sistema, protagonisti in una democrazia partecipativa della comunicazione, scoprendo in sé opportunità e voglia di fare prima nemmeno immaginate. 13

15 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR Questi due grandi accadimenti l impennarsi dell istruzione e l affermazione di internet 2.0 pur indipendenti l uno dall altro, si sono sviluppati in contemporanea, diventando l uno il potenziatore dell altro, e hanno creato un mix di potenza esplosiva, sia dal punto di vista della capacità critica e di giudizio, sia per quanto riguarda l esercizio dei diritti e la volontà di porre delle nuove condizioni. 3. Le conseguenze nella definizione del proprio progetto di vita Si può pensare di essere all inizio di una discontinuità senza ritorno: le variabili innescanti sono di natura evolutiva, quindi non si torna indietro. Il fatto è epocale. Si sta vivendo la transizione: da un economia industriale novecentesca basata sulla fisicità delle cose, a un economia basata sulla conoscenza e sul senso, dove contano le persone, i significati di quello che si fa, le relazioni, gli altri, l etica (favorita peraltro dal forte sviluppo culturale). Si sta passando: da una logica imperniata sul valore economico le cose, a una logica imperniata sulle persone, e il loro rispetto. La crisi ha accelerato le richieste di sostenibilità (che da anni si stavano affacciando), favorendo il passaggio a un epoca di post consumismo. Si consuma di meno, anche per la crisi in atto, pur nella certezza del fatto che la crisi non sia all origine. Si registra un passaggio dall avere, tipico delle masse, all essere, più tipico di individui che hanno testa e progettualità 1 : i consumi si riempiono di «senso» e «significati» in cui al centro è l individuo, e non più le cose: si consuma infatti significati, autenticità, cultura, territorio, memoria, relazione, esperienze, emozioni, chilometro zero, Nelle attività di ricerca sociale, soprattutto in questi ultimi anni di tensione, abbiamo costantemente monitorato i comportamenti di acquisto e consumo delle varie merceologie, per verificare eventuali contrazioni nei consumi, e attenzione nei prezzi. Tre evidenze di grande rilevanza, le prime due attese, e la terza sorprendente: sostanzialmente in tutte le merceologie si rileva una contrazione dei consumi, in alcuni casi molto significativa (divertimenti, viaggi e vacanze, beni durevoli, ), in altre più contenuta ma pur sempre presente (alimentari, prodotti per la casa, telefonia, ), in tutte le aree, in modo più o meno intenso si rileva anche una forte attenzione al prezzo; si può peraltro affermare che l attenzione al prezzo sia di entità superiore all attenzione alle quantità comperate, in un unica area i comportamenti paiono rigidi, e non sembrano notarsi contrazioni né di quantità, né di prezzo: l area della salute e del benessere. Per capire il risultato di questa terza evidenza, sono stati condotti approfondimenti. Il contesto sociale in cui sono stati condotti approfondimenti Quando si fa ricerca orientata a capire/anticipare accadimenti prossimi futuri, si tende ad analizzare con grande attenzione gli orientamenti comportamentali dei segmenti che in qualche misura guidano l evoluzione sociale. Nello specifico si tratta di porre attenzione all élite, cioè a quei segmenti che sono dotati di forte proattività nell agire sociale e contemporaneamente sono in qualche misura inseminati da cultura elevata e progettuale. Considerato che questo segmento è caratterizzato spesso anche da reddito elevato, non sempre i suoi comportamenti sono predittivi di una evoluzione della popolazione in generale: a volte le scelte di questo segmento non sono imitabili per vincoli economici. Tuttavia nell analizzare in questo periodo la ridefinizione del proprio progetto di vita, in questo segmento si scopre una connotazione interessante: la componente economica di fatto non ha influenze. E se non c è il vincolo del denaro è altamente probabile che le nuove tendenze abbiano rapidamente un seguito molto corposo. Il nuovo progetto di vita (culture di consumo) Conducendo approfondimenti sulla tematica prima vista (salute e benessere), si è scoperto con grande evidenza che in questi segmenti trainanti l obiettivo che ci si pone è inquadrabile nell esigenza di un benessere armonico. In realtà cresce la ricerca di un vero benessere che riguardi, in una sorta di armonia complessiva, i diversi momenti e contesti della propria esistenza. In particolare le riflessioni riguardano: A. la propria persona adesso, B. la propria persona in futuro, C. la relazione con gli altri, sia nel mondo professionale che in quello privato, D. il contesto in cui si vive. Approfondendo queste quattro aree, peraltro, ci si è resi conto che le persone non fanno che declinare i concetti fondamentali della SOSTENIBILITÀ. Quindi approcci di grande saggezza ed equilibrio, in prospettive di medio lungo periodo. Analizziamo in sintesi quello che è emerso per ciascuna delle quattro aree; riconcettualizzando il tutto constateremo anche che quanto è emerso tende in realtà a coincidere con i principi fondamentali di un approccio alla vita realmente sostenibile (le 4 aree della SOSTENIBILITÀ). A.Sul tema della propria persona adesso l attenzione viene posta sulle due aree prioritarie e basiche della propria esistenza. Ci si rende conto che il valore prioritario e massimo è la propria individualità e il benessere delle due componenti fondamentali: il corpo e la mente. L obiettivo primo della propria esistenza è stare bene: la salute del proprio corpo ha la priorità assoluta (con tutte le conseguenze sullo stile di vita e sullo stile alimentare), immediatamente seguita dalla salute della propria mente, in tutte le possibili declinazioni: dall istruzione, all intelligenza, al carattere, al temperamento, alla personalità. Si sta parlando di SOSTENIBILITÀ SOCIALE. Sostenibilità sociale Il primo tema toccato riguarda in effetti la più importante area della sostenibilità, cioè la SOSTENIBILITÀ SOCIALE, il cui senso ultimo in effetti è: nel prendere qualsiasi decisione, a qualsiasi livello, da qualsiasi entità sociale, si deve operare in modo che debbano essere prioritariamente rispettati i valori basici e fondamentali degli individui: la salute del loro corpo e della loro mente. Sono i beni supremi della vita. B.Il secondo tema riguarda la propria persona in futuro. Le grandi preoccupazioni che le persone hanno da cui poi si generano le progettualità sono ancora una volta di tipo basico, e hanno a che fare con la tranquillità del futuro: - si desidera vivere in un contesto caratterizzato da sicurezza sociale, e non da tensioni sociali, con le non infrequenti perdite di controllo e degenerazioni; alcune al limite dell irreparabile 1 Sono i segnali della CIVILTÀ. La Civiltà è evoluzione. Ed evoluzione non consiste nell avere senza limiti, ma nell essere, nel senso, nel significato. 14

16 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR - si desidera vivere in una società che non crei angosce da sopravvivenza economica nel tempo. Una nota: il concetto del denaro è trattato con grande equilibrio; non si parla di desideri di ricchezza, ma di aspirazioni a una sostanziale tranquillità economica. Questi due temi in realtà fanno capo ad altre due aree della SOSTENIBILITÀ: la sicurezza sociale è inscritta nell area della SOSTENIBILITÀ CULTURALE, e la tranquillità economica in quella della SOSTENIBILITÀ ECONOMICA. Sostenibilità culturale In realtà la sicurezza sociale è il risultato della accettazione/tolleranza delle differenze culturali. All origine infatti dell insicurezza sociale ci sono quasi sempre le contrapposizioni culturali, che creano tensioni sociali, la cui degenerazione produce insicurezza sociale. In realtà bisognerebbe ricordare che la diversità culturale non è mai una minaccia sociale, ma al contrario è necessaria per l umanità quanto la biodiversità per la natura. L approccio di sostenibilità culturale è quindi una delle radici dello sviluppo della Società, inteso come mezzo per condurre una esistenza più soddisfacente anche sul piano intellettuale, emozionale, morale e spirituale. È inoltre un ingrediente fondamentale per evitare tensioni sociali, e garantire sicurezza agli individui. Sostenibilità economica Viviamo in un periodo governato da logiche di breve, dove l obiettivo purtroppo è di spremere il valore, e non di costruire il valore nel tempo. La gestione dell economia è governata da logiche speculative, dove la costruzione del valore per il futuro non interessa a coloro che gestiscono le opportunità di business di questo periodo. Ripetiamo: si brucia valore, e non si costruisce valore. Ciò angoscia le famiglie, e tutti coloro che non avendo coperture finanziarie di lungo periodo desiderano poter partecipare a un sistema che si preoccupa di costruire valore in continuità, e non di sfruttare il presente a danno del futuro. Quindi, SOSTENIBILITÀ ECO- NOMICA: costruzione di valore nel tempo, tramite investimenti per innovazione di prodotto e innovazione di processo. C.La terza area riguarda la relazione con gli altri. La tensione positiva verso gli altri sia nel contesto professionale che in quello privato è una delle conseguenze più evidenti, come già segnalato, della crescita culturale della popolazione: più si va avanti, più si cresce, più ci si rende conto dell indispensabilità degli altri. Tutte le forme di vita umana, intellettuale, sociale, economica prevedono l indispensabilità di un rapporto positivo con gli altri. Ed è implicito nell ETICA e nella SOSTENIBILITÀ. Le due declinazioni del rapporto con altri professionale e privato sono entrambe interessanti: - nell ambito professionale, infatti, le antiche logiche della conflittualità, lotta, battaglia, paiono superate, quanto meno nella progettualità. Si parla solo di logiche di relazione positiva: collaborazione, aiuto, alleanza, condivisione. Peraltro le logiche positive evitando le conflittualità e le contrapposizioni favoriscono la presa di decisioni e lo sviluppo (lo sviluppo è sempre frutto di un determinato numero di decisioni prese in una definita unità di tempo; contrariamente alla paralisi, che consegue all assenza di decisioni) - nell ambito privato, la buona relazione con gli altri, anche in logica donativa trattare bene proattivamente, senza necessariamente aspettarsi un ritorno dà soddisfazione e dà qualità di vita. Anche perché ci si possono aspettare comunque dei ritorni di soddisfazione. Nel rapporto con gli altri si ritrovano tutte le forme di sostenibilità finora viste: nel rapporto professionale positivo/costruttivo si ritrova: - sostenibilità culturale: dar spazio e considerazione anche a culture e approcci differenti, nella certezza che si avranno contributi costruttivi, - sostenibilità economica: diminuisce la speculatività di breve periodo e si dà sempre spazio a progetti più ampi e coinvolgenti, certamente più di lungo periodo, e quindi di valore proiettato nel tempo, nel rapporto privato positivo/di vicinanza/donativo si ritrova: - sostenibilità sociale: la gente migliora la qualità della vita da tutti i punti di vista, con grandissimi benefici per la vita mentale. D.La quarta area riguarda il contesto in cui si vive. Questo tema ha a che fare con due sotto-aree, il contesto sociale e quello ambientale: - Il contesto sociale: si auspica la possibilità (o capacità) di poter gestire la propria esistenza con equilibrio, cercando di evitare di essere determinati dal sistema (specie nei casi in cui il sistema è degenerato), e di riservarsi del tempo per sé, in modo rilassato. Quest area rientra anch essa nella SOSTENIBILITÀ SOCIALE già vista -Il contesto ambientale: si desidera poter vivere in una natura vera, così come si dovrebbe presentare senza le violenze dell egoismo e dell ignoranza. E qui si entra nell ultimo capitolo della SOSTENIBILITÀ, quella AMBIENTALE. Sostenibilità ambientale Il rispetto dell ambiente nelle sue funzioni fondamentali, e l esigenza di consegnarlo alle future generazioni in modo migliore o al minimo uguale a quello che abbiamo avuto in consegna, è un obbligo. In breve sintesi Come si è notato nelle pagine che precedono, il disegno della riprogettazione della vita si sviluppa totalmente in un area di benessere. E di fatto la descrizione del benessere auspicato rappresenta in sostanza il vero sviluppo della SOSTENIBILITÀ in tutte le sue forme: culturale, sociale, economico, ambientale. È come se la gente avesse finalmente scoperto se stessi come obiettivo della propria esistenza (e non come metodo al servizio di interessi altrui). La propria esistenza, come unico bene in dote, ricevuto alla nascita, da vivere al meglio. E disegna le condizioni perché ciò avvenga al meglio, nel più lungo tempo possibile. E di fatto la gente in questo progetto sta definendo le regole della sostenibilità, a tutto tondo. La cosa più interessante è che la gente, queste regole, le sta non solo interiorizzando, ma anche razionalizzando. E diventano sempre di più regole di vita che si pretende siano rispettate totalmente da tutti gli attori del Sistema, Pubblico e Privato. Diventano criteri di valutazione, di giudizio, di scelta. 4. La relazione con l offerta Premessa Abbiamo visto come sta cambiando la gente e ciò avverrà in futu- 15

17 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR ro con velocità crescente e come sta ridefinendo il proprio progetto di vita. Stante il fatto che la gente, i cittadini, sono di fatto gli azionisti del Sistema Italia, ci si deve aspettare che l Offerta, Pubblica e Privata, che ha speranze di vita solo se risponde in modo adeguato alle istanze degli azionisti, si adegui rapidamente a questa nuova evoluzione. In realtà l Offerta, nella sua complessità Pubblica e Privata è rimasta sostanzialmente immobile. Cosicché la gente: ha abbandonato i vecchi atteggiamenti acritici e sottomessi (che aveva fino a 2-3 lustri fa), caratterizzati da logiche di dipendenza verticale verso l Offerta, che erano tipici di una popolazione incolta e non evoluta ed ha assunto stante l immobilità dell Offerta atteggiamenti sempre più insofferenti e critici, che un tempo si riscontravano solo in piccole fasce quelle più colte, ma che ora coinvolgono segmenti sempre più ampi, che per effetto di una crescente capacità critica prendono coscienza della propria individualità, e del fatto che oltre a doveri hanno anche dei diritti. Immobilità che di fatto vede l Offerta incurante della Domanda sempre più centrata su se stessa, tesa allo sfruttamento di breve periodo, con comportamenti affatto etici. La conseguenza ovvia è che la Domanda comincia a prendere le distanze da tutta l Offerta, diminuisce la fedeltà, non delega più. Iniziano a svilupparsi tutti i processi di secolarizzazione. Il tutto però non avviene senza sofferenze, perché l esigenza di avere con l Offerta un rapporto fiduciario e di delega è alta. E lo è perché aumenta in eccesso la complessità della vita, e c è la necessità di avere degli appoggi: crescita della società del rischio : difficoltà, incertezza, insicurezza come tratti strutturali, aumento dei ritmi sociali, aspettative di prestazione e multitasking, moltiplicarsi di informazioni, stimoli, ruoli, situazioni e copioni da padroneggiare. In poche parole: I fenomeni ora visti crescita delle risorse, delegittimazione dell Offerta in generale hanno alimentato negli ultimi anni la crescita di un forte processo di Individuazione, come sintesi di empowerment, capacità, autonomia del singolo. Ma questo processo anche per effetto della crescita della complessità ne richiama con forza un altro, senza il quale l individuazione rischia di tradursi in isolamento, spaesamento e paura: si tratta di un processo che possiamo definire di Identificazione: il desiderio di trovare riferimenti, assistenze, guida, cui potersi affidare. Un Offerta nuova, vera, orizzontale, che riesca ad acquisire nuova credibilità. Ma siamo ben distanti, sia nell Offerta Pubblica che Privata. Per l Offerta Pubblica la critica è severissima, e si arriva a posizioni di sostanziale rifiuto di quanto viene offerto. L ipotesi non è che sia in atto un degrado: probabilmente l Offerta è sempre stata di questa natura. Il problema era nella domanda, non in grado di fare diagnosi, per modesto livello critico. Per l Offerta privata la critica è analogamente severa, ma meno violenta. Analizziamo i due ambiti. Relazione con l offerta pubblica (politica) La critica è generalizzata: totale asservimento a interessi di parte, etica inesistente, tradimento obiettivi del Paese, obiettivi di Coesione base portante di ogni Paese (perché si possa parlare di Paese ) inesistenti, di seguito totale tradimento delle attese. Ci si aspetterebbe invece un Governo del Paese: che protegga, che abbia una visione, un progetto di medio-lungo periodo per il Paese, che promuova la partecipazione a tale progetto e ne faciliti l attuazione, all interno e all estero. Si ritiene peraltro che il nostro Paese abbia un progetto naturale nello sviluppo e nell esportazione delle eccellenze delle «5 A»: Alimentazione, Abbigliamento/moda, Arredamento/design, Arte/cultura, Ambiente/territorio e dell industria manifatturiera (meccanica, elettronica, ) di altissima qualità (oceani blu). Relazione con l offerta privata Con riferimento soprattutto alle Grandi Imprese, ci si sente traditi come peraltro già anticipato da gestioni di brevissimo periodo, massimamente centrate sugli obiettivi finanziari delle Aziende stesse (subendo totalmente il condizionamento del mercato finanziario), e noncuranti dei bisogni e dei diritti di tutti gli stakeholders, interni ed esterni: senza logiche di sostenibilità economica, in cui si è spremuto valore e non creato valore, prive di: - innovazione di prodotto, - innovazione di processo. Numerose le richieste degli individui consumatori: bisogno di relazione in logica di partnership con Aziende serie, che sviluppino strategie di medio-lungo, cui potersi affidare bisogno di orizzontalità: etica, spostamento dell attenzione verso la domanda, coinvolgimento, narrazione, bisogno di aiuto per capire e affrontare le difficoltà crescenti, bisogno di aiuto a questa generazione, che è cresciuta nella continuità, e che si troverà invece a vivere nella discontinuità, con innovazioni crescenti. Il tema fondamentale è il breve periodo che impedisce sostenibilità economica, e creazione conseguente del valore. La convinzione è che per raggiungere la Sostenibilità Economica è necessario che si esca dalle logiche di sfruttamento del valore e dalle speculazioni finanziarie di breve periodo. È necessario che si creino entità finanziarie nuove: sostenute da investitori incentivati a operare nel lungo periodo, che investano in aziende che sviluppino politiche di medio-lungo periodo, creando valore attraverso investimenti per innovazione di prodotto, e ottimalizzando la produzione attraverso innovazioni di processo. Negli USA sono in effetti nati nuovi Fondi, finanziati da Investitori di lungo periodo al di fuori del mercato finanziario, e che offrono credito ad Aziende che operano con piani a 3-5 anni. Queste stesse Aziende, intervistate in epoca recente, hanno dichiarato apertamente la loro grande soddisfazione per la svolta gestionale: hanno ricominciato a investire, e a creare valore per il futuro. La relazione con l offerta privata in futuro: da 2.0 a 3.0 Abbiamo parlato di individui sempre più istruiti e critici, e sempre più potenziati da internet. 16

18 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR Si è anche fatto cenno alla quantità e repentinità delle informazioni veicolate da internet (in questo secolo, in soli 3 anni, ci si è scambiati il doppio di tutte le info degli ultimi 100 anni). In questo contesto sarà impensabile che le Aziende non si comportino in modo affidabile, etico, nel rispetto dei clienti: ci si aspetta quindi il passaggio repentino da logiche 1.0 (centrate su se stesse), a logiche 2.0, di vera orizzontalità, e trasparenza. È altamente probabile, quindi, che in tempi rapidi questo modo di agire diventerà la norma. Ma proprio in quanto norma: sarà necessario adeguarsi per poter essere presi in considerazione, ma a questo punto non sarà forse più sufficiente per poter essere scelti, cioè per vincere la competizione. Per vincere la competizione bisogna andare oltre, bisogna conquistare la «MASSIMA FIDUCIA»: proteggere gli interessi dei clienti in modo proattivo (logica ), ancor prima di una razionalizzazione/richiesta da parte dei clienti stessi («trustability» affidabilità proattiva «fiduciabilità»). Ciò anche nella prospettiva di aumentare i costi nel breve. L obiettivo è: investire nella relazione con il cliente nel lungo periodo, massimizzando i vantaggi del cliente, Investendo così nella propria reputazione. Il ROI della «MASSIMA FIDUCIA» sarà massimo! Vogliamo ribadire un concetto basico: le condizioni in cui ci si troverà a operare saranno radicalmente diverse rispetto al recente passato. Con riferimento alle due variabili innescanti gli individui e Internet ribadiamo i seguenti concetti: gli individui. Tanto più crescono (istruzione e capacità critica, peraltro potenziata da internet), tanto più le attese crescono, l offerta fa fatica a rispondere adeguatamente, la fiducia scende, la fedeltà diminuisce. La pubblicità veicolata dall Azienda da sola non riuscirà a rimediare: nel tempo rischia di avere una fiduciabilità sempre più bassa; Internet. Le informazioni sulla reputazione aziendale potranno diffondersi via web a una velocità impressionante (social media, tecnologia mobile). Ogni azione buona o cattiva verrà diffusa alla velocità di internet ovunque, subito e per sempre. L impresa deve aumentare la fiduciabilità L impresa deve comportarsi da consumer advocate, cioè mettersi dalla parte del cliente, e non semplicemente come attore che mantiene le promesse. Deve trattare il cliente come vorrebbe essere trattata se il cliente fosse lei. Tre principi basilari per la fiduciabilità:. 1. Essere competenti, ma gestire i processi in modo che il cliente capisca e possa interagire (orizzontalità), sempre prestando attenzione all esperienza vissuta dal cliente. In altri termini, fare in modo che il cliente capisca che si è bravi, e che si mette la competenza a sua disposizione perché lui si trovi bene. E ci si deve interessare perché ciò avvenga. 2. Le modalità in cui si realizzano i profitti devono essere in linea con le attese dei clienti nel lungo termine. La più probabile conseguenza è che nel breve termine ci si debba preoccupare più di investire che di guadagnare. 3. Tutelare gli interessi del cliente, anche oltre le attese del cliente stesso: - avere coscienza che gli interessi dei clienti non sono tutelati, e non fare niente, è un comportamento infiduciabile - non averne coscienza è da incompetenti. Esempi di un approccio 3.0 Un impresa assicuratrice americana (polizze auto) ha reso a soldati americani impegnati all estero (propri clienti) parte dei premi assicurativi, corrispondenti al periodo di non permanenza in patria. Decisione presa di propria iniziativa. In quell anno si è registrata un ovvia contrazione degli utili (considerata come investimenti); negli anni successivi si è invece registrata un esplosione, senza alcun investimento pubblicitario: è stato sufficiente il passaparola via web da parte dei clienti coinvolti. Un operatore di telefonia mobile ha constatato che parte dei clienti aveva sottoscritto un contratto troppo costoso, considerando il tipo di uso che ne facevano. Ha contattato tali clienti, ha consigliato un contratto più economico, e ha reso i soldi già spesi in eccesso. Di propria iniziativa. Ne è seguito un grande successo, anche in questo caso provocato dalle condivisioni dell avvenimento sui social network. Esempio contrario. Società di videonoleggio guadagnava molti soldi grazie alle penali per il ritardo nelle consegne. I clienti non si sentivano truffati (le penali erano previste, il comportamento della Società era trasparente e corretto), ma in ogni caso non erano felici di pagare. Al di là della correttezza e della trasparenza, l Azienda non aveva trovato la soluzione per fare felici i clienti. Un concorrente trovò una soluzione senza penali, e conquistò il mercato. Fiduciabilità e immagine Essere Consumer Advocate, proattivi in modo sorprendente, comporterebbe ai fini della credibilità di connotarsi con una immagine istituzionale emotivamente coerente. Il senso generale è connesso all «amore donativo», disinteressato; pur nella certezza che se si sa attendere senza comunque porre condizioni ci sarà un ritorno 3. Due casi di comunicazione recenti, dove peraltro non si parla di sé né dei propri prodotti, ma dove si mette la propria firma su un accadimento che si desidera faccia parte della propria cultura. Compagnia Telefonica. Si racconta la storia di un bambino che al mercato ruba le medicine per la mamma ammalata. L uomo del chiosco delle zuppe nel banco vicino lo vede: paga le medicine per lui e gliele dona; assieme con una zuppa di verdure. Molti 2 Prendiamo a prestito 3.0 dalle terminologie del mondo Internet in logica prettamente estrapolativa: 1.0 c è verticalità: l Offerta sta sopra, e la Domanda sta sotto (l Offerta fa i propri interessi, la Domanda è acritica e non ha reazioni oppositive) 2.0 c è orizzontalità: fra Offerta e Domanda c è relazione improntata a scambio, rispetto, trasparenza, etica, narrazione, sostenibilità (lungo periodo) 3.0 c è verticalità in qualche modo ribaltata: l Offerta che comunque conduce il modo di relazionarsi con la Domanda si mette sotto, nel senso che dà priorità agli interessi della Domanda, anticipandoli proattivamente, per quanto non sollecitata. 3 Riflessioni già fatte: Nel «Tempo dell altruismo» (Philippe Kourilsky), si teorizza l intenzionalità dell impegnarsi per altri, perché il benessere nostro è legato al benessere altrui «Più dai, più hai» (Adam Grant) Giacomo Vaciago: «Il benessere non si acquisisce solo con i soldi: la qualità della vita ha a che fare con la simpatia, con le relazioni umane» Campagna dell Opera S. Francesco per i poveri: «Siate egoisti: fate del bene!» Senso della relazione sinistra-destra: «Metodi di sinistra, per obiettivi di destra» paragrafo che segue 17

19 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR anni dopo sarà quel venditore ad avere bisogno di cure costosissime, alle quali penserà lo stesso bambino, diventato medico. Il quale scriverà un biglietto: «il conto è stato saldato 30 anni fa, con tre scatole di analgesici e una zuppa di verdure». Produttore di birra. Si mostra una partita di basket dove tutti i giocatori sono su sedie a rotelle. La partita termina e tutti si alzano dalla carrozzina, salvo uno. Hanno giocato tutti in sedia a rotelle per il piacere di giocare con lui. Il senso della relazione: sinistra-destra Il discorso che si sta facendo assomiglia molto ai ragionamenti che si dovrebbero fare in politica, a proposito del rapporto tra destra e sinistra. Nella realtà, purtroppo, anche in politica si fanno ragionamenti deviati dalla visione di brevissimo periodo, e si vive il senso della relazione in modo preferibilmente conflittuale che collaborativo. Proviamo a ragionare assieme. L obiettivo è dimostrare che destra e sinistra non sono affatto degli opposti, ma sono dei complementi fondamentali con una indispensabilità reciproca, che devono intimamente convivere in modo armonico per consentire alla società di raggiungere il vero benessere, in un ottica di effettiva sostenibilità. Al di là delle deviazioni dell ultimo secolo, cechiamo di concettualizzare destra e sinistra. Facciamo un ragionamento basico. Per ognuno di noi la Società è fondamentalmente composta da due entità: il sé e gli altri. Il sé, come è ovvio, è prioritario. Anzi è tanto più prioritario quanto più non si sono ancora soddisfatte le proprie esigenze, qualsiasi esse siano. Quelle basiche corrispondono alle esigenze dell avere gli strumenti per una vita di decoro e di salute, che nella grande maggioranza dei casi sono consentiti da risorse economiche. Esistono poi bisogni sovrastrutturali che sono soddisfatti da altre risorse, non necessariamente economiche. Una precisazione: quando si parla del sé si associa anche tutto ciò che è intimamente prossimo al sé : i propri cari, la propria casa, Bene, possiamo codificare che i bisogni del sé sono definibili bisogni di destra. Bisogni che nella norma non sono rinunciabili, e che di fatto rappresentano gli obiettivi della propria esistenza. Si può parlare di componenti economiche e/o sovrastrutturali, non ha importanza. Ciò che importa è che si sta parlando di componenti che hanno lo scopo di farci vivere come vorremmo noi. Quindi l obiettivo siamo noi. E questa è la destra. Poi esistono gli altri. Gli altri sono parte fondamentale della nostra esistenza; anzi sono sempre più fondamentali, come abbiamo visto: conviviamo negli stessi ambienti lavorativi, abbiamo obiettivi comuni, e in logiche professionali sempre più di condivisione, cioè di rapporto positivo, e non conflittuale; non solo, ma viviamo con gli altri nello stesso contesto sociale, siamo concittadini. C è una necessità vitale di vivere bene con loro, di avere un rapporto massimamente positivo. Il bisogno di vivere una relazione positiva con gli altri possiamo dire che è un bisogno di sinistra. Una domanda: stante queste definizioni di sé e degli altri, c è conflittualità tra destra e sinistra? O c è invece complementarietà! Tutti noi abbiamo bisogni di sinistra e di destra da soddisfare, senza conflitti, perché attengono a due aree fondamentali della nostra esistenza, a nessuna delle quali possiamo rinunciare. La complementarietà, peraltro, è di fatto retta da esigenze di sostenibilità culturale: tanto più si rispettano posizioni culturali differenti, tanto meno conflittualità ci sarà, tanto meglio si vivrà. Si può anche dire in un altro modo: se si aiuta gli altri a stare meglio, tanto meno si creano tensioni sociali, e tanto più si creano le condizioni per vivere meglio nel medio-lungo periodo. Si creano le vere condizioni di sostenibilità sociale: maggiore sicurezza, e migliori condizioni per il nostro corpo e la nostra mente, i nostri tre beni primari. Quindi obbligatorietà di metodi di sinistra, per obiettivi di destra 4. Nella pura sinistra (senza obiettivi di destra) c è del masochismo, e quindi devianza. Nella pura destra (senza metodi di sinistra) c è dell egoismo di breve termine (mors tua, vita mea). Senza speranza di vita futura. La politica vincente, quindi, è 3.0 (do ut des). Comunicazione (entrare in comunione) e human satisfaction Si è detto che l individuo negli ultimi tempi sta prendendo sempre più coscienza di sé, si convince sempre di più di essere il baricentro della propria esistenza, disegna per sé con chiarezza crescente un progetto di benessere. Prendendo coscienza di sé, la persona dà finalmente spazio a se stessa, alla propria intima individualità, al proprio cuore. In altri termini, quando una persona prende pieno possesso della propria identità, tende a rispettare la propria specificità, e a liberare e a rispettare le proprie emozioni. Dobbiamo sapere come ci ricorda qualcuno che la mente razionale ha certamente ruoli importanti per capire e mettere in ordine le comunicazioni ricevute. Ma si deve ricordare che in un regime di libertà acquisita, e di presa di pieno possesso di sé, le vere responsabili delle nostre scelte sono le parti della nostra mente che ridono, piangono, amano, detestano, fanno le sciocche o le serie. Sono le parti emotive. Quindi quando si entra in contatto con le persone, bisogna sapere che la loro emozione è la cosa più importante. Comunicare deve significare sempre di più mettersi in comunione con le persone, deve significare generare integrazione di tipo empatico, dove l emotività delle persone con le quali si vuole comunicare deve raccogliere la massima attenzione nella comunicazione stessa. Tutta la relazione tra Impresa e Cliente deve essere ottimalizzata nel senso in precedenza indicato (3.0 ) per produrre fiduciabilità. La correttezza dell operato e della comunicazione dell Impresa 5 deve ovviamente essere verificata. Considerato quanto esposto si dovrà quindi: - non limitarsi a saper rispondere alle necessità razionali degli individui, misurandolo con le classiche verifiche di customer satisfaction, - ma certamente bisognerà verificare anche la rispondenza alle necessità etiche e di sostenibilità, (come abbiamo visto sempre più importanti) come verifica dell oggettiva correttezza del comportamento dell impresa, - ma dando per scontato che alle necessità razionali ed etiche venga data soddisfazione, per avere successo l impresa dovrà rispondere nel modo migliore anche alle necessità emotive dei clienti. Il cliente come persona, quindi, e non solo come consumatore. Quindi bisogna fare verifiche di human satisfaction, e non solo di customer satisfaction. 4 Peraltro la logica seguita nella norma nella quale abitualmente viviamo è quella del dare per ricevere : lavora e sarai pagato, impegnati e sarai premiato. Lo stesso Gandhi diceva: La vera fonte dei diritti è il dovere. Se avremo assolti i nostri doveri, non dovremo andare lontano a cercare i nostri diritti. 5 L impresa che sa interpretare correttamente il momento evolutivo che ci caratterizza, si rende pienamente conto dell importanza vitale e strategica della comunicazione (nel senso più completo del termine: capacità di entrare proattivamente in perfetta comunione con il cliente). Da alcuni è considerata addirittura il bene economico dominante nell economia del prossimo futuro. 18

20 SEZIONE 1 - XII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR Il Progetto Dall EXPO ai Territori Ivano Russo consigliere alla Coesione Territoriale del Sottosegretario di Stato alla Presidenza del Consiglio dei Ministri Graziano Delrio Expo 2015 può rappresentare una straordinaria opportunità di crescita per l intero Paese. Il tema scelto con tutte le sue possibili declinazioni in termini di agricoltura, agroindustria, servizi e logistica alimentare, produzioni tipiche e territorio, sicurezza alimentare, ricerca scientifica e stili di vita, innovazione e tecnologia lungo tutta la filiera produzione / distribuzione / consumo presenta punti di eccellenza assoluta in tutte le 20 regioni italiane. Queste, devono essere messe in condizione di poter ospitare le delegazioni dei 146 Stati accreditati, così da poter mettere in vetrina il meglio che i territori stessi esprimono. E ciò anche dal punto di vista dei beni naturali, paesaggistici, storico architettonici, archeologici, scientifici e culturali. Il Progetto Dall EXPO ai Territori nasce come iniziativa della Coesione Territoriale (Azione n. 24 di Agenda Italia) ed è finanziato a valere sulla riprogrammazione del FSC in corso. Il nostro obiettivo è portare una grande parte dei 20 milioni di visitatori attesi, dei quali 8 stranieri, in giro per l Italia. A visitarne le eccellenze produttive agricole e agroindustriali, i centri di ricerca sul food, le università, ma anche a goderne lo straordinario patrimonio artistico, naturale e i giacimenti culturali che rendono unico al mondo il nostro Paese. D intesa, quindi, con le 19 Regioni e le 2 Province Autonome, abbiamo così selezionato 25 Itinerari del gusto e della cultura, laddove le delegazioni straniere troveranno ospitalità, visite ai presidi produttivi del settore alimentare e agricolo, possibilità di fare degustazioni e incontrare i produttori. I ragazzi delle scuole del posto faranno da guide per raccontare il proprio territorio e, infine, saranno aperti tutti i giorni in tutti i 25 itinerari selezionati e per tutti i sei mesi dell evento 14 Parchi naturali e Oasi protette, 20 siti Unesco, oltre 100 musei all interno dei quali si svolgeranno eventi legati alla storia dell enogastronomia italiana e a come essa è stata rappresentata, nel corso dei secoli, nelle varie forme di arte (pittura, scultura, letteratura, musica). Questo lavoro rappresenta anche una narrazione diversa di EXPO: non solo, quindi, la vetrina istituzionale milanese, ma anche le straordinarie opportunità di crescita economica e promozione delle eccellenze nazionali che l intero Paese può valorizzare con l occasione, se giustamente coinvolto e protagonista. A partire dai territori che devono poter ospitare le delegazioni e promuovere le proprie straordinarie ricchezze, sul campo. Questi i numeri del Progetto Soggetti Coinvolti: PCM, MAE, MIUR, MIBACT, DPS, MPAAF, MATTM + 20 Regioni e Province Autonome; Dotazione Finanziaria complessiva: 21 milioni di euro; 25 gli Itinerari regionali del gusto e della cultura che ospitano e presenteranno alle circa 140 delegazioni straniere oltre 70 tra produzioni tipiche e consorzi agroalimentari, 20 Siti Unesco, oltre 100 tra musei statali e luoghi di interesse culturale, 12 Parchi Naturali e Oasi Protette; 125 scuole coinvolte per circa 7 mila studenti degli istituti di Agraria, Alberghieri e Licei Artistici; Circa 300 Comuni coinvolti nei 25 Itinerari; 100 Ricercatori del settore food & healt (5 per ogni Regione) che debitamente formati diverranno Ambasciatori scientifici, e referenti per le attività di promozione territoriale presso le Delegazioni straniere; 10 eventi di presentazione del Catalogo degli Itinerari dell eccellenza italiana, organizzati dal MAE, coinvolgendo la rete istituzionale delle Ambasciate straniere accreditate a Roma e delle Ambasciate italiane presenti negli Stati aderenti a EXPO. All interno del grande paniere del Made in Italy (automotive, fashion, moda, design) il comparto enogastronomico e del cibo ricopre un ruolo assolutamente centrale. E magna pars di questo è rappresentato dalle produzioni d eccellenza presenti nel Mezzogiorno. La dieta mediterranea e il turismo enogastronomico sono i due capisaldi sui quali l Italia deve puntare per promuovere e riscoprire un patrimonio ricco di tradizioni, usi e costumi, che fin dall antichità hanno influenzato e contaminato le culture di altri popoli. Il forte legame che il nostro Paese ha con la produzione agroalimentare affonda infatti le proprie radici nella cultura storica. Il territorio meridionale, identificato come regno della dieta mediterranea ed elevato ad esempio di regime alimentare gustoso e piacevole ma soprattutto salutare, è essenzialmente basato su prodotti che nascono in queste terre e ne portano come carattere preminente le influenze ambientali. La specificità dei prodotti deve divenire quindi un punto di forza sul quale le piccole imprese, fortemente legate al proprio territorio, devono investire. La natura generosa del Mediterraneo e il clima caldo, il mare pescoso, le colline e le verdi pianure, la vegetazione, i diversi elementi ambientali sono tutti segni del paesaggio mediterraneo e diventano segni distintivi delle peculiarità delle produzioni alimentari che nelle stratificazioni storiche e nell evoluzione della cultura materiale diventano tipiche preparazioni e usanze gastronomiche nel nostro Mezzogiorno. 1 La stessa storia del Sud, delle sue stratificazioni culturali e commerciali, storiche e architettoniche, rivive ancora oggi in un paesaggio rurale caratterizzato dai sapori e dagli odori antichi che vengono utilizzati per i prodotti tipici. Il cibo e il paesaggio: si pensi alla disseminazione territoriale di ulivi, viti, castagni, legumi o alla pastorizia e all allevamento di ovini con la conseguente diffusione di attività di trasformazione del latte. O, ancora, alla pesca. Le carenze di un ambiente povero sono state nei secoli risolte con lo sfruttamento intelligente e generoso di tutte le possibili risorse all insegna di un sistema misto terra mare di produzione naturale e soddisfacimento del fabbisogno alimentare diffuso. Nel Mezzogiorno, il legame tra la produzione agroalimentare e le locali vicende storiche è tangibile e vivo, nei sapori come nei riti: dalla Magna Gercia alle usanze arabe, normanne, sveve, angioine, aragonesi, spagnole. Tutto si fonde realizzando un tutt uno di sapori, colori, tradizioni, morfologia dei luoghi, comportamenti e costumi 2. La diversità e la specificità della cultura alimentare meridionale deve poter divenire uno dei principali attrattori tematici dell evento EXPO 2015, facendo inoltre in modo che la valorizzazione delle produzioni 1 E. Aloj, M. Totaro, Il paesaggio alimentare: economia, antropologia e storia del Mezzogiorno d Italia, Focus Silvae Anno VI n Cfr. M. Quaini - M. Sentieri, Mediterraneo cibo e cultura, Ed. Sagep,

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