GUIDA OPERATIVA AL DIVERSITY MANAGEMENT

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1 GUIDA OPERATIVA AL DIVERSITY MANAGEMENT (LA GESTIONE DELLE DIVERSITÁ DELLE PERSONE IN AZIENDA) L incremento dell eterogeneità all interno dei mercati del lavoro rappresenta una delle principali caratteristiche dei Paesi a economia sviluppata e rappresenta un fattore che viene rilevato anche in Italia. I dati ISTAT (2010) sull occupazione mostrano infatti che, su una popolazione residente al 31/12/2009 pari a (di cui 38,2% occupati): - i lavoratori stranieri, con un tasso di occupazione pari a 64,5%, rappresentano l 8,2% del totale occupati in Italia; - il tasso di occupazione femminile, pari al 46,4% per le donne fra anni 1, dopo aver fatto registrare per 10 anni continui incrementi (+1,9 nel 2008) nel 2009, anno di crisi internazionale, subisce una riduzione dell 1,1% contro una riduzione del 2% del tasso di occupazione maschile che, nella stessa fascia di età è pari al 68,6%); - i lavoratori/trici fra i anni risultano essere gli unici a far registrare anche in questo periodo di crisi un aumento nei tassi di occupazione (+5,1%); - esiste un eterogeneità di condizioni contrattuali cui i lavoratori/trici dipendenti sono soggetti: 75,5% ha un contratto a tempo indeterminato e pieno, 12,0% ha un contratto a tempo indeterminato e parziale, 9,5% ha un contratto a tempo determinato e pieno, 3,0% ha un contratto a tempo determinato e parziale. Per quanto riguarda le persone con disabilità, il dato più recente rispetto ai tassi di occupazione è reperibile attraverso la IV Relazione al Parlamento sull applicazione della normativa 68/1999. Anno e la ricerca ISFOLPlus 2007 che nel 2006 rilevano un numero stimato di persone fra i 15 e i 64 anni con disabilità pari a di cui il 44,7% occupato contro un tasso nazionale del 66,5%. Elementi quali i cambiamenti socio-anagrafici della forza lavoro (es. genere, età, nazionalità e cultura, religione, disabilità, orientamento sessuale, esperienze educative, esperienze professionali, tipologie contrattuali, sistemi motivazionali), la globalizzazione, l innovazione tecnologica, il grande numero di riorganizzazioni attraverso fusioni o acquisizioni, l espansione dell economia dei servizi, lo sviluppo della normativa antidiscriminatoria a livello internazionale e nazionale e la crescente rilevanza della responsabilità sociale di impresa hanno notevolmente incrementato la diversità delle persone, sia all interno delle aziende (lavoratori/trici) che all esterno di esse (clienti, fornitori). Queste diversità fra le persone producono un incremento di complessità organizzativa che richiede di essere gestita in modo tale da massimizzare i benefici ottenibili da essa e, contestualmente, minimizzarne i costi. Si tratta di passare dal concetto di gestione delle risorse umane al concetto di gestione delle diversità delle persone in azienda: Diversity Management. Dai primi anni 2000 in Italia si parla di Diversity Management, tuttavia, visto che non esiste una definizione condivisa e istituzionalizzata di questo approccio, ad esso vengono attribuiti significati anche molto distanti fra loro andando da posizioni che lo considerano come un 1 Tale tasso di occupazione femminile fra i anni fa registrare forti differenze a livello territoriale: 61,5% in Emilia Romagna e 26,3% in Campania. I

2 approccio diretto a gestire le questioni delle donne nelle aziende, ad altri che lo considerano come un insieme di interventi realizzati per favorire l inserimento di gruppi di lavoratori/trici che sono presenti in misura minoritaria nel mercato del lavoro (le così dette minoranze: disabili, donne, stranieri) e altri ancora che lo considerano come una moda manageriale, dai contorni indefiniti e utile ai fini di immagine, che può essere implementata introducendo in azienda best practices attraverso procedimenti del tipo copia e incolla. Per OD&M Consulting il Diversity Management è un approccio organizzativo strategico che vede nella diversità delle persone e nella loro gestione differenziata, efficace, efficiente ed equa una fondamentale fonte di vantaggio competitivo attraverso la quale posizionarsi nel mercato ottenendo migliori risultati in termini economici, di competitività e di immagine. Questo approccio organizzativo: 1. considera le persone come risorsa fondamentale per il successo aziendale 2. riconosce in esse l esistenza di molteplici diversità a. alcune che fanno parte di un patrimonio innato e difficilmente modificabile dal soggetto (diversità primarie, es. genere, età, razza/etnia, disabilità dalla nascita, orientamento sessuale) b. altre che sono caratteristiche acquisite nel tempo e modificabili nel corso della vita (diversità secondarie, es. situazione famigliare, cultura/nazionalità, lingua, disabilità dovuta a incidenti o malattie, religione) c. altre ancora connesse alla posizione della persona nell azienda (diversità organizzative, es. esperienze lavorative, anzianità lavorativa, competenze, ruolo) 3. ritiene che l adozione di un sistema di gestione delle risorse umane che prevede l imposizione top down di soluzioni uniformi per tutti i lavoratori/trici non rappresenti la scelta strategica più efficiente ed efficace per ottenere il massimo impegno ed effort dalle persone poiché non dà loro voce (non li rende partecipi in modo attivo) e non considera né le criticità connesse alla non gestione delle diversità, nè le opportunità connesse a una loro gestione più mirata. L azienda, una volta scelto il Diversity Management come approccio organizzativo, definisce le dimensioni di diversità che vuole affrontare in modo mirato e stabilisce la logica strategica che ritiene più opportuno utilizzare per gestirle: - Conformarsi - la gestione di una diversità o della risoluzione di una criticità connessa alla gestione di una diversità viene realizzata per rispondere a obblighi di legge o per evitare pubblicità negativa o per evitare, o ridurre al minimo, i costi che possono derivare da una cattiva gestione di quella diversità (es. costi connessi a conflitti, problemi di comunicazione, mancanza di integrazione e collaborazione) - Creare valore - la gestione di una diversità o della risoluzione di una criticità connessa alla gestione di una diversità viene realizzata per aumentare la competitività delle persone, dei gruppi di lavoro e dell azienda nel suo complesso o per evitare di veder ridotta la motivazione, la soddisfazione, il commitment e la produttività dei lavoratori/trici, creando le necessarie condizioni di lavoro per permettere a ciascuno di dare il meglio di sé. A seconda della logica strategica adottata e degli obiettivi strategici di gestione che l azienda si prefigge di raggiungere verranno realizzati interventi diversi che potranno tradursi operativamente in attività di sviluppo della motivazione dei lavoratori, di sviluppo della capacità di apprendimento dell organizzazione (disponibilità al cambiamento), di gestione della sostenibilità dell azienda e della responsabilità sociale, di gestione dell equilibrio fra lavoro e II

3 vita privata (work-life balance WLB-), di gestione dell attrattività dell organizzazione sul mercato, di gestione dei talenti e trattenimento delle persone chiave, di gestione della flessibilità organizzativa, di gestione della globalizzazione/internazionalizzazione nonché in attività per il miglioramento della comunicazione interna e della leadership. Benchè al momento il Diversity Management tenda a essere maggiormente utilizzato da multinazionali, aziende a forte internazionalizzazione, aziende che seguono strategie di differenziazione sul mercato, aziende impegnate nel campo dell innovazione e aziende che vivono fasi di cambiamento (strategico o dovuto a eventi quali fusioni e acquisizioni), ogni azienda può scegliere di adottare questo approccio strategico. Per questo motivo, questa Guida è uno strumento utile non solo alle grandi aziende ma anche: - alle imprese che già adottano il Diversity Management per effettuare un confronto fra il processo da loro seguito e gli strumenti da loro utilizzati con quelli da noi proposti; - alle imprese che sono interessate a occuparsi della gestione delle diversità delle persone e che stanno già realizzando qualche intervento senza tuttavia aver adottato un approccio strategico al tema (realizzando interventi fra loro scollegati, implementati per far fronte a esigenze specifiche e contestuali senza seguire un processo vero e proprio e avere una Politica di intervento chiara); - alle imprese che sono interessate a occuparsi di Diversity management ma che fino ad ora non lo hanno mai concretamente adottato; - alle imprese che non hanno mai sentito parlare di Diversity Management o l hanno sempre considerato un approccio delle aziende di grandi e grandissime dimensioni, per prendere consapevolezza che invece può essere adottato da qualsiasi azienda che voglia e scelga di affrontare in modo strategico la gestione delle risorse umane e sia disposta a intraprendere un processo di cambiamento culturale e organizzativo 2 ; - a tutti coloro che, per vari motivi, sono interessati al tema dal Diversity Management (interessi di studio, formativi, curiosità). Come riconosciuto da practitioners e studiosi non esiste un modo migliore di tutti per gestire le diversità delle persone in azienda (interventi specifici o un numero minimo di interventi da realizzare), al contrario, ogni organizzazione sulla base delle specificità interne (valori, politiche, strategie, risorse economico/finanziarie, temporali, umane-) ed esterne (contesto storico, politico, economico-sociale, normativo, concorrenziale) che la caratterizzano in un dato momento deve sviluppare il "proprio modo di gestire le diversità delle persone (approccio personalizzato). La necessità di affrontare il Diversity Management in modo personalizzato ha spesso rappresentato un ostacolo all adozione di questo approccio organizzativo da parte delle aziende che possono essersi sentite prive di supporti concreti per tradurre i concetti e i principi del Diversity Management in azioni pratiche di intervento. 2 Il cambiamento culturale richiesto dal Diversity Management consiste nell ampliare la visione aziendale rispetto ai lavoratori/trici riconoscendo che sono diversi, che le diversità in generale (non solo quelle organizzative) sono rilevanti ai fini aziendali e quindi è opportuno gestirle impegnandosi a rispettare, valorizzare e integrare queste diversità in azienda. A livello organizzativo il Diversity Management richiede invece alle aziende di ampliare la propria visione rispetto alle modalità attraverso cui raggiungere un vantaggio competitivo sul mercato: gestire le diversità in modo diversificato, efficiente efficace ed equo e creare un ambiente inclusivo. III

4 Questa Guida nasce con l obiettivo di chiarire i concetti chiave del Diversity Management (Capitolo 1) per poi accompagnare i professionisti potenzialmente interessati, o già impegnati nella progettazione, implementazione e gestione della diversità delle persone in azienda (vertici aziendali, management, HR managers e Diversity managers) a concretizzare il delicato passaggio dalla teoria alla pratica, proponendo un possibile processo di implementazione del Diversity Management (Capitolo 2) che viene descritto passo passo fornendo strumenti utili per realizzarlo (Capitolo 3 e Capitolo 4). Il cuore della Guida è rappresentato dal Capitolo 2 che propone un particolare processo di implementazione del Diversity Management (Figura 1); tenendo conto della modalità solitamente seguita dalle aziende per affrontare il Diversity Management, il processo di implementazione della gestione delle diversità nella Guida è descritto facendo riferimento ad alcune dimensioni di diversità delle persone riconducibili a quelle promosse dalla Commissione Europea (genere, età, disabilità, cultura/nazionalità, religione, orientamento sessuale. Figura 1 Processo di implementazione del Diversity Management DEFINIZIONE VISION DM ANALISI ESTERNA E INTERNA STRATEGIA DI GESTIONE DIVERSITÀ PROGETTAZIONE POLITICA E INTERVENTI ATTUAZIONE E COMUNICAZIONE MONITORAGGIO VALUTAZIONE E FOLLOW-UP Valori Motivi D. Esterne D. Interne -Composizione -Normative -Clima Priorità delle diversità Problemi e Opportunità Politica DM Obiettivi Processi Azioni già esistenti Interventi Implementazione Comunicazione -Interna -Esterna Monitoraggio Valutazione Follow-up -Risultati -Tempi -Responsabilità -Risorse Output prodotti dalle varie fasi del processo VISION SU DM DIVERSITÀ DA GESTIRE STRATEGIE DI INTERVENTO POLITICA DM INTERVENTI IMPLEMENTAZIONE COMUNICAZIONE VALUTAZIONE RIPENSAMENTO Per facilitare l utilizzo e l eventuale customizzazione da parte del cliente del materiale fornito, il CD ROM della Guida offre la possibilità di consultare e scaricare sul proprio computer tutti gli strumenti in un formato modificabile. Salvando i documenti inseriti nella Guida, è possibile lavorare direttamente sulle Schede e sugli Allegati personalizzando secondo le proprie esigenze quanto proposto da OD&M. IV

5 BREVE PRESENTAZIONE DELLA STRUTTURA DELLA GUIDA La Guida Operativa al Diversity Management si compone di 4 Capitoli CONTENUTI METODOLOGICI RISORSE PARTE I CONTENUTI METODOLOGICI Il Capitolo 1. IL DIVERSITY MANAGEMENT: RIFERIMENTI METODOLOGICI: introduce i concetti chiave utili per comprendere l approccio del Diversity Management. Il Capitolo 2. PROCESSO PER L IMPLEMENTAZIONE DEL DIVERSITY MANAGEMENT: propone un processo di implementazione del Diversity Management che può essere seguito da ciascuna azienda per arrivare a stabilire, sulla base delle proprie specificità, la Politica di Diversity Management e gli interventi di gestione delle diversità. Nel capitolo ogni paragrafo è dedicato a descrivere una fase del processo di implementazione del Diversity Management, contiene check lists, schemi, esempi che dovrebbero aiutare il lettore a comprendere come affrontare nella propria realtà quella parte di processo di implementazione del Diversity Management evidenziando le principali criticità che possono essere riscontrate e fornendo utili suggerimenti per superarle. Ciascun paragrafo si conclude con una sintesi degli elementi fondamentali che la compongono e la caratterizzano, nello specifico: - Attori coinvolti - Metodi e strumenti - Elementi di input - Sottofasi - Output prodotti - Esempi/Casi - Audit - Criticità solitamente incontrate. V

6 PARTE II RISORSE Il Capitolo 3. STRUMENTI PER L IMPLEMENTAZIONE DEL DIVERSITY MANAGEMENT: offre una serie di Schede utilizzabili durante la lettura della Guida dall azienda per: - definire la Politica e gli interventi di Diversity Management (paragrafo 3.2) possibili obiettivi di Diversity Management, distinti per dimensione di diversità e Logica strategica (paragrafo 3.2.1) possibili interventi di Diversity Management, distinti per dimensione di diversità, logica strategica e ambito di intervento (paragrafo 3.2.2) - implementare il Diversity Management (paragrafo 3.3) processo di efficace ed efficiente gestione di specifiche diversità (maternità/genitorialità, disabilità) (paragrafo 3.3.1) scheda di supporto alla definizione della Politica di Diversity Management (paragrafo 3.3.2) scheda di intervento di Diversity Management (paragrafo 3.3.3) - valutare gli interventi di Diversity Management (paragrafo 3.4) scheda di valutazione dei risultati degli interventi di Diversity Management (paragrafo 3.4.1) scheda di analisi delle performance dei manager rispetto al Diversity Management (paragrafo 3.4.2) Il Capitolo 4. ALLEGATI: offre un insieme di risorse che possono tornare utili all azienda durante il processo di implementazione del Diversity Management: - Normativa su Pari Opportunità (paragrafo 4.2) - Glossario (paragrafo 4.3) Attenzione: Le risorse presentate in questa Guida rappresentano degli strumenti che possono essere selezionati e adottati dalle aziende sulla base delle diverse caratteristiche ed esigenze organizzative; poichè non esiste una one best diversity strategy ogni organizzazione, a seconda del contesto in cui si trova ad operare (storico, economico, politico, normativo), delle sue caratteristiche (valori, mission, strategie, processi, risorse) e del momento che sta attraversando, potrà trovare più utili alcuni strumenti rispetto ad altri. Ricordiamo poi che all interno della Guida i termini Diversity Management e gestione delle diversità delle persone vengono usati indistintamente come sinonimi, così come organizzazione e azienda, responsabile HR, HR manager e responsabile delle risorse umane. VI

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