Associazione Italiana per la Direzione del Personale

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1 Associazione Italiana per la Direzione del Personale REALIZZARE LA STRATEGIA AZIENDALE ATTRAVERSO LE RISORSE UMANE E LA BSC Prof Mario D Ambrosio

2 Trasformare la strategia in risultati

3 GLOBALIZZAZIONE GOVERNANCE STRATEGIA IL NUOVO SCENARIO DEL MERCATO GLOBALE HA DETERMINATO LA NASCITA DI NUOVI PARADIGMI ECONOMICI, PRODUTTIVI E ORGANIZZATIVI COSTRUITI ANCHE IN FUNZIONE DELLE NUOVE LEVE DI CREAZIONE DI VALORE E DI COMPETITIVITA NEI PAESI PIU SVILUPPATI.

4 STRUTTURA PERSONE RISULTATI L IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA conseguire un allineamento strategico dei comportamenti delle persone chiave dell organizzazione, in modo da conseguire i risultati di business pianificati

5 OTTIMIZZARE LA GESTIONE DELLE HR ATTRAVERSO LA PEOPLE STRATEGY RIFERIMENTI Contesto economico Business Strategy Contesto aziendale organizzativo e H.R. Leve di gestione Politiche Progetti Processi Azioni e prassi Misurazioni PEOPLE STRATEGY Fattori di allineamento Governance Leadership Comunicazione Org. Normativa

6 IL PROBLEMA 60% delle organizzazioni non presenta un legame tra la strategia e il budget 70% delle organizzazioni non presenta un legame tra gli incentivi del middle manag ement e la strategia 85% dei gruppi di vertice si occupa per meno di un ora al mese di discutere la strategia 95% delle risorse non capisce le strategie della propria organizzazione 90% delle organizzazioni fallisce nell attuare le proprie strategie David P. Norton ottobre 2001

7 PERCHÉ È COSÌ DIFFICILE REALIZZARE LA STRATEGIA? La fonte del valore si è spostata dagli asset tangibili a quelli intangibili. Percentuale del valore di mercato riferito a... Asset intangibili 38% 62% 80% Asset tangibili 62% 38% 20% Brooking Institute analysis of S&P500 companies

8 CREARE VALORE DAGLI ASSET INTANGIBILI È DIVERSO Gli asset intangibili non hanno un impat to diretto sui risult ati finanziari. Generalment e hanno un impatto di secondo o terzo livello. Formazione Qualità del servizio Fiducia del cliente Fidelizzazione del cliente Fatturato Information Technology

9 CREARE VALORE DAGLI ASSET INTANGIBILI È DIVERSO Gli asset intangibili richiedono diversi ingredienti interdipendenti nella creazione di valore. Organizzazione Leadership + + Processi VALORE PER L AZIONISTA + + Clima IT + + Competenze Gli investimenti strategici devono essere correlati

10 I SISTEMI MANAGERIALI ATTUALI NON SONO STATI DISEGNATI PER A GESTIRE I D P LA COMPLESSITÀ DEGLI ASSET INTANGIBILI Sistemi di valutazione Conto economico Sistemi di creazione del valore Stato patrimoniale Misurano il macro valore (es. market-to-book ratio) Non misurano il valore dei singoli asset intangibili Non descrivono elementi che creano valore, quali: tempi di ciclo livelli di competenza Non trattano le relazioni di causa ed effetto

11 LE PROSPETTIVE DELLA CREAZIONE DI VALORE Un sistema manageriale per integrare la rappresentazione di asset tangibili e intangibili l esigenza di risultato a breve la continuità/miglioramento di risultato nel medio/lungo deve essere articolato sulle seguenti prospettive: VALORE PER L AZIONISTA VALORE PER IL CLIENTE VISIONE E STRATEGIA VALORE DEI PROCESSI VALORE DELLE RISORSE UMANE

12 L output: INDICATORI DI PRESTAZIONE MANAGERIALE Il gruppo dei Senior Managers come Project Team traduce le strategie in obiettivi strategici e in indicatori di prestazione: RISULTATI ECONOMICI Per avere successo finanziario come dovremmo ricompensare i nostri azionisti? CLIENTI Per raggiungere la nostra visione come dovremmo comportarci coi nostri Clienti? VISIONE E STRATEGIA PROCESSI INTERNI Per soddisfare i nostri azionisti e clienti in cosa dovrebbero eccellere i nostri processi di business? APPRENDIMENTO E CRESCITA Per raggiungere la nostra visione come dovremmo sostanziare la nostra capacità di cambiare e migliorare?

13 La Mappa Strategica: descrivere la proposizione di valore

14 I PRINCIPI FONDAMENTALI DELLA STRATEGIA, SECONDO PORTER IL TRAGUARDO: un ritorno per l azionista superiore alla media LA PROPOSIZIONE DI VALORE: un insieme di benefici distintivo verso i concorrenti UNA DISTINTIVA CATENA DEL VALORE: svolgere le attività in modo diverso o svolgere attività diverse TRADE-OFFS: cercare di offrire tutto a tutti i clienti comporta il non avere alcun vantaggio rispetto ai concorrenti L IDONEITÀ: tutte le attività dell azienda si devono rafforzare reciprocamente CONTINUITÀ DI DIREZIONE : dimenticare le opportunità non coerenti con la proposizione di valore che contraddistingue l azienda M. Porter, What is Strategy? Harvard Business Review (November-December 1996)

15 IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO Scegliere una distintiva proposizione di valore (prospettiva cliente) Identificare le attività (processi di funzionamento del business) che producono e rilasciano la proposizione di valore Identificare i risultati da perseguire nei confronti dei clienti Legarli verso l alto alle prestazioni finanziarie Legarli verso il basso alle competenze critiche e ai sistemi

16 LA PROSPETTIVA CLIENTE: UNA DISTINTIVA PROPOSIZIONE DI VALORE Differenti strategie richiedono specifiche proposizioni di valore per attrarre e mantenere i clienti traguardo. IL COSTO PIÙ BASSO LA LEADERSHI P DI PRODOTTO SOLUZIONI PER IL CLIENTE Rilasciare una combinazione di qualità, prezzo e facilità di acquisto che nessun altro può assicurare Toyota McDonalds Dell Computer Southwest Airlines Wal-Mart Southern Garden Citrus IL MIGLIOR PREZZO Sviluppare continuamente prodotti che offrono prestazioni superiori ai clienti Sony Mercedes Merck, Johnson & Johnson Intel IL MIGLIOR PRODOTTO Costruire un legame forte con il cliente: fornirgli l insieme completo di prodotti e servizi che gli servono IBM ( ) Goldman Sachs Mobil LA MIGLIOR SOLUZIONE COMPLESSIVA

17 GLI OBIETTIVI SUL CLIENTE PER LE DIVERSE PROPOSIZIONI DI VALORE Offrire prodotti e servizi che sono conformi, tempestivi e di basso costo IL MIGLIOR COSTO COMPLESSIVO Il fornitore con il costo più basso Alta conformità nella qualità Acquisto rapido Selezione appropriata Prodotti e servizi che espandono gli attuali livelli di prestazione verso ciò che è fortemente desiderabile IL LEADER DI PRODOTTO Alte prestazioni di prodotto: velocità, dimensione, accur atezza, peso. Primo a entrare sul mercato Penetrare nuovi segmenti di prodotto LA PIÙ COMPLETA SOLUZIONE COMPLESSIVA Fornire la miglior soluzione complessiva ai nostri clienti La qualità della soluzione fornita Numero di prodotti/servizi per cliente La fidelizzazione del cliente La redditività del ciclo di vita del cliente

18 I TEMI DEI PROCESSI DI FUNZIONAMENTO PROSPETTIVA FINANZIARIA Migliorare la struttura dei costi Strategia di efficienza Migliorare l utilizzo degli asset Valore per l azionista nel lungo periodo Strategia di crescita Nuove fonti di fatturato Aumentare il valore del cliente PROSPETTIVA CLIENTE CLIENTE Prezzo Qualità Disponibilità Selezione del prodotto/servizio Attributi La proposizione di valore del cliente Funzionalità Servizi Partnership o Relazione Brand Immagine TEMI Operazioni Gestione Cliente Innovazione Rapporti con Enti Regolatori e Comunità Processi di Fuzionamento Sviluppare le relazioni con i fornitori Produrre i prodotti e servizi Distribuire ai clienti Fornire servizi ai clienti Gestire il rischio Selezionare i clienti Acquisire i clienti Fidelizzare i clienti Rafforzare e approfondire la relazione con il cliente Identificare nuove opportunità Selezionare i progetti Disegnare e sviluppare nuovi prodotti Lanciare nuovi prodotti Migliorare le prestazioni ambientali e di igiene e sicurezza sul lavoro Gestire i processi regolamentati Rafforzare il rapporto con la comunità

19 LA PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA È IL FONDAMENTO A SU I D CUI P SI BASA LA STRATEGIA PROSPETTIVA FINANZIARIA OBIETTIVI DELL AZIONISTA PROSPETTIVA CLIENTE OBIETTIVI VERSO IL CLIENTE PROSPETTIVA PROCESSI OPERAZIONI GESTIONE CLIENTE INNOVAZIONE RAPPORTI CON ENTI REGOLATORI E COMUNITÀ PROSPETTIVA APPRENDIM ENTO & CRESCITA COMPETENZE TECNOLOGIA CLIMA PER L AZIONE Competenze Formazione Sapere collettivo Sistemi Data Base Reti Consapevolez za strategica Motivazione Allineamento individuale

20 LA MAPPA STRATEGICA COMPLETA PROSPETTIVA FINANZIARIA: i driver della creazione di valore Migliorare la struttura dei costi Strategia di efficienza Costo unitario Migliorare l utilizzo degli asset Asset Turnover Migliorare il valore per l azionista Valore per l azionista ROCE Strategia di crescita del fatturato Rafforzare il valore per cliente Redditività del cliente Creare valore dai nuovi prodotti Nuove fonti di fatturato Quota di mercato Acquisizione dei clienti Fidelizzazione del cliente Soddisfazione del cliente PROSPETTIVA CLIENTE: la distintiva proposizione di valore Attributi PROPOSIZIONE DI VALORE Relazioni Leader di prodotto Soluzioni per il cliente Minor costo totale Immagine Prezzo Qualità Tempo Funzioni Servizio Interazioni Brand PROSPETTIVA PROCESSI: come il valore è creato e sostenuto Operazioni (Processi di produzione di prodotti e servizi) Gestione Cliente (Processi che rafforzano il valore per il cliente) Innovazione (Processi che creano nuovi prodotti/servizi) Rapporti con Enti Regolatori e Comunità (Processi che migliorano i rapporti con ambiente e comunità) PROSPETTIVA APPRENDIMENTO & CRESCITA: il ruolo degli asset intangibili: persone, sistemi, clima e cultura COMPETENZE Risorse motivate e preparate TECNOLOGIA CLIMA PER L AZIONE

21 PERCHÈ LA MAPPA STRATEGICA LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA È UN'ARTE. LA DESCRIZIONE DELLA STRATEGIA INVECE NON DEVE ESSERE UN'ARTE. SE SI È IN GRADO DI DESCRIVERE LA STRATEGIA IN UN MODO PIÙ DISCIPLINATO, SI AUMENTA LA PROBABILITÀ DI AVERE SUCCESSO NELLA SUA REALIZZAZIONE. LA BALANCE D SCORECARD RACCONT A LA STORIA DELLA STRATEGIA: È QUINDI UNA SOLIDA BASE PER RAGGIUNGERE DEI RISULTATI ATTRAVERSO LE PERSONE.

22 Un percorso possibile

23 IL CICLO DI FUNZIONAMENTO Tradurre la strategia Missione/visione Mappe strategiche Balanced Scorecard Traguardi Iniziative Allineare l organizzazione Ruolo Corporate Corporate & SBU SBU & Funzioni di supporto Partner esterni UN ORGANIZZAZIONE FOCALIZZATA SULLA STRATEGIA = BALANCED SCORECARD Il lavoro di ogni persona Consapevolezza strategica Allineament o sugli obiettivi Correlazione Prof. Mario con D Ambrosio gli incentivi Leadership del managemet Sponsorship del capo azienda Coinvolgimento del team di vertice Nuovo modo di gestire Risultati economici generati dalla strategia Una cultura della prestazione Processo continuo Legame con budget Legame con le operations Riunioni manageriali Sistemi di feed-back Processi di apprendiment o

24 LA SEQUENZA DEI CINQUE PRINCIPI 2 TRADURRE 1 MOBILITARE 3 ALLINEARE PROCESSO DI BILANCIO SOCIALE CON LA BALANCED SCORECARD un'organizzazione focalizzata sulla strategia 4 MOTIVARE 5 GOVERNARE

25 COSTRUIRE UN'ORGANIZZAZIONE FOCALIZZATA SULLA STRATEGIA: è un percorso/non succede all'improvviso Organizzazione focalizzata sulla strategia 0 limbo 1 mobilitare 2 tradurre 3 allineare 4 motivare 5 governare risultati Si pensa al cambiamento Mancanza di consenso Confusione su come gestirlo Si sviluppa il progetto Si sviluppa visione e strategia Si mobilita il team di vertice Si definisce il risultato da perseguire Si definisce il programma Si sviluppa la BSC del vertice Si razionalizzano le iniziative strategiche Si disegna il rilascio delle Si costruiscono le BSC delle unità di business Si costruiscono le BSC delle unità di supporto scorecard Calare la strategia nel lavoro di ogni persona Educare/comunicare Allineare gli obiettivi individuali Allineare gli incentivi Installare la management review Sviluppare il sistema informativo sulla realizzazione risultati Legare strategia e budget Legare strategia e gestione operazioni

26 DOVE SI COLLOCA LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE ADESSO? TRADURRE LA STRATEGIA Sviluppare mappe strategiche e Balanced Scorecard ALLINEAMENTO ORGANIZZATIVO Diffondere a cascata le Scorecard su tutta l organizzazione Traguardi & Iniziative Corporate e BU BU e Funzioni di supporto Balanced Scorecard Mappa strategica Comunicazione E D C B A Scorecard individuali Piattaforma di urgenza Incentivi IL LAVORO DI OGNI PERSONA Legare la strategia al comportamento individuale Team di leadership Visione & strategia Riunioni Information Technology Budget & Gestione operazioni LEADERSHIP DEL MANAGEMENT Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership dei dirigenti PROCESSO CONTINUO Sistemi di feedback per facilitare l apprendimento I CINQUE LIVELLI E BEST PRACTICE D PIENAMENTE ATTUATO C AZIONI IN CORSO B PRESO IN CONSIDERAZIONE; AZIONI NON AVVIATE A NON ANCORA PRESO IN CONSIDERAZIONE

27 UN PERCORSO POSSIBILE Fase Architettura del sistema Workshop su strategia per business Sottogruppi sulle prospettive Workshop su misure funzionali Sottogruppo su piano di implementazione Workshop su piano di implementazione Azioni a. Analisi delle condizioni strategiche b. Discussioni sulla strategia per business e sulle relative priorità strategiche per ciascuna prospettiva c1. Presentazione della strategia per business c2. Discussione sugli obiettivi prioritari specifici di ciascuna prospettiva c3. Individuazione delle misure potenziali per gli obiettivi primari d1. Identificazione di fonti di informazioni per i parametri di misura d2. Definizione della relazione obiettivoparametro di misura e1. Commento sulle misure proposte e2. Identificazione dei traguardi per ciascuna misura e delle iniziative e3. Messa a punto dello schema di comunicazione dell approccio al personale interessato f1. Formalizzazione di traguardi e iniziative per ciascuna misura f2. Sviluppo di metriche coerenti con la strategia per i livelli organizzativi interni alle funzioni g1. Presentazione e approvazione sul legame tra strategie, obiettivi, misure, traguardi, iniziative g2. Presentazione del piano di comunicazione ai collaboratori g3. Presentazione del sistema di monitoraggio su avanzamento risultati Risultati Consenso sulle modalità di implementazione dell approccio Consenso sulla presentazione della strategia e della priorità Consenso su impatti strategici, focus e indicatori di misura per ciascun business gestito relativamente alla funzione esaminata Proposta di parametri di misura per ciascun obiettivo strategico Concetto di misura coerente con strategia e obiettivi Proposta di traguardi e iniziative per ciascuna misura, ai diversi livelli organizzativi funzionali Commitment in tutta le unità funzionali sulla strategia e sulla logica della misura Chi Responsabile Divisione, Responsabile Risorse Umane Responsabile Divisione, Responsabili del 1 livello di struttura Responsabili del 1 livello di struttura (in sottogruppi) Responsabile Divisione, Responsabili 1 livello di struttura e alcuni 2 livelli Responsabili del 1 livello di struttura e alcuni 2 livelli (in sottogruppi) Responsabile Divisione, Responsabili di 1 e 2 livello di struttura Tempi Sett. 1-3 Sett. 4 Sett. 5-7 Sett. 8 Sett Sett. 12

28 Risultati realizzati

29 THE BALANCED SCORECARD CREATES THE POTENTIAL FOR ALIGNMENT OF COMPANY, ORGANIZATIONAL AND INDIVIDUAL GOALS Organizational and individual Goal Misalignment Balanced Scorecard Chrysler Group Goals The Scorecard Cascade Process Provi des us with an Approach for Aligning Functional Strategies with Chrysler Group Goal s

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