Relazione finale. Dicembre A cura di: M. Dalfiume F. Fantini A. Petrella

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1 UP GRADE STRUMENTI E SERVIZI A SOSTEGNO DELL IMPRENDITORIA FEMMINILE E DEI PERCORSI DI CARRIERA DELLE DONNE RIF. P.A /RER OB.3 E1 FASE 2 - BILANCIO DI COMPETENZE Relazione finale Dicembre 2007 A cura di: M. Dalfiume F. Fantini A. Petrella RSO SpA Milano Via Leopardi 1 Tel Fax C.F. e Part. Iva R.E.A Reg. Imprese

2 INDICE PREMESSA 1^ PARTE DEFINIZIONE E REALIZZAZIONE DEL PERCORSO Obiettivi Orientamenti e criteri metodologici Descrizione dell attività svolta 2^ PARTE - LUCI E OMBRE DEL PERCORSO Risultati prodotti per le partecipanti: il progetto professionale Risultati prodotti per il sistema: il portafoglio delle competenze Riferimenti bibliografici ALLEGATI materiale didattico strumenti di supporto 2

3 PREMESSA La fase 2 del progetto Up grade rappresenta un momento fondamentale nell ambito di un percorso strategico di sviluppo personale e aziendale. L approccio e gli strumenti utilizzati rispondono all esigenza di individuare e realizzare opportunità di sviluppo in ottica di genere per le donne, le imprese e il sistema cooperativo. La presente relazione illustra le attività realizzate, i risultati prodotti in termini di conoscenza e strumenti. Una prima parte della relazione è dedicata alla descrizione degli obiettivi, delle coordinate metodologiche e delle attività svolte. Una seconda parte è dedicata alla valutazione dei risultati prodotti e alla trasferibilità degli stessi. In allegato infine sono riportati i materiali didattici e gli strumenti di lavoro elaborati ad hoc. 1^ PARTE DEFINIZIONE E REALIZZAZIONE DEL PERCORSO Obiettivi L obiettivo generale è che le stesse dirigenti-donne traggano giovamento nel loro percorso di carriera e costituiscano un punto di riferimento professionale e organizzativo al servizio delle altre donne che operano e cooperano nelle imprese e nell organizzazione cooperativa. L obiettivo più specifico della fase 2 è quello di far emergere/riconoscere le competenze di tipo manageriale, e quindi consulenziale, delle partecipanti impegnate a diversi livelli nell organizzazione di Confcooperative e nelle imprese cooperative associate. Orientamenti e criteri metodologici Per la definizione e realizzazione delle attività è stato necessario assumere alcuni riferimenti relativi a: modello delle competenze, profili professionali e manageriali; differenze di genere nelle organizzazioni, negli approcci relazionali/comunicativi, nella gestione della leadership. Per ciascuna di queste dimensioni si indica il riferimento metodologico adottato o l approccio prescelto in funzione degli obiettivi. 3

4 1. Modello delle competenze Per la realizzazione delle attività si è fatto riferimento al modello delle competenze elaborato da RSO così come aggiornato nell ambito delle attività di Assistenza Tecnica alla Regione E.R. sul sistema regionale delle qualifiche 1 e al modello ItaliaLavoro 2. Il modello delle competenze di RSO si fonda sui concetti di: area professionale area manageriale competenze manageriali attività manageriali I concetti indicati sono adottati come categorie di analisi delle competenze esistenti e consentono la configurazione di sistemi professionali che possano costituire riferimento (relativamente) stabile per la gestione e lo sviluppo delle competenze auspicate Per "AREA PROFESSIONALE" si intende: insieme-gruppo-famiglia di ruoli operanti a diversi livelli di professionalità e/o di responsabilità e/o di specializzazione, omogenei per processi lavorativi di riferimento e/o competenze di base. Così ruoli operanti in settori-comparti diversi e/o occupati in aziende differenti e/o collocati diversamente nelle strutture organizzative possono far parte della stessa area professionale. L AREA MANAGERIALE All interno di ciascuna area professionale operano ruoli a diversi livelli di professionalità e/o di responsabilità. Una classificazione, presente in letteratura e nelle pratiche professionali, i- dentifica due macrotipologie di ruoli: ruoli con attività/responsabilità (prevalentemente) tecniche : connotati da specifiche competenze tecnico-professionali; ruoli con attività/responsabilità (prevalentemente) manageriali : connotati da specifiche competenze direzionali-gestionali. L area manageriale": fa riferimento alle attività/competenze di direzione e di gestione presenti nelle diverse aree professionali; raggruppa ruoli manageriali operanti a diversi livelli di coordinamento/responsabilità. 1 Il riferimento è contenuto in IL MANUALE DEL SISTEMA REGIONALE DELLE QUALIFICHE Documento di lavoro RSO, Nov Il riferimento è contenuto in L approccio dell analisi per competenze ed i servizi della BCNL 4

5 LE COMPETENZE MANAGERIALI In tema di competenze sono stati elaborati diversi approcci, che evidenziano ed enfatizzano alcuni aspetti piuttosto che altri. Vengono date diverse definizioni di competenze, diversi sono anche i significati che vengono attribuiti agli stessi termini usati e differenti sono le tipologie di competenze proposte. L identificazione e articolazione delle competenze possono certamente essere differenti in funzione delle finalità perseguite e della rilevanza che si intende attribuire ai diversi aspetti. Per competenze manageriali si intende: l insieme integrato di conoscenzecapacità ritenute necessarie per esercitare efficacemente attività di direzione e di gestione. Componenti costitutive delle competenze sono: le conoscenze : riguardano i saperi di riferimento dell attività manageriale; le capacità : riguardano le metodologie ed i processi cognitivi e relazionali agiti nell attività manageriale. Nell analisi-descrizione le conoscenze e le capacità sono articolate in maniera da consentire di cogliere i diversi e più significativi aspetti. Per le conoscenze si fa riferimento a: conoscenze teoriche : relative alle aree e contenuti disciplinari così come sono normalmente codificati. conoscenze contestuali : relative al contesto organizzativo entro cui si realizza l attività manageriale ed al relativo ambiente di riferimento. Per le capacità si fa riferimento a: capacità metodologiche : relative alle metodologie, tecniche e modalità di esercizio dell attività manageriale. capacità cognitive : relative ai processi elaborativi, decisionali e attuativi. capacità relazionali : relative alla gestione delle relazioni nell ambito del sistema di rapporti entro cui si esplica l attività Le capacità cognitive-relazionali costituiscono competenze trasversali comuni alle aree di attività. Le competenze trasversali (ISFOL) sono "un insieme di abilità di ampio spessore che sono implicate in numerosi tipi di compiti, dai più elementari ai più complessi, e che si esplicano in situazioni tra loro diverse e quindi ampiamente generalizzabili. 5

6 La loro individuazione può essere frutto dell'analisi e della scomposizione dell'attività del soggetto al lavoro posto di fronte al compito. Tale analisi consente di enucleare tre grandi tipi di operazioni che il soggetto compie, fondate su processi di diversa natura (cognitivi, emotivi, motori) e che: - fanno "riferimento ad operazioni fondamentali proprie di qualunque soggetto posto di fronte ad un compito lavorativo (e non)", - sono presenti in tutte le esperienze del soggetto non solo in quelle lavorative, - "non sono connesse specificamente ad una determinata attività o posizione lavorativa", ma "entrano in gioco nelle diverse situazioni" e condizionano "la possibilità degli individui di esprimere comportamenti professionali abili o esperti e di trasferire competenze da un ambito lavorativo ad un altro, - "consentono all'individuo di sviluppare la propria competenza in attività differenti (transfer)", - si apprendono per via formale, informale, non formale, - possono sempre essere potenziate con appositi percorsi formativi. Le competenze trasversali (ISFOL) sono: "diagnosticare le caratteristiche dell'ambiente e del compito", analizzare capire rappresentare la situazione, il problema, se stessi (le risorse che possono essere utilizzate o incrementate all'occorrenza) come condizione indispensabile "per la progettazione e la esecuzione di una prestazione efficace" (abilità cognitive), relazionarsi, "mettersi in relazione adeguata con l'ambiente", le persone e le cose di un certo contesto per rispondere alle richieste (abilità interpersonali o sociali: insieme di abilità emozionali, cognitive e stili di comportamento, ma anche abilità comunicative) affrontare, fronteggiare, "predisporsi ad affrontare l'ambiente e il compito, sia mentalmente che a livello affettivo e motorio", "intervenire su un problema (uno specifico evento, una criticità, una varianza e/o una anomalia) con migliori probabilità di risolverlo", costruire e implementare le "strategie di azione, finalizzate al raggiungimento degli scopi personali del soggetto e di quelli previsti dal compito". La prima è la base delle altre due, la terza presuppone le altre due. 6

7 LE ATTIVITÀ MANAGERIALI Per identificare-descrivere le competenze manageriali (conoscenzecapacità) è necessario identificare-descrivere le attività manageriali di riferimento Le attività manageriali sono le attività-decisioni prevalenti e/o rilevanti di direzione e di gestione. Si fa riferimento ai seguenti tipi di attività: attività di "presidio dell ambiente esterno": finalizzate a presidiareottimizzare il rapporto con l ambiente esterno di riferimento. Possono riguardare: - mercato dei prodotti, dei concorrenti; - mercato dei clienti-utenti, dei fornitori; - mercato finanziario; - rapporti con soggetti istituzionali, attori sociali; - ecc. attività di "pianificazione strategica": finalizzate a orientare i processi agli obiettivi-risultati attesi. Possono riguardare: - modello di sviluppo, elaborazione strategie; - investimenti, progetti innovativi; - budget, programmi, priorità; - rapporto strategie/organizzazione/risorse; - ecc. attività di "programmazione esecutiva : finalizzate a programmareorganizzare-controllare i processi lavorativi. Possono riguardare: - formulazione programmi/attività; - definizione standard, livello di qualità; - sistemi di gestione, controllo, valutazione; - modalità di produzione-erogazione; - gestione processi decisionali, soluzione dei problemi; - coordinamento interfunzionale; - ecc. 7

8 attività di gestione risorse : finalizzati ad acquisire-gestirevalorizzare le risorse tecnologiche/informatiche professionali finanziarie. Possono riguardare: - modalità di acquisizione; - economicità, costi/utilizzo; - quantità-qualità delle risorse; - programmi di valorizzazione-sviluppo: - ecc. Utilizzando questi riferimenti metodologici, si è fatto particolare riferimento alle competenze manageriali relative alla gestione e sviluppo delle persone e alle capacità cognitive-relazionali che le caratterizzano (coaching, assistenza, gestione delle leve comunicative, leadership, ). 8

9 2. Differenze di genere Le differenze di genere nelle organizzazioni possono essere analizzate da più punti di vista, in relazione al cosa : le posizioni/i risultati conseguiti da uomini e donne in termini di collocazione organizzativa, responsabilità, ruoli professionali, livelli retributivi le competenze sviluppate da uomini e donne (tacite ed esplicite, descritte in termini di conoscenze/capacità/comportamenti, motivazioni, valori ) e al come le strategie adottate da donne e uomini per raggiungere/mantenere/sviluppare le attuali posizioni, per conciliare lavoro e vita privata il rapporto con il potere e l esercizio della leadership. Poiché le donne destinatarie dell azione sono tutte componenti della Commissione Regionale dirigenti, quindi selezionate in quanto gruppo dirigente, nello specifico non era tanto importante analizzare le posizioni raggiunte (il cosa ) in quanto già note, quanto le modalità di esercizio del ruolo (il come ). L approccio di genere L approccio proposto ha tenuto conto delle caratteristiche di genere delle destinatarie sia sul piano dei contenuti sia su quello delle modalità operative. Il percorso proposto si è sviluppato dal particolare al generale e dall esperienza concreta all elaborazione concettuale e ha lavorato sul gruppo per rafforzare anche la singola persona. La consapevolezza del proprio valore professionale e di come questo può essere messo a disposizione delle donne più giovani o meno esperte in logica di servizio è costruita procedendo dalla rilettura della propria storia professionale via via ampliando lo sguardo verso il più ampio contesto organizzativo e professionale. Questo è il senso del percorso e delle attività realizzate e descritte nei punti seguenti. Descrizione dell attività svolta L attività è stata incentrata su alcuni workshop, per facilitare l approfondimento, l analisi e l interazione tra le partecipanti e con le consulenti, alternando momenti in plenaria a momenti di riflessione individuale e in piccolo gruppo. In questo modo è stato possibile condividere approcci e risultati e al contempo sostenere la costruzione del gruppo, il team building della Commissione. Il percorso realizzato ha valorizzato il lavoro di gruppo e l elaborazione collegiale, mentre i momenti di lavoro individuale sono stati dedicati all autovalutazione delle competenze e alla riflessione sul progetto professionale per il futuro. 9

10 Le partecipanti sono state riunite per alcune giornate di lavoro insieme, assistite dalla consulenza, intervallate da alcune attività di supporto, come rappresentato nello schema seguente: Le tappe del percorso L organizzazione del percorso Presentazione preliminare del percorso alla Commissione Preparazione materiali didattici 1 workshop e schede di supporto per interviste incrociate 1. Maestri di vita 1 workshop durata 1 g. 2. Superare l ostacolo Sintesi schede interviste ed elaborazione delle competenze trasversali Preparazione materiali didattici 2 workshop e schede di supporto per aree di attività manageriali 3. Da donna a donna 2 workshop durata 1 g. Elaborazione dalle schede di lavoro per aree di attività alle competenze manageriali Predisposizione schede autovalutazione competenze 4. Donne allo specchio Assistenza all autovalutazione individuale Tabulazione e sintesi dei risultati di gruppo Preparazione materiali didattici 3 workshop 5. Leadership al femminile 3 workshop durata 1 g. Report finale su risultati prodotti e trasferibilità dell esperienza 10

11 Per ciascuna tappa del percorso sono indicati di seguito l oggetto di analisi, le modalità di lavoro ed il risultato prodotto. In preparazione dei workshop sono stati predisposti gli strumenti di lavoro necessari al lavoro del gruppo. Successivamente sono stati elaborati/sistematizzati i risultati prodotti nelle singole sessioni. Per assicurare un costante ed approfondito supporto professionale ai gruppi di lavoro, la conduzione dei workshop è stata fatta in codocenza. Presentazione preliminare del percorso alla Commissione Obiettivo dell incontro era condividere con un ampio gruppo: - Finalita dell intervento - Articolazione del percorso - Impegni Risultato prodotto: condivisione del percorso e delle tappe del percorso, ovvero degli impegni reciproci e del calendario degli incontri Output: SL presentazione del percorso 18 luglio 2007 (in allegato 1) Preparazione materiali didattici 1 workshop e schede di supporto per interviste incrociate Output: Scheda interviste incrociate Ricostruzione del percorso di vita e professionale e figure di riferimento (in allegato 2); Scheda interviste incrociate Superare l ostacolo 1 workshop 26 settembre 2007 (in allegato 3). 1. maestri di vita (1 workshop - mattino) Oggetto di lavoro: Ricostruzione della biografia personale/professionale attraverso le relazioni significative che hanno orientato le scelte e sostenuto l apprendimento. Modalità di lavoro: presentazione in plenaria di approcci e riferimenti concettuali, formazione di coppie per interviste incrociate ed analisi dei casi individuali, con la supervisione delle consulenti. Risultato prodotto: sono state individuate figure significative che hanno avuto una influenza positiva sul percorso di crescita personale e le caratteristiche distintive in termini di comportamenti e insegnamenti trasmessi. 11

12 2. superare l ostacolo (1 workshop - pomeriggio) Oggetto di lavoro: Selezione di momenti significativi di difficoltà/ostacoli incontrati sul piano professionale e messa a fuoco delle modalità e delle risorse individuali attivate per superarli. Modalità di lavoro: presentazione in plenaria di approcci e riferimenti concettuali, formazione di coppie per interviste incrociate ed analisi dei casi individuali, con la supervisione delle consulenti. Risultato prodotto: sono state individuate le risorse/competenze messe in campo per affrontare e risolvere situazioni critiche /momenti problematici lungo il percorso di vita professionale Sintesi schede interviste ed elaborazione delle competenze trasversali Output: Prima release competenze trasversali (in allegato 4) Preparazione materiali didattici 2 workshop e schede di supporto per aree di attività manageriali Output: SL presentazione modello competenze manageriali Da donna a donna 2 workshop 17 ottobre 2007 (in allegato 5); Schede di supporto alla individuazione delle competenze manageriali per macro area di attività (in allegato 6). 3. da donna a donna (2 workshop mattina e pomeriggio) Oggetto di lavoro: Individuazione e condivisione delle competenze che servono per accompagnare altre donne nel percorso di crescita e sviluppo professionale e imprenditoriale Modalità di lavoro: presentazione in plenaria di approcci e riferimenti concettuali, divisione in 3 sottogruppi per analisi ed elaborazione dei profili, con la supervisione delle consulenti. Risultato prodotto: definizione del profilo di competenze manageriali finalizzate alla consulenza 12

13 Elaborazione: dalle schede di lavoro per aree di attività alle competenze manageriali Predisposizione schede autovalutazione competenze Output: Scheda profilo competenze manageriali utilizzata per autovalutazione individuale novembre 2007 (in allegato 7) 4. donne allo specchio Oggetto di lavoro: Autovalutazione delle competenze in relazione al profilo manageriale definito nella fase precedente Modalità di lavoro: nella fase di autovalutazione delle competenze, insieme agli strumenti, la consulenza ha fornito assistenza personalizzata alle partecipanti presso le rispettive strutture territoriali di riferimento. Durante gli incontri individuali le consulenti hanno presentato finalità e struttura dello strumento e descritto le singole conoscenze e capacità indicate nelle schede, per facilitarne la comprensione e la verifica. Successivamente le partecipanti hanno proceduto a: - verificare l appropriatezza delle competenze rispetto ad un profilo ideale condiviso, - integrare/correggere la definizione delle competenze ed eventualmente e- liminare e/o aggiungere max 3 competenze - autovalutare le proprie competenze, ovvero apprezzare la prossimità o la distanza dal profilo condiviso di dirigente di struttura cooperativa - analizzare i punti di forza e le criticità: in presenza di un livello medio/basso di competenza si è proposto di specificare quali conoscenze e capacità dovrebbero essere acquisite o rinforzate, mentre in presenza di un livello alto si è proposto di specificare come la competenza può essere trasmessa ad altre colleghe/collaboratrici/socie. Risultato prodotto: il primo risultato è dato dalla validazione del portafoglio di competenze. Inoltre ciascuna partecipante ha avuto la possibilità di verificare quanto le proprie competenze si avvicinano al profilo atteso e su quali aspetti è necessario lavorare per migliorare. In generale le valutazioni sono state positive. È stata quindi delineata la mappa delle competenze distintive di gruppo e la mappa dei bisogni. 13

14 Tabulazione e sintesi dei risultati di gruppo Output: Sintesi autovalutazione il portafoglio delle competenze (in allegato 9) Preparazione materiali didattici 3 workshop Output: SL presentazione Leadership femminile 3 workshop 30 novembre 2007 (in allegato 8) 5. leadership al femminile (Workshop conclusivo in plenaria mattina e pomeriggio) Oggetto di lavoro: Restituzione dei risultati di gruppo in termini di: profilo atteso, portafoglio delle competenze, fabbisogni ed esigenze emerse. Modalità di lavoro: presentazione e analisi in plenaria dei risultati di gruppo, presentazione di alcuni riferimenti sui temi della leadership e delle competenze relazionali e comunicative, riflessione in piccolo gruppo con la supervisione delle consulenti. Risultato prodotto: un modello condiviso di leadership al femminile nella cooperazione e relative piste di lavoro per sostenerlo. Report finale su risultati prodotti (vedi 1^ parte e allegati) e trasferibilità dell esperienza (vedi 2^ parte). 14

15 2^ PARTE - LUCI E OMBRE DEL PERCORSO Risultati prodotti per le partecipanti: il progetto professionale Destinatarie potenziali ed effettive Erano destinatarie delle attività della fase 2 le 37 dirigenti che attualmente costituiscono la Commissione Regionale Dirigenti Cooperatrici. Hanno effettivamente partecipato all intero percorso circa un terzo delle destinatarie. L esigenza di facilitare la partecipazione di tutte le componenti della Commissione ha imposto di ottimizzare e in alcuni casi di comprimere i tempi dedicati agli incontri in plenaria. Questo aspetto è stato oggetto di alcuni incontri e verifiche con la Presidenza della Commissione Regionale per arrivare ad una soluzione condivisa. Ciò nonostante il livello di partecipazione effettiva è stato modesto rispetto alle attese ed ha influenzato non tanto i risultati prodotti in termini di output quanto, evidentemente, il processo di apprendimento, di condivisione e di crescita/maturazione del gruppo. Una delle criticità rilevate a più riprese dalle partecipanti è stata infatti la scarsa partecipazione e quindi il venir meno dell obiettivo di rafforzamento e coesione del gruppo. La percezione delle partecipanti è stata, anche, quella di una bella occasione che è andata, in parte, sprecata. Al netto di questo inconveniente, dovuto certamente alla concomitanza di numerosi impegni e adempimenti delle componenti la Commissione Regionale, gli elementi di valutazione positiva dell esperienza si possono così riassumere: - definizione del progetto professionale - soddisfazione delle aspettative/esigenze iniziali delle partecipanti. Definizione del progetto professionale Il percorso ha consentito alle partecipanti di conoscersi e riconoscersi nel gruppo. Attraverso le analisi, le riflessioni, le elaborazioni fatte, esse hanno potuto condividere un profilo di competenze manageriali coerente con il loro essere donne ed appartenere al sistema cooperativo di impresa, confrontarsi con esso e trovare conferma delle proprie capacità e di essere parte di un gruppo vitale e molto ricco sul piano dell esperienza umana e professionale con un elevato livello di competenze. Si inserisce in questo contesto, certamente positivo, l individuazione di ulteriori aree di miglioramento delle proprie conoscenze e capacità che ciascuna ha fatto durante le sessioni di autovalutazione. Il tema ricorrente del progetto professionale di sviluppo manageriale è risultato quello della leadership, tema strettamente connesso alle abilità comunicative, che si esplicano nei diversi ambiti di attività/responsabilità manageriale. Il tema della leadership, oggetto dell ultimo workshop, assume una rilevanza specifica per il management femminile ed una caratterizzazione specifica nel contesto cooperativo. 15

16 I progetti professionali messi a punto dalle partecipanti, lungi dal definire un modello di leadership femminile ma con l attenzione a trovare e vedere riconosciuto un proprio stile ( non scimmiottare gli uomini, non fare il copia incolla ), hanno trovato una certa convergenza su alcuni elementi che si riportano brevemente: l affermazione del femminile come valore, non per trovare un modello i- deale di leadership ma per affermare uno stile femminile di esercizio della leadership, che non si contrappone a quello maschile ma ad esso si integra; nella cooperazione è diffuso/apprezzato uno stile di leadership condivisa, più vicina allo stile femminile di gestione; nonostante l esperienza e l elevata competenza il gruppo dirigente femminile fatica a riconoscere il proprio valore. Anche per quanto riguarda le abilità comunicative, fondamentali per comunicare all interno dell organizzazione, per assegnare obiettivi, esprimere valutazioni etc. ma anche per negoziare, sviluppare consenso, fare marketing, si registrano differenze sostanziali tra uomini e donne per valore attribuito alla comunicazione e per modelli e stili comunicativi utilizzati. Le donne conoscono bene il valore e il ruolo della comunicazione ma la utilizzano più a supporto dei propri progetti e meno per sostenere la propria leadership e quella dell azienda che rappresentano, spesso optando per uno stile di comunicazione low-profile: auto-censura e limitazione a livello personale. Soddisfazione delle aspettative/esigenze iniziali delle partecipanti Le aspettative iniziali delle partecipanti erano sostanzialmente legate a due aspetti: 1. bisogno di maggior consapevolezza del proprio valore: avere più fiducia in sè, prendere sicurezza rispetto a quello che si è, veder letto da altri il lavoro fatto dopo un lungo percorso di crescita sul campo; 2. esigenza di verificare le proprie competenze: più ordine nel curriculum dopo un percorso (ritenuto) molto vario, trovare stimoli nuovi per crescere, capire quali strumenti utilizzare. Queste aspettative hanno trovato una risposta soddisfacente nelle modalità e negli strumenti utilizzati per arrivare al risultato. La consapevolezza del proprio valore ha trovato una conferma e un rinforzo nelle occasioni di confronto create nel contesto degli workshop oltre che nello strumento e nelle modalità di apprezzamento delle proprie competenze. La verifica delle competenze inoltre è stata possibile grazie al lavoro di cocostruzione dello stesso strumento di valutazione, che ha evidentemente stimolato la partecipazione e la disponibilità a mettersi in gioco. 16

17 Risultati prodotti per il sistema: il portafoglio delle competenze Oltre ai risultati immediati prodotti per le singole partecipanti al percorso, alcuni risultati più generali sono stati realizzati a vantaggio del sistema cooperativo e delle donne che attualmente ricoprono posizioni di responsabilità o che si apprestano a farlo. Da questo punto di vista gli elementi di valutazione positiva dell esperienza si individuano in: validazione del metodo di lavoro elaborazione, rappresentazione, condivisione del portafoglio delle competenze manageriali Validazione del metodo di lavoro Il metodo utilizzato ha messo al centro del percorso di apprendimento/sviluppo le persone con il loro specifico bagaglio di esperienza, secondo un approccio biografico. I primi workshop sono stati incentrati su semplici canovacci a supporto della ricostruzione delle tappe significative della propria vita, della riscoperta delle figure di riferimento, del riconoscimento in queste figure delle caratteristiche positive, utili nel processo di crescita e apprendimento. Queste prime tappe sono state fondamentali per valorizzare l esperienza delle partecipanti e per la condivisione della stessa e, successivamente, per riconoscere e valorizzare i saperi e le capacità acquisite nel tempo, anche in contesti non formali, ed applicati all ambito professionale. L altro elemento di valore del metodo di lavoro è dato dal gruppo, pur con i limiti di partecipazione già detti. Le donne hanno una certa dimestichezza, e forse anche un esigenza, con le situazioni di collettivo, contesti dedicati al confronto e all elaborazione di gruppo, anche a partire dal proprio vissuto privato. Questa attitudine può essere utilizzata con successo anche nel contesto professionale quando, com era in questo caso, si tratta di svelare e valutare non tanto le competenze tecniche, quanto le abilità relazionali e comunicative che sono fortemente influenzate dal genere, spesso acquisite e affinate in contesti non formali e tuttavia centrali tra le capacità manageriali di gestire/guidare/far crescere i propri collaboratori. Questo metodo, oltre alla rilevazione delle competenze e delle risorse che il gruppo dirigente femminile può mettere a disposizione di altre future manager e imprenditrici del sistema, ha prodotto: rafforzamento e coesione del gruppo facilitazione nello scambio di pratiche ed esperienze. 17

18 Elaborazione, rappresentazione, condivisione del portafoglio delle competenze manageriali Tra i risultati prodotti dalla fase 2 del progetto Up Grade per l intero sistema c è il portafoglio delle competenze che caratterizza la funzione manageriale e consulenziale all interno del sistema cooperativo. Il portafoglio delle competenze ha rappresentato come si è detto lo strumento per mappare le competenze presenti nel gruppo delle donne dirigenti e mettere a fuoco le esigenze del gruppo dirigente per il proprio ed altrui sviluppo professionale, anche in funzione dell attività di consulenza. Al tempo stesso rappresenta un biglietto da visita di come il gruppo delle donne dirigenti cooperative si propone all interno e all esterno del sistema cooperativo. Per il dettaglio del portafoglio delle competenze si rinvia ai materiali in allegato. 18

19 Progetto UP GRADE - fase 2 - Riferimenti Bibliografici Riferimenti bibliografici sui temi della Leadership femminile e delle competenze manageriali - AJELLO A.M. (2002), Apprendimento e competenza: un nodo attuale, in Scuola e città, n.1, pp AJELLO, A.M., MEGHNAGI S. (a cura di), 1998, La competenza professionale, Franco Angeli, Milano. - Bortolucci, R., Mantini Satta, M., La cultura e le prassi organizzative nella COOPCENTROITALIA analizzate secondo l'ottica di genere, Bortolucci, R. Mantini Satta, M., Le pari opportunità e la responsabilità sociale delle imprese, Bortolucci, R. Mantini Satta, M., Ricerca "Free To Work", Bortolucci, R. Mantini Satta, M., Premio EL - Equaliy Logo Vademecum, Bortolucci, R. Mantini Satta, M. et al., Risorsa Donna: studio di fattibilità di modelli e processi innovativi per la valorizzazione del lavoro femminile nelle Assicurazioni, Bortolucci, R. Mantini Satta, M. Servidori, A., Creazione di strumenti, modelli, azioni, per facilitare lo sviluppo di carriera e l'accesso ai livelli di responsabilità delle donne, rafforzando anche gli aspetti della conciliazione, all'interno della Regione Emilia-Romagna, Bortolucci, R. Randini, P. Servidori, A. La Valorizzazione delle Risorse Umane nelle Cooperative Sociali - Progetto V.A.L.E., Bortolucci, R. Randini, P. et al., Fare ed essere imprenditrice sociale, Cambi, F. (2004), Saperi e competenze, Laterza, Bari-Roma. - Capaldo, G., Iandoli, L., Montobbio, P., (a cura di), Piccole imprese e competenze, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, Catemario, M. G., Conti, P., (a cura di) Donne e leadership, Per lo sviluppo di una cultura organizzativa delle amministrazioni pubbliche in ottica di genere, Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento della funzione pubblica, Cantieri PA, Rubbettino, Catemario, M.G., (a cura di) Sperimentare in ottica di genere, Le amministrazioni pubbliche verso una cultura che valorizza le differenze, Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento della funzione pubblica, Cantieri PA, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, Celli, P.L., Narrare la leadership, Luiss University Press, Cerri, L., Mariotti, O., Santori, S, Leader al femminile, FrancoAngeli, Milano, CTM-Probest-RSO-Tangram (a cura di), UN MODELLO PER LA GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI, report finale Progetto FSE Un sistema semplice, integrato, innovativo per la gestione delle competenze e lo sviluppo delle persone nelle PMI dell Alto Adige, dicembre D'Antona,R., Comunicazione a supporto della leadership femminile e Ruolo dei media, Il Sole24ore, Milano Dreyfush, L., DREYFUS S.E. (1986), Mind over Machine, The Free Press, 19

20 New York. - Fertonani, M., Le competenze manageriali. Dalla valutazione della prestazione e del potenziale alla valutazione delle competenze manageriali, Franco Angeli, Gemelli, L., Mazza, S., Ronda, L., Zinti, R., Effetto DOMINO, Donne che si migliorano nelle organizzazioni, Galli et Calzati editori, San Giovanni in Persiceto, Goleman, D., Intelligenza emotiva, Rizzoli, Goleman, D., Lavorare con Intelligenza Emotiva, Rizzoli, Guida "Il bilancio di competenze in una prospettiva di genere: strumenti, metodologia e risultati delle sperimentazioni" in Progetto Pari opportunità e servizi per l'impiego Azioni di sistema e assistenza tecnica PON obbiettivo 1, misura II.1.A - Levati, W., Saraò, M. V., Il modello delle competenze. Un contributo originale per la definizione di un nuovo approccio all'individuo e all'organizzazione nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane, FrancoAngeli, edizione Meghnagi, S., Il sapere professionale, Competenze, diritti, democrazia, Feltrinelli, Pellerey, M. (2000), Il portafoglio formativo progressivo come nuovo strumento di valutazione delle competenze, in Professionalità, 57, pp Quaglino G.P., Tesio V., Testa G. (a cura di) LEADERSHIP IN CAMMINO: IL CASO FIAT, Guerini e Associati, Milano, 2002, - Quaglino, G. P. Counselling per la Leadership, FOR, I999, 38, Quaglino, G. P. La valutazione dei risultati (con G.P. Carrozzi), Materiali ISVOR, 1998, 7. - Quaglino, G. P. Le vie della formazione alla leadership, (con C. Piccardo), FOR, 2000, 42, Quaglino, G. P. Ripensare la Leadership, Sviluppo & Organizzazione, 1998, 169, Quaglino, G. P. (a cura di), Leadership, Raffaello Cortina Editore, Quaglino, G. P., La Leadership (con M. Mander), in G. Costa, R. Nacamulli (a cura di) MANUALE DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE, vol.3, 1997, UTET, Torino, Quaglino, G. P. Il cammino della leadership, (con C. Ghislieri), Materiali ISVOR, 15, marzo Quaglino, G. P. Il tempo della leadership, (con C. Ghislieri), Sviluppo & Organizzazione, 2000, 182, Quaglino, G. P. La motivazione uno se la può dare, Next, 1999, 7, Quaglino, G. P. La motivazione, Materiali ISVOR, 1998, 8. - Quaglino, G. P. Leadership e cambiamento, For, 46, 28-33, gennaiomarzo, Quaglino, G. P. FORMAZIONE E LEADERSHIP, (a cura di), FOR, 2000, Quaglino, G. P., Risorsa femminile e nuova organizzazione, Fabrica, 1995, II, 1, Randini P. et al., Un'impresa, mille volti. Vademecum per gestire la diversità e promuovere le pari opportunità in azienda,

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